杭州娃哈哈集團在浙江紹興舉辦2024年全國銷售工作總結表彰大會，娃哈哈集團董事長兼總經(jīng)理宗馥莉在大會匯報中總結時表示，“我們一路披荊斬棘，成功拉齊了十年前的業(yè)績規(guī)模！”這意味著娃哈哈業(yè)績規(guī)模已回到700億元級別，2023年，娃哈哈銷售業(yè)績?yōu)?12億元，也就是說，娃哈哈的業(yè)績較上一年暴增了約200億元。這也是宗馥莉自接手娃哈哈以來，首次對外透露業(yè)績情況。

對娃哈哈來說，2024年無疑是具有重大歷史意義的一年。從創(chuàng)始人宗慶后離世，到宗馥莉重新執(zhí)掌娃哈哈，波折叢生，但也在積極發(fā)展，如今，宗馥莉交上了首份答卷。

《新華網(wǎng)》

業(yè)內人士分析，盡管市場在變、競爭加劇，但娃哈哈多年來一直在為經(jīng)銷商帶來切實的利潤上發(fā)力，這才是廠商共存的根本。正如宗馥莉所言，經(jīng)銷商是娃哈哈的銷售伙伴，更是我們洞察市場的眼睛、聆聽顧客的耳朵。這種合作不僅是業(yè)務層面的，更是基于多年的信任形成的深厚伙伴關系。娃哈哈的渠道精耕為廠商長期合作提供了保障，提升了服務質量，給經(jīng)銷商注入了持續(xù)發(fā)展的信心。

《澎湃新聞》

去年9月，娃哈哈內部召開了第八屆職工代表大會第六次會議，此次會議也是宗馥莉正式接任董事長后的第一次職代會。宗馥莉在會議上向全體員工承諾，“娃哈哈今年干股分紅不會取消、薪資結構沒有變化。但分紅將基于個人的崗位績效，而非僅憑過往的資歷或級別來分配?！?/p>

引入績效這條“鯰魚”，宗馥莉的目的是要打破大鍋飯。據(jù)悉，自2013年達到峰值后，娃哈哈的經(jīng)營業(yè)績在隨后的幾年也受到了頗大的壓力。這背后，除了產品和消費者需求更迭等原因外，公司內部因“大鍋飯”文化而滋生的“庸懶散”現(xiàn)象也是一個重要因素。

不同于宗慶后的“大家長”形象，宗馥莉更加推崇與員工之間建立一種平等、開放的關系。無論是日常匯報還是偶遇，員工們無需拘泥于稱謂，直接以她的名字相稱即可。在此次職代會上，宗馥莉也特別強調了重新定義與員工之間的關系，“我希望大家和我，不只是簡單的老板與員工關系，而是同行者，我們是一群志同道合的追夢人，我們懷揣著同樣的信念，走在一條充滿挑戰(zhàn)、充滿希望的旅程上，讓娃哈哈煥發(fā)出新的活力。”

《新京報》

此前，作為國民老品牌，娃哈哈的銷售“不溫不火”。而去年2月，娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后去世后，一股緬懷和懷舊風讓娃哈哈銷量激增。在“流量”加持下，娃哈哈一時間成了緊俏產品，許多區(qū)域賣斷貨。

那么，在這波“潑天流量”后，進入“宗馥莉時代”，娃哈哈將面臨怎樣的改變和突破呢？據(jù)娃哈哈內部人士曾透露，“宗馥莉深諳生產與市場一線，不僅在生產經(jīng)營、產業(yè)鏈打造、企業(yè)管理上有著豐富經(jīng)驗，也對消費市場有著深入洞察，領導并主持了多個重要品牌建設項目，對娃哈哈品牌升級做出了重要貢獻?！?/p>

宗馥莉曾表示，發(fā)展三十六年，娃哈哈已經(jīng)編織出了細密全面的產品網(wǎng)絡，擁有涵蓋包裝飲用水、蛋白飲料、碳酸飲料、茶飲料、果蔬汁飲料、咖啡飲料等十余類200余款產品，能夠滿足不同年齡段、不同居住地的消費者需求，對此更應該做到新品老品雙管齊下，多措并舉打產品“組合拳”，才能搶抓機遇，釋放優(yōu)勢。

《21世紀經(jīng)濟報道》

“目前，飲料行業(yè)的新生代消費人群的消費思維、消費行為、消費模式發(fā)生了很大的變化，也引發(fā)了企業(yè)渠道策略的變化?！比ツ?2月12日，中國食品產業(yè)分析師朱丹蓬向21世紀經(jīng)濟報道記者分析指出，“娃哈哈的渠道體系主要集中在三四五六線城市，而在一二線城市以及特大型城市，其經(jīng)銷商的數(shù)量和質量和其他頭部品牌相距甚遠，如何補齊短板，形成1—6線城市的全渠道全域均衡發(fā)展，是娃哈哈迫切要解決的一個課題?！?/p>

《中國經(jīng)營報》

業(yè)內認為，想要贏得新一輪的增長，娃哈哈需要完成兩條路徑的突破。中國食品產業(yè)分析師朱丹蓬說：“一方面，需要完成新的大單品的突破。2024年，娃哈哈的業(yè)績恢復主要是集中在原有大單品上，新品沒有在細分品類中有更亮眼的表現(xiàn)，這也是娃哈哈在很長時間內存在的問題。另一方面，雖然娃哈哈在2024年對經(jīng)銷商隊伍進行了改革，但經(jīng)銷體系的改革需要很長的時間，且改革依舊存在一定阻力。”