集團企業(yè)的資金往來較為復雜，資金流動量大，所以司庫建設是必不可少的管理活動之一。為了進一步提高資金的分配和使用效率，在司庫視角下采用資金集中管理模式是明智之舉。但研究過程中發(fā)現(xiàn)，部分集團企業(yè)缺少財務共享理念、組織架構(gòu)較為臃腫、配套制度不夠完善、業(yè)務流程較為繁瑣，諸如此類問題在很大程度上制約著企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展。鑒于此，本文提出構(gòu)建財務共享服務中心、完善組織機構(gòu)和管理制度、優(yōu)化業(yè)務流程等應對策略，以期提供有益參考。

現(xiàn)階段，已經(jīng)有許多集團企業(yè)認識到資金集中管理的優(yōu)勢所在，但在管理實踐中，受到業(yè)務規(guī)模、歷史遺留問題和改革本身的漸進性影響，司庫體系下的資金集中管理效率不達預期。各分支機構(gòu)仍采用個性化的資金管理制度，沒有按照司庫管理的新標準和新要求來規(guī)范自身行為，導致集團企業(yè)在銀行賬戶控制、資金風險控制、資源調(diào)度等方面嚴重受阻，不利于企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。因此，本文對司庫視角下集團企業(yè)加強資金集中管理存在的問題進行探討，具有重要的現(xiàn)實意義。

集團企業(yè)加強資金集中管理的意義

有利于提高資金決策的科學性 資金是企業(yè)的“血液”，關系著所有生產(chǎn)運營活動的有效性，因此，只有資金決策保持相對的科學合理，才有可能幫助企業(yè)達成效益目標。對于大型集團企業(yè)來說，采用資金集中管理模式是提高資金決策的有效路徑。通過全面掌握分散資金的儲備情況與使用情況，集團總部就能從全局角度出發(fā)，基于有效數(shù)據(jù)信息制定出更為科學的資金分配方案，尤其是提高預算計劃的合理性。各分支機構(gòu)、業(yè)務單元按照總部的資金決策開展相關工作，大幅提高績效表現(xiàn)力。

有利于控制財務風險，提高企業(yè)競爭力 相比于普通企業(yè)，大型集團企業(yè)的資金需求量更大，資金往來頻繁，且資金活動更為復雜。如果沒有對分散資金進行統(tǒng)一管理，就容易出現(xiàn)資金浪費的情況。而資金具有時間價值，加強資金集中管理，有助于將有限的資金分配到合適的領域，利用時間差來提高資金利用效率，這意味著企業(yè)能夠有效控制成本，從而降低財務風險，為企業(yè)的市場競爭打好財務內(nèi)控基礎。

司庫視角下集團企業(yè)加強資金集中管理存在的問題

財務共享理念不夠深入 財務共享是適合大型集團企業(yè)財務轉(zhuǎn)型發(fā)展的重要理念，但有的企業(yè)目前尚未形成財務共享的基礎環(huán)境，不利于資金集中管理模式的應用。受到成本因素、技術(shù)因素等的影響，有的集團企業(yè)尚未構(gòu)建財務共享服務中心，未將大數(shù)據(jù)、云計算和人工智能等先進技術(shù)投入資金集中管理領域中。所運行的財務系統(tǒng)只能滿足基礎的會計核算與數(shù)據(jù)登記儲存等工作，不能實現(xiàn)對資金數(shù)據(jù)的自動化監(jiān)測和分析，不利于提高財務分析和決策效率。與此同時，財務共享服務中心的建設與各分子公司的信息化能力息息相關，盡管集團總部擁有先進的系統(tǒng)和財務團隊，但分子公司的信息化建設若是過于滯后，也會影響資金數(shù)據(jù)的傳輸共享，無法形成上下協(xié)作的辦公環(huán)境。

組織架構(gòu)有待優(yōu)化 集團企業(yè)通常存在部門多、業(yè)務單元多和人員數(shù)量多的情況，因此，有的企業(yè)會因組織架構(gòu)臃腫而影響資金管理效率。組織架構(gòu)的不合理一般表現(xiàn)在兩個方面，一是部門冗余。部門與部門之間有職能上的交叉，導致工作內(nèi)容重復以及流程重復，在資金審批時造成拖延，資金需求方往往不能在短時間內(nèi)快速得到資金支持，致使工作延誤。二是人力資源分配不合理。給有的項目分配人員多，給有的項目分配人員少，沒有按照其真正的人力需求來進行人崗適配，導致資金難以合理地規(guī)劃給項目運營、人員薪酬等領域，很可能出現(xiàn)資金浪費或資金緊缺的不良現(xiàn)象。

配套制度不夠完善 資金集中管理模式與傳統(tǒng)模式有許多不同，若新模式下的流程和責任等內(nèi)容未以制度化形式體現(xiàn)，員工有可能因懈怠心理而忽略該項改革活動。配套制度不完善主要體現(xiàn)在三個方面，一是績效制度未更新。如何對資金集中管理流程下每一部門、個人進行績效考核，是集團企業(yè)不可避免的問題。例如，某員工因數(shù)據(jù)匯報失誤而造成資金分析結(jié)果錯誤，若無績效考核作為約束，則該員工就不會受到績效懲戒，久而久之，資金集中管理將流于形式。二是風險制度未更新。資金集中管理的目的之一是防控風險，而財務制度中缺少有關風險預警、風險識別與匯報、風險應對等內(nèi)容，使得人員就算發(fā)現(xiàn)了資金風險，也不知該如何匯報、向誰匯報、何時匯報。三是總部與分子公司的資金管理制度缺少協(xié)同性。集團企業(yè)的下屬分支機構(gòu)很可能跨越地域、國家，每一個地區(qū)都有特殊的地方政策，所以企業(yè)的資金管理制度有個性化內(nèi)容。但在資金集中管理模式下，各分子公司未與總部保持高度一致，未在保留個性化內(nèi)容的前提下與總部形成統(tǒng)一規(guī)則，不利于司庫對資金的集中控制。

業(yè)務流程存在矛盾 相較于一般的企業(yè)，集團企業(yè)的業(yè)務規(guī)模通常更為龐大，分子公司的數(shù)量較多且地域分散，其資金活動很可能未納入集團總部的監(jiān)控之下。若按照以往的資金管理流程，分子公司的資金分配與使用就會顯示出隨意性，資金閑置或浪費的現(xiàn)象將長期存在。而改革工作具有漸進性的特點，在運行司庫體系的初步階段，分散管理與集中管理之間必然發(fā)生流程方面的矛盾，因此，如何優(yōu)化資金管理流程，是集團企業(yè)應重點關注的問題之一。

司庫視角下集團企業(yè)加強資金集中管理的優(yōu)化策略

加快構(gòu)建財務共享服務中心 財務共享服務中心是一個龐大的系統(tǒng)，集團企業(yè)可借助該系統(tǒng)來完成資金集中管理改革。在財務共享服務中心內(nèi)設置三個有關司庫管理的平臺，分別是工作平臺、決策平臺、數(shù)據(jù)整合平臺。首先，工作平臺用于集中處理集團所有資金工作，比如審批、數(shù)據(jù)登記、單據(jù)憑證錄入等。司庫的資金工作要與傳統(tǒng)財務部門相獨立，建立獨立的資金池，只有司庫管理人員才能統(tǒng)一調(diào)配池中資金，專項解決資金流通不詳細和資金儲備不足等的問題。其次，決策平臺主要用于完善核心業(yè)務。針對“三重一大”的業(yè)務內(nèi)容，司庫管理者和董事會、監(jiān)事會等均可在該平臺內(nèi)獲取資金數(shù)據(jù)。平臺內(nèi)提供融資分析和投資分析等“數(shù)智化”工具，供管理者進行決策參考。最后，數(shù)據(jù)整合平臺用于聯(lián)通總部與各子公司的財務系統(tǒng)。各分子公司按照既定的數(shù)據(jù)報送格式、口徑等進行數(shù)據(jù)上傳，數(shù)據(jù)整合平臺作為中轉(zhuǎn)站，利用大數(shù)據(jù)和云計算等技術(shù)來實現(xiàn)數(shù)據(jù)篩選清理，形成初步的財務報表后再轉(zhuǎn)入工作平臺和決策平臺。在這種層層遞進的標準化流程下，司庫對集團的資金使用情況能夠形成全面掌握，并在財務共享服務中心的技術(shù)幫助下，大幅提高財務分析和決策效率。

完善組織架構(gòu)和人員配置 一方面，集團企業(yè)應完善組織架構(gòu)。對冗余的部門和崗位進行剔除，避免資金審批或劃撥等流程中出現(xiàn)責任交叉導致的推諉現(xiàn)象。例如，財務部門、預算管理辦公室的預算崗位、財務共享服務中心的司庫管理團隊，其中就存在著職能的交叉，資金申請要經(jīng)過財務部門的核算，再經(jīng)由預算辦公室的預算分析，最后抵達司庫系統(tǒng)，架構(gòu)復雜導致流程復雜。集團企業(yè)可考慮直接取消預算辦公室，由財務部門完成核算與預算分析，后由司庫系統(tǒng)完成審批與支付，大幅提高了資金事項的處理效率。另一方面，高質(zhì)量的人才是支持司庫管理的關鍵。集團企業(yè)應做好人力資源規(guī)劃，明確司庫集中管理模式下的所需的人員數(shù)量、質(zhì)量等標準，科學制定人才引進和培養(yǎng)計劃，使兼?zhèn)錁I(yè)務融合能力、數(shù)據(jù)分析能力、溝通協(xié)調(diào)能力的綜合型管理會計來承擔資金集中管理責任，提高司庫管理下的人崗匹配度，為具體的實踐工作打好人才基礎。

制定配套的司庫資金集中管理制度 首先，完善資金集中管理的績效考核制度。給不同崗位員工匹配不同的資金管理責任，并建立與之相對應的考核指標。例如，司庫下發(fā)資金計劃，業(yè)務人員須按照其中的應收賬款指標來約束自身銷售行為，不可為了增加訂單成交率而盲目簽訂賒銷合同。若應收賬款占比超過司庫的風險預警線，則該業(yè)務團隊應受到績效考核的扣分處理，嚴重情況下還應受到獎金扣除等的懲戒。以此類推，所有與資金集中管理的任務都應分配至不同的崗位和部門，并借助差異化的績效考核制度形成內(nèi)部監(jiān)督，避免違規(guī)操作行為。其次，完善風險管理制度。制定科學的風險識別與預警機制。例如，由司庫的工作平臺編制年度的資金支付計劃，并細化至年度、季度和月度，當各業(yè)務單元執(zhí)行資金計劃時，平臺對資金數(shù)據(jù)的變動進行動態(tài)化的監(jiān)測，若發(fā)現(xiàn)異常情況，平臺即可在最短時間內(nèi)發(fā)出預警信號。該信號傳遞至決策平臺，便于管理者對資金計劃進行重新審批和評估，最大限度降低企業(yè)的經(jīng)濟損失，將這一流程體現(xiàn)在風險管理制度中，為所有人員提供風險事件下的處置依據(jù)。最后，提高分子公司與總部在制度規(guī)范方面的一致性。集團應做好各分子公司的調(diào)研工作，了解其在日常業(yè)務中的個性化資金管理流程，使制度的優(yōu)化工作更加科學合理，盡量使分子公司與總部的資金管理制度保持原則上的一致性。

分階段優(yōu)化業(yè)務流程 為促進子賬戶與總賬戶之間的有效對接，集團企業(yè)應分階段優(yōu)化業(yè)務流程，分別從資金結(jié)算、收入、劃撥和歸集等資金業(yè)務活動入手。以資金結(jié)算為例，子公司需將資金支付信息通過數(shù)據(jù)整合平臺，傳遞給財務共享服務中心的司庫系統(tǒng)，司庫結(jié)算中心加簽，審批后以子公司名義進行對外支付，將傳統(tǒng)的分散式支付轉(zhuǎn)變?yōu)樗編旒兄Ц?。除此之外，在正式采用資金集中管理模式之前，先逐步進行基層調(diào)研。對所有分子公司的賬戶、業(yè)務合同、財務報表等進行內(nèi)審，綜合判斷分子公司的實際資金儲備和虧空，在掌握真實數(shù)據(jù)的前提下，利用司庫系統(tǒng)完成資金信息的全面登記，整合銀行賬戶，便于為后續(xù)的資金劃撥與支付等流程打好基礎。

新時期背景下的集團企業(yè)要想實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，就要重點關注資金集中管理方面存在的問題，建立司庫視角下的新規(guī)則和新標準，創(chuàng)新內(nèi)部管理模式，為業(yè)務的穩(wěn)健運營奠定良好基礎。在此過程中，集團企業(yè)應逐步推進財務共享服務中心的建設，進一步完善組織架構(gòu)與人員機構(gòu)，制定配套的司庫資金集中管理制度、分階段地優(yōu)化業(yè)務流程?？偠灾?，集團企業(yè)應采取一系列有效措施來完善司庫體系，充分發(fā)揮資金價值，創(chuàng)造更大的經(jīng)濟效益和社會效益。

（作者單位：許繼集團有限公司）