公司各項調(diào)整逐漸落定，馬春荃心頭一塊大石，終于放下。

創(chuàng)業(yè)步入第十個年頭，這位CEO仍沒有個人辦公室，坐普通工位辦公。過去兩年，他操盤一輪關鍵升級。

先組建全新管理團隊，所有CXO層級的高管，均為2022年之后陸續(xù)引入。其后，研發(fā)、產(chǎn)品和銷售變奏。例如，改革績效薪資，在代理商分潤上下功夫，提升渠道盈利能力。

馬春荃告訴《21CBR》記者，合思的目標之一，是2025年扭虧為盈。

2014年，他離開奮斗了十年的用友，出來創(chuàng)業(yè)。趕上北大孵化器開營，三個人、兩個臨時工位，從“報銷”場景切入，推出數(shù)字費控報銷產(chǎn)品“易快報”。

一路狂奔，合思獲軟銀、紅杉等知名機構投資，累計融資額超15億元，付費企業(yè)客戶超7000家。

曾經(jīng)，SaaS行業(yè)熱錢狂涌，快馬加鞭的合思，業(yè)績連年翻倍增長。馬春荃有過兩天內(nèi)被三撥投資人圍堵，聊到凌晨4點半，追著簽TS的時刻。

他也經(jīng)歷過很多至暗時刻。與滴滴的數(shù)據(jù)接口一度被封，資本寒冬時融不到錢，四處奔走貸款，公司賬上曾只剩負3000塊錢。

穿越周期，是所有企業(yè)的永恒議題。合思期望以快速敏捷的招式，變身肌肉型組織。

回看十年前，馬春荃說的“行業(yè)第一”，合思做到了，如今的產(chǎn)品路徑和能力建設，已逐步實現(xiàn)當初的構想。

知難而進

我在用友待了十年，走訪過幾百家企業(yè)，他們對經(jīng)營變革和敏捷管理的需求，對應著管理軟件重構的巨大機會。

往這個方向找創(chuàng)業(yè)突破口，思來想去，落到了費控報銷上，連通企業(yè)消費與內(nèi)部財務管理，是財務流程最基礎的環(huán)節(jié)。

我們希望，能讓報銷成為一件快事，所以當時給產(chǎn)品起名“易快報”。

沒有品牌、資金、產(chǎn)品，“三無”公司起初招攬人才非常難。

記得2015年，我去了北大，同許多創(chuàng)業(yè)公司一起給學生做就業(yè)分享。講完報銷，臺下的學生茫然地看著我——他們對這個概念，一點也不感冒。

當時沒有招聘軟件，我自己在各種論壇上發(fā)帖，“小作文”吸引來了公司1號員工?，F(xiàn)在，他已成長為合思的首席產(chǎn)品架構師。

那時資本市場很熱，公司成立幾個月就拿到了明勢資本、極客幫1300萬元的Pre-A輪融資，一切都挺順。

但很快迎來打擊。

2015年底，我忙著融資，正跟投資人聊天，合伙人老俞打來電話，“我們和滴滴的數(shù)據(jù)接口被封了”。

當時易快報初出茅廬，第一版產(chǎn)品融入了從滴滴導入消費記錄等信息的功能，簡便、透明、好用，是引流的殺手锏。

這件事帶來的沖擊很大，但我們的想法很堅定。只要做的是有價值的事，就應該堅持下去。

沒過半年，轉機出現(xiàn)。合思成為滴滴企業(yè)版首家報銷領域合作伙伴，實現(xiàn)了全程信息打通和統(tǒng)一開票功能。

公司另一個重要的助力，來自釘釘。

我們是釘釘首批合作商，也是第一個在釘釘上架的財務報銷應用。高峰時，經(jīng)由釘釘，一天能帶來上萬家企業(yè)用戶。

有了流量積累，產(chǎn)品上線一年后，公司開始推收費，第一家付費客戶，是一家員工1600多人的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，收了約4萬塊錢。

商業(yè)化和產(chǎn)品升級并行，團隊開始構思產(chǎn)品2.0版本，往類似PaaS平臺+低代碼應用的方向走，并著手做交易商城，將數(shù)字化流程從“事后報銷”，向上延展到企業(yè)消費流程這一報銷的源頭。

一切緊鑼密鼓，資本寒冬來了。記得2017年8—9月，我見了幾十家投資機構，越見越慌。到了年底，“最后一根救命稻草”回復，投不了。

融資路斷，春節(jié)過后發(fā)完工資，賬上徹底沒錢了。我自己辦抵押貸款、信用貸，一位同樣在創(chuàng)業(yè)的CEO朋友拉了一把，靠這些救命錢，扛過低谷。

前一年做到600萬元營收的基礎上，我們估計2018年能實現(xiàn)2000萬元收入，投資機構覺得，1600萬元都懸，不敢投。

那年，公司實際入賬3200萬元，遠超預期。

組織躍升

創(chuàng)業(yè)以來，犯過的錯很多，最需要反思的，是沒有更早升級人才結構。

人才斷層，讓組織無法高質量地成長，工作的專業(yè)度上不去。

合思的核心高管團隊，包括CTO、CFO等，都是近兩年引入的，我一個個去找。他們普遍深耕To B行業(yè)20年以上，經(jīng)驗豐富、背景多元，無可避免會有理念和認知的沖突。

想法有分歧，不是件壞事，對我既是挑戰(zhàn)，也是學習。

新班子第一次團建，去了北京郊區(qū)徒步。當時我腳骨折了還沒好利索，去的那座山曾因疫情被封了幾個月，雜草長得高，遍布荊棘，隊員們身上各種剮蹭。走著走著，路不見了。

一行十幾人，原計劃走10公里，可路不好走，再往前，天就黑了，只好打道回府，大家喝了頓大酒。

一家公司向前發(fā)展，常遇挑戰(zhàn)和困難，只有核心隊伍的能力和經(jīng)驗值提上來，短期的排兵布陣和長遠規(guī)劃的思考，才會變得有章法。

很多變化肉眼可見?，F(xiàn)在產(chǎn)品發(fā)版本，以周為單位，穩(wěn)定性強，沒再掉過鏈子。

市場層面，我們確定了春季產(chǎn)品發(fā)布、秋季客戶大會兩個節(jié)點，作為對外輸出的重要抓手。

銷售維度，公司調(diào)整人員績效薪資，改革代理商分潤政策，加大銷售激勵力度，改變渠道毛利虧損的局面，走向雙贏。

整體看合思的進化，2022年啟動業(yè)務升級，實現(xiàn)了報銷-入賬-歸檔的自動化、收支一體化，率先提出“無需報銷”概念，類比無人駕駛，將企業(yè)費控能力按報銷自動化程度，劃分為L1至L5，推出全鏈路L4級“無需報銷”解決方案。

2023年4月，公司將品牌名從產(chǎn)品品牌“易快報”升級為“合思”。這個名字由“HOSE”（軟管）音譯而來，代表我們的產(chǎn)品核心主張：彈性敏捷、廣泛連接。

按規(guī)劃，公司2025年要扭虧為盈。商城業(yè)務，是拉動盈利的重要引擎，2024年收入同比增速超60%。

現(xiàn)在，合思擁有7000多家付費客戶，主要的目標客群是中大型企業(yè)。接下來，我們會持續(xù)調(diào)整客戶結構，聚焦500人以上的公司，努力將占比大幅度提升。

此外重點關注兩條行業(yè)賽道，連鎖零售、高端制造。

前者在快速實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集中化，帶來企業(yè)管理的壓力；后者有大量專精特新“小巨人”，體量不大，但對精細化管理要求高。

蟬的哲學

2024年，合思一直在提，要幫企業(yè)挖出更多利潤。

沿著這個方向，我們看到越來越多企業(yè)出海，撬動業(yè)績增長。

開拓海外市場，面臨新的管控難題，第一站就是差旅，此外還涉及財權和事權的平衡、合規(guī)風險等。

合思正在研究出海方面的產(chǎn)品和服務，對準客戶多語種、多時區(qū)、多幣種的管控需求，提供一套以差旅為先導、收支集中管理為核心的解決方案。

除了出海，產(chǎn)品這塊，所有業(yè)務正逐漸融入具備AI能力的3.0平臺版本，做法上，不搞大拆大建，而是模塊化地更新。

L4級無需報銷，合思實現(xiàn)了全量自動化，對賬準確率能達到99.99%，進入AI時代，無需報銷會加速邁向L5。

圍繞AI審批等場景，我們已跟幾家大模型廠商開展相關合作。

十歲的合思，還沒盈利，也沒有實現(xiàn)當初“三年上市”的期盼，但我們勾勒的藍圖，逐漸成為現(xiàn)實，每年幫企業(yè)省下的數(shù)千萬元成本，是實實在在的。

放眼行業(yè)，幾年前資本狂熱，新玩家快速擁入企業(yè)軟件這個賽道，存在非理性繁榮?，F(xiàn)在，環(huán)境冷下來，逐漸回歸商業(yè)的本質。

對“SaaS公司還沒掙到錢”這個古老的命題，我認為，得關注原因，而非結果。

SaaS的需求是存在的，只是得找準價值點，且它本身是個長周期的投資。

打個比方，有一種“周期蟬”，蟄伏地下等待十幾年，跟大部分蟬相比，算得上異類，它的生命長度，選擇13年和17年這兩個質數(shù)，能最大限度地避開天敵，隱藏著生存智慧。

從成長到成熟，以10年為周期跨度的SaaS行業(yè)也一樣，要為了“鉆出地面”，提前做大量預判和準備。