摘 要：隨著高校的不斷壯大，零星工程項目日益增多，有效控制成本對于高校資源的優(yōu)化配置與持續(xù)發(fā)展至關(guān)重要。本文結(jié)合WBS工作分解和掙得值理論構(gòu)建高校零星維修工程成本控制模型，運用成本控制模型對高校零星維修工程進(jìn)行成本偏差分析，通過因素分析法為高校零星維修工程提出成本管理對策。

關(guān)鍵詞：高校零星維修項目；成本管理；成本控制模型文章編號：2095-4085（2025）02-0193-03

0 引言

隨著高校規(guī)模的不斷擴大和基礎(chǔ)設(shè)施的老化，維修改造工程在高校校園中扮演著越來越重要的角色。由于零星維修工程的特殊性，其成本管理面臨著預(yù)算成本測算不準(zhǔn)確、簽證管理不規(guī)范、缺乏動態(tài)成本管理、管理人員專業(yè)能力差等諸多挑戰(zhàn)。如何有效控制零星維修工程成本，提高資金使用效率，成為高校管理者亟待解決的問題。

1 高校零星維修工程成本管理現(xiàn)狀分析

高校零星維修工程成本管理所存在的問題，概括起來主要有管理制度不完善、預(yù)算成本測算不準(zhǔn)確、缺乏動態(tài)成本管理和管理人員專業(yè)能力差等四個方面［1］。

1.1 管理制度不完善

高校在財政預(yù)算管理上偏重完成率指標(biāo)，卻忽視了對零星維修工程費用的精細(xì)化成本控制及其管理流程的優(yōu)化，缺乏從始至終的全面管控意識，導(dǎo)致了眾多零星維修工程頻繁超出預(yù)算的情況。

1.2 預(yù)算成本不準(zhǔn)確

施工所需成本的估算未能精確融合現(xiàn)場實際施工條件、進(jìn)度安排以及人力、材料、機械等因素，設(shè)計深度不足且未全面考量現(xiàn)場實際狀況，從而使得預(yù)算金額與實際成本間產(chǎn)生了顯著的偏差。

1.3 缺乏動態(tài)成本管理

高校零星維修工程實施過程中，往往缺乏對維修改造工程的動態(tài)監(jiān)控。鑒于工期緊迫，成本管理人員在項目實施過程中常易忽視成本控制工作，致使項目成本缺乏即時的監(jiān)督與管控，加之變更簽證流程不規(guī)范，進(jìn)一步加劇了成本控制的滯后性。

1.4 管理人員專業(yè)能力差

成本管理人員因?qū)I(yè)知識和實踐經(jīng)驗不足，難以有效地執(zhí)行成本管理和控制任務(wù)。而高效的成本管理與控制需要工程管理人員精通設(shè)計、預(yù)算、施工、驗收及結(jié)算等全鏈條的成本管理能力，這一要求對高校零星維修工程的成本管理工作構(gòu)成了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

2 工程狀況分析

SX某大學(xué)自1958年創(chuàng)建，在2021年完成從臨汾到太原的校區(qū)遷移。新校區(qū)占地1443.3畝，建筑面積達(dá)85.54萬m2。隨著校園的遷建，大量維修改造工程接踵而至。這些工程涵蓋多個專業(yè)領(lǐng)域，復(fù)雜性高，且大部分由后勤管理處牽頭，并集中在暑假期間進(jìn)行，以便不影響正常教學(xué)秩序。然而，工程規(guī)模龐大、涉及面廣、技術(shù)復(fù)雜等特性，給管理部門帶來了極大挑戰(zhàn)，成本控制成為重中之重。

學(xué)校遷建3年以來，維修改造工程費用呈現(xiàn)出顯著的逐年遞增態(tài)勢（見圖1）。

3 學(xué)校管道維修成本管理中存在的問題

在2022年至2024年期間，維修改造工程呈現(xiàn)出逐年遞增的趨勢，其中管道維修改造工程占據(jù)了歷年維修改造項目總量的約20%。管網(wǎng)維修項目主要是給水管道維修和暖氣管道維修。一方面，頻繁的維修需求使得成本不斷累積，侵占了學(xué)校有限的資金資源；另一方面，腐蝕老化的不確定性以及維修工作的復(fù)雜性，又給造價的精準(zhǔn)預(yù)估與有效控制帶來了極大挑戰(zhàn)，使得在保障管道系統(tǒng)正常運行與合理控制成本之間，難以找到一個完美的平衡點，導(dǎo)致歷年管網(wǎng)維修改造的費用常常突破預(yù)算。

4 學(xué)校管道維修項目成本管理策略

學(xué)校近幾年管道維修項目的結(jié)算金額均出現(xiàn)了超支現(xiàn)象。2024年，維修改造部門根據(jù)成本控制理論建立了一整套成本控制模型，為學(xué)校管道維修改造提出了管理策略，旨在達(dá)到控制成本的目的。

4.1 強化前期規(guī)劃立項與預(yù)算管理

（1）詳細(xì)立項方案設(shè)計。在工程立項啟動前，組織專業(yè)人員對需維修改造區(qū)域進(jìn)行全面細(xì)致勘察，要求設(shè)計單位提供多套方案并進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟比選，以確保方案在滿足功能需求的同時，實現(xiàn)成本最優(yōu)化［2］。

（2）精準(zhǔn)編制預(yù)算。基于詳細(xì)設(shè)計方案，結(jié)合市場價格信息，編制準(zhǔn)確、詳盡的工程預(yù)算。預(yù)算編制過程中，充分考慮各種可能的費用支出，包括不可預(yù)見費，并明確各項費用的計算依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。同時，聘請第三方專業(yè)造價人員對預(yù)算進(jìn)行嚴(yán)格審核，以確保預(yù)算的合理性和準(zhǔn)確性。

4.2 強化招標(biāo)管理

應(yīng)優(yōu)化招標(biāo)策略，依據(jù)工程項目的特性和需求，精心挑選適宜的招標(biāo)方式。在招標(biāo)文件中，需清晰界定工程范圍、技術(shù)規(guī)格、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及施工期限等核心要素，并在評標(biāo)環(huán)節(jié)中，全面評估投標(biāo)單位的資質(zhì)水平、歷史業(yè)績、報價合理性及施工方案的創(chuàng)新性與可行性，旨在遴選出性價比最優(yōu)的中標(biāo)單位。

4.3 加強施工過程成本管控

（1）強化變更管理，構(gòu)建嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓こ套兏鼘徟w系，明確變更流程和責(zé)任。同時，做好變更記錄和存檔工作，以便后續(xù)成本核算和追溯［3］。

（2）現(xiàn)場簽證要明確簽證的范圍、內(nèi)容和要求。對簽證事項進(jìn)行認(rèn)真核實，對于隱蔽工程的簽證，必須在隱蔽前進(jìn)行驗收并做好記錄，以防止事后補簽或虛假簽證。制定合理的施工進(jìn)度計劃，把成本控制目標(biāo)分解到各個階段，以便及時發(fā)現(xiàn)偏差并采取措施進(jìn)行調(diào)整。

4.4 提升人員成本控制意識與能力

應(yīng)針對后勤管理處及相關(guān)工程管理人員，開展成本控制知識和技能培訓(xùn)，以提高他們對成本控制重要性的認(rèn)識，并掌握成本控制的方法和技巧。培訓(xùn)內(nèi)容可包括工程造價管理、合同管理、采購管理等方面。

5 管道工程成本管理模型

管道工程作為每年維修改造的重要組成部分，其造價與總體的施工進(jìn)度對整個項目影響深遠(yuǎn)。因此，在2024年暑期開展的維修改造項目中，著重將管道工程作為實施成本控制模型理論的關(guān)鍵領(lǐng)域［4］。

5.1 成本管理模型建立

（1）WBS工作分解，以2024年暖氣管網(wǎng)改造工程為例（見圖2）。

（2）針對高校維修改造工程，依據(jù)WBS（工作分解結(jié)構(gòu)）細(xì)化所得的單位工程項目，結(jié)合維修改造工作的緊迫程度與高校的教學(xué)科研規(guī)劃，科學(xué)安排在暑假期間執(zhí)行維修改造任務(wù)，并制定詳盡的維修改造施工計劃。

1）項目準(zhǔn)備階段，為期1周。完成施工圖紙的審核和會審，確保施工方案的合理性；組織施工隊伍，進(jìn)行技術(shù)交底和安全教育；準(zhǔn)備施工所需的材料、設(shè)備和工具。

2）施工階段，為期5周。①北區(qū)1#辦公樓暖氣管更換。拆除舊管道和閥門，清理現(xiàn)場；安裝新管道和閥門，包括鍍鋅鋼管、焊接法蘭閥門等；進(jìn)行管道支架和絕熱處理；進(jìn)行系統(tǒng)調(diào)試。②北區(qū)3#辦公樓暖氣管更換。與北區(qū)1#辦公樓暖氣管更換相似，但具體工程量和材料有所不同。③南區(qū)誠德電工房主管更換。挖溝槽土方，進(jìn)行管道拆除和安裝，包括直埋式預(yù)制保溫管等；進(jìn)行路面拆除、水泥混凝土澆筑、砍挖灌木叢及根、栽植灌木等工作；進(jìn)行系統(tǒng)調(diào)試。④行建園暖氣管更換。開孔（打洞），進(jìn)行墻面抹灰，清理現(xiàn)場；拆除舊管道，安裝新管道，包括直埋式預(yù)制保溫管、塑料管等；進(jìn)行系統(tǒng)調(diào)試。⑤南區(qū)21#～22#樓暖氣管更換。拆除舊管道，安裝新管道，包括鍍鋅鋼管、焊接法蘭閥門等；進(jìn)行管道絕熱處理；進(jìn)行暖氣片拆除、鑄鐵散熱器安裝、打洞（孔）、套管安裝、堵洞等工作；進(jìn)行墻面噴刷涂料、天棚噴刷涂料、鋼筋混凝土構(gòu)件拆除、混凝土構(gòu)件拆除、塑料卷材樓地面鋪設(shè)、基坑土方、回填方、墊層等工作；進(jìn)行系統(tǒng)調(diào)試和腳手架搭拆。

5.2 項目驗收階段

邀請建設(shè)單位和監(jiān)理單位進(jìn)行竣工驗收。驗收合格后，辦理工程結(jié)算和移交手續(xù)?？偣て陬A(yù)計7周，49天。

5.3 根據(jù)廣聯(lián)達(dá)計價軟件GCCP6.0做出預(yù)算（見表1）

5.4 管道工程項目成本控制

根據(jù)學(xué)校以往年度的維修改造計劃，2024年重點對暑期管道維修工程進(jìn)行監(jiān)控，以25d為一個監(jiān)控周期，對已經(jīng)結(jié)束的工程計算預(yù)算成本和實際成本，運用掙得值法成本控制模型進(jìn)行偏差分析。

掙得值法應(yīng)用時，需要從工程項目中提取數(shù)據(jù)，通過監(jiān)控得到項目計劃工作量的預(yù)算費用（BCWS）、已完成工作量的實際費用和已完成工作量的預(yù)算成本。其中，計劃工作量的預(yù)算費用（BCWS）是指計劃完成的預(yù)算金額；已完成工作量的實際費用（ACWP）是指項目實施過程中某階段實際完成的工作量所消耗的工時；已完成工作量的預(yù)算成本（BCWP）是指項目實施過程中某階段按實際完成工作量及按預(yù)算定額計算出來的工時（或費用）。掙得值方法通常通過四個評價指標(biāo)對項目進(jìn)行監(jiān)控，包括分析實際使用成本與預(yù)算成本的費用偏差CV、分析預(yù)算進(jìn)度與實際進(jìn)度的進(jìn)度偏差SV、分析預(yù)算費用與實際費用比例的費用執(zhí)行指標(biāo)CPI、分析項目掙得值與計劃值之比的SPI。本次研究使用費用偏差CV作為項目案例的預(yù)算與實際費用之間分析的方法［5］。

CV是指項目推進(jìn)過程中BCWP與ACWP之間的差異，其計算公式為：CV=BCWP-ACWP。當(dāng)CV={X|X＜0}時，表示執(zhí)行效果不佳，即實際消耗人工（或費用）超過預(yù)算值即超支；當(dāng)CV={X|X≥0}時，表示實際消耗人工（或費用）低于或等于預(yù)算值，表示該項目有節(jié)余或符合預(yù)期。以下是25天的預(yù)算成本（見表2）。

通過表2可知，已完成暖氣管網(wǎng)工程BCWP=238433.61。根據(jù)施工單位簽證單，匯總費用計算：ACWP=229410.28；根據(jù)計算F（X）=CV（×）gt;0實際支出小于預(yù)算，成本符合要求，同時SV=0實際進(jìn)度符合預(yù)期。

6 結(jié)語

通過應(yīng)用成本控制模型，該學(xué)校防水零星維修項目的成本控制效果顯著。同時，進(jìn)度符合預(yù)期，項目正在有序推進(jìn)。與歷年管道工程成本分析對比顯示，2024年實施的成本管理措施成效顯著，為掙值法應(yīng)用于維修改造奠定了實踐基礎(chǔ)，高效驗證了維修改造工程成本控制模型的有效性，開創(chuàng)了高校維修改造工程成本管理的新模式。

參考文獻(xiàn)：

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［4］劉芳，張巖.建設(shè)項目全過程造價管理與控制［J］.煤炭技術(shù)，2011，30（7）：263-265.

［5］王曉靜.探討工程造價全過程管理的重點問題和對策［J］.價值工程，2019，38（34）：33-34.

作者簡介：武秀琦（1973—），女，工程師，工學(xué)碩士。研究方向：給水排水與工程造價管理。