為什么講道理沒有用

前段時間，我和總裁班的一位企業(yè)家學員交流，他跟我抱怨：“我天天跟員工講道理，每次開會都講，但卻沒有用，不該出的錯，還是天天出錯，我做了很多工作，但團隊一點改變都沒有。”

我當時就跟他講：“在職場上，最沒用的行為，就是講道理。人只有撞了南墻，撞到頭破血流，才會幡然醒悟。人性的本質(zhì)，就是痛了才能醒，感覺疼了才會開始反思自己的行為，重新審視自己的選擇。就像小孩子，他從來不會相信火會燙人，直到他真正被燙傷。”

很多管理者，在日常工作中，特別喜歡長篇大論地給下屬講道理，談情懷。

當員工對目標不興奮，缺乏動力時，管理者總希望能以理服人，會跟員工講他應該勤奮、努力，創(chuàng)造更多的價值，談加班，談情懷，一味地強調(diào)奉獻、奉獻、奉獻，以為這樣，員工就能有所改變。

但是，員工對此完全不買賬，一點作用都沒有，哪怕工作沒做完，下班該走還是走。他們要么把你的話當成耳旁風，要么表面上很努力，但實際上卻在敷衍你，根本不會出成績。

為什么會出現(xiàn)這樣的問題？本質(zhì)是因為人與人之間是不同的。

一千個讀者，就有一千個哈姆雷特。你和員工，所在的圈層、所有的利益都不同，看待事情的角度，也會不同。你認同的道理，員工未必會認同。

莫言說過：“真正能說服一個人的，從來不是道理，而是南墻；能點醒一個人的，從來不是說教，而是磨難?！?/p>

就算你是老板，就算你講得很有道理，但讓員工真正愿意做出改變的，還是在自己撞了南墻，痛過之后，才會有改變的想法。

真正能說服一個人的，是“南墻”

一個人能否真正成長起來，首先得看他自己，其次才是你的輔導和幫助。

如果下屬沒有成長的意識，沒有成長的欲望，那么，無論你講再多道理，做再多的輔導和幫助，也很難真正起到你想要的效果。

那么，管理者具體應該怎么做？給你幾個建議：

首先，允許員工犯錯。

我們每個人都有犯錯的時候，一個人犯錯的時候，往往也是他成長最快的時候。在日常工作中，員工犯錯了，我們總能聽到類似的話：“你怎么做事的，這點事都做不好！”“再辦不好，就給我走人?！庇绕涫菍π聛淼膯T工，很多管理者會缺乏耐心，會劈頭蓋臉地張口就罵。

這很容易打擊員工做事的信心，遇到類似的事情時，很容易畏首畏尾。當所有人都變成不犯錯的“好員工”，這其實會給組織帶來巨大的風險。作為管理者，我們要在一定范圍內(nèi)給員工試錯的空間。

可口可樂CEO曾說：“如果員工一直不犯錯，那就表明工作上不夠努力?！毙〉揭粋€文件打印，大到流失一個大客戶，只要是人組成的公司，就不可能不犯錯。犯錯后及時回顧糾偏，讓公司所有人都認識到這個錯誤，并為之做出改變，最后得到成長，這才是鼓勵犯錯存在的意義。

其次，承擔風險，并提供支持。

允許下屬犯錯，并不是說你就要袖手旁觀，眼睜睜地看著他出錯，承擔后果，而是要承擔他犯錯的風險。

作為管理者，你要有一個心態(tài)——員工犯錯再正常不過，畢竟每個人的工作能力、工作習慣都不同。員工犯錯以后，要給予他們支持和幫助，幫助他們把錯誤的事情做好、做對。

最后，要有方法，善于復盤。

不論多么有經(jīng)驗的員工，都有可能犯錯。但不是去放任錯誤，而是要從中總結(jié)經(jīng)驗、找問題。下屬撞了南墻，最重要的，不在于錯誤本身，而在于能從錯誤中獲得什么。所以，你要有方法，要善于復盤，從中吸取經(jīng)驗和教訓。

南墻都叫不醒的人，怎么辦

當然，也會存在這樣一種情況：碰到那種連“南墻”都叫不醒的人，該怎么辦？

做管理，我們不害怕下屬犯錯誤，但不能犯同一個錯誤。我經(jīng)常跟我的下屬講，一個坑，你可以栽倒兩次，絕對不能栽倒三次。一個人重復掉進同一個坑里，只能說明這個人沒有想要改變的想法，沒有把自己犯的錯誤往心里去，所以他才會一犯再犯。

巴西作家保羅·柯埃略有句話：“當你重復犯某個錯誤，它就不再是一個錯誤，而是一個決定?！边@個決定，就是他通過行動告訴你：“我就是不愿意改變。”一個人如果不愿意改變，無論你再怎么輔導，再怎么培養(yǎng)，都是沒有效果的。

這時，你要提高識人用人的能力。

比如，玻璃心的人，往往難堪大用，可能失敗一次，就一蹶不振了；而樂觀皮實的人，百折不撓，會把這次的失敗當成下一次成功的跳板。一個人鐵板一塊、油鹽不進，怎么做都沒用的時候，就一定要“痛下殺手”。

做管理，要有菩薩心腸，但也要有霹靂手段。你這時心軟，下不去手，對團隊而言，是巨大的傷害。最后，總結(jié)一下：人是叫不醒的，只能痛醒。真正能說服一個人的，從來不是道理，而是南墻。撞南墻的事兒，一定要讓員工自己去撞一下，撞了之后，他才能真正長記性。

（摘自《商界》）