我從企業(yè)實踐經驗出發(fā)，建議對各項指標進行多維度對標。不僅要與預算指標、自身歷史同期數據對比，還要和行業(yè)平均水平、主要競爭對手的數據比較。相應地，指標結果的閉環(huán)應用，要將考核與評價區(qū)分開來。

考核主要是和年初預算、歷史同期做比較。要是完成了預算指標，同比有增長，考核結果就不錯，年終獎勵和工資漲幅也會更高。不過，考核結果好，不代表評價結果一定好。評價結果還得和行業(yè)平均水平、主要競爭對手對比。比如人均產值，就算完成了年度預算指標，同比也有較大進步，但要低于行業(yè)平均水平和主要競爭對手，評價結果就不理想，說明在人均產值上我們不占優(yōu)勢。

所以，只要完成預算指標和同比提升要求，年初定好的獎勵就該兌現，這是基本的績效契約精神?？梢窃u價結果不好，人均產值缺乏競爭力，晉升可能就沒機會了，更無法承擔更大責任、獲得更大平臺。要是和社會平均水平、主要競爭對手比，指標差距還在拉大，又拿不出有效解決辦法，看不到好轉趨勢，甚至可能面臨降級或被辭退。

人均產值只是一個例子，組織生存的兩個基本原則在企業(yè)實際經營中應用廣泛。如果把組織各維度關鍵指標，都按照這兩個原則比對、考評應用，經過長時間訓練與積累，組織的能力必然能夠得到提升。