A國有企業(yè)績效管理體系現(xiàn)狀

績效管理與戰(zhàn)略脫節(jié)戰(zhàn)略是企業(yè)基于未來發(fā)展需要而制定的，是企業(yè)一切管理的出發(fā)點。績效計劃的制訂應當錨定戰(zhàn)略，設計考核內(nèi)容和指標，從而確定企業(yè)的資源配置，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。A企業(yè)的績效計劃的制訂與戰(zhàn)略脫節(jié)比較嚴重，大部分員工不清楚公司的戰(zhàn)略是什么，也不知道績效計劃與公司的戰(zhàn)略有什么關系。這種情況導致員工認為公司戰(zhàn)略與己無關，也沒有必要花時間去了解，致使其在工作中缺乏明確的方向和目標，僅僅關注眼前的任務。

績效實施缺乏過程管理過程管理是績效管理得以成功的關鍵。領導應當與員工時刻保持溝通，確保績效的方向不偏移和目標的順利達成。A企業(yè)在績效計劃制訂后，就會下發(fā)到各部門執(zhí)行，在這個過程中領導幾乎不再過問績效執(zhí)行的情況，不會主動與員工進行溝通，了解工作過程中的難點、是否需要幫助等。在A企業(yè)，績效計劃的實施過程沒有受到監(jiān)督和指導，績效計劃慢慢地變成了一種擺設。

績效考核欠公平績效考核涉及員工的切身利益，如果公平不足，很容易導致與員工之間的矛盾。A企業(yè)在績效考核過程中具有較重的“官僚主義”氣息，考核的標準沒有與員工充分溝通，大多數(shù)員工都不了解，考核成績由領導打分，這就造成與領導關系好的通常能夠得高分，關系差的就得低分，而且考核結果沒有直接與薪酬、職務晉升、評優(yōu)評先和能進能出等緊密結合，考核趨于形式化，這大大地影響了員工的積極性。

國有企業(yè)績效管理體系實施的前提保障

組織保障任何管理的推動在企業(yè)必須要有各個組織的積極參與和推動。在績效管理的過程中，企業(yè)高層管理者必須肩負到領導責任，以身作則。他們須清晰地傳達企業(yè)的戰(zhàn)略目標和績效期望，具有堅定推行績效管理的決心，為績效管理的實施掃除內(nèi)部一切障礙，為各級員工樹立明確的工作方向。各部門中層管理人員要積極參與，推動本部門的績效管理工作，深入了解員工的工作情況和需求，根據(jù)部門目標合理分解績效指標，為員工提供必要的指導和支持，確?？冃繕四軌蝽樌_成。鑒于此，A企業(yè)成立了國有企業(yè)績效管理委員會，組長和副組長分別由總經(jīng)理和副總經(jīng)理擔任，統(tǒng)籌績效管理體系建設，委員會成員為各部門中層干部，負責本部門績效管理的宣傳和推進工作。

制度保障要確?？冃Ч芾沓掷m(xù)發(fā)揮作用，制度建設必不可少。只有建立健全科學合理的制度體系，明確績效評估的標準、流程和方法，才能讓績效管理有章可循、有規(guī)可依，從而推動組織的發(fā)展與進步。要通過制度管理減少管理過程中過多的人為干預因素，從而保障績效管理按照既定的政策執(zhí)行。如果確有必要改變當前績效管理的運行方式，那么應當對績效管理制度做出調整。A企業(yè)首先建立了指標制定制度，通過自上而下、自下而上的方式確定了績效管理的指標，并對每項指標進行分解，確保其既符合企業(yè)戰(zhàn)略需要，又符合員工工作實際；其次，建立員工申訴制度，杜絕績效實施過程中的“一刀切”現(xiàn)象，也杜絕官僚主義現(xiàn)象，在數(shù)據(jù)的收集、指標的計算、結果的應用等階段都給予員工申訴的機會，確保公平性；再次，制定結果的應用制度，關于獎金、升職、懲罰等都有明確的規(guī)定，從而使員工更加支持績效管理體系的建設，真正起到績效激勵的作用。

溝通保障績效溝通應該貫穿于績效管理的全過程。企業(yè)應當建立溝通機制，以確保員工能夠清晰地了解自身工作表現(xiàn)與企業(yè)目標之間的關聯(lián)，及時獲得上級的反饋與指導，同時也為上級提供員工工作進展和潛在問題的一手信息。比如，可以通過定期的會議、在線績效管理系統(tǒng)、小組座談會等形式加強內(nèi)部績效管理溝通。A企業(yè)在績效管理優(yōu)化中強調了溝通的重要性。在績效計劃階段，通過上下之間的溝通確定了科學的績效管理指標；在績效實施階段，通過溝通及時解決員工工作中遇到的問題；在考核階段，通過溝通讓員工認可考核結果，減少矛盾；在績效反饋階段，承認員工的努力，同時針對不足之處共同制訂績效改進計劃。

A國有企業(yè)績效管理體系的設計

A國有企業(yè)的績效管理方案A企業(yè)在績效管理方案的選擇上采用了平衡計分卡的管理模式，打破了傳統(tǒng)的只注重財務指標的短期評價方式。該方案強調從學習與成長、業(yè)務流程、客戶、財務四個角度審視自身業(yè)績，將績效管理同公司戰(zhàn)略有機結合，通過財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程和學習與增長四個方面及其業(yè)績指標的鏈接，全面管理和評價企業(yè)業(yè)績，這是企業(yè)愿景和戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)，既是一個績效評價系統(tǒng)也是一個有效的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。

財務維度，是解決“我們?yōu)楣蓶|創(chuàng)造多少價值”的問題，反映“我們”的努力是否對企業(yè)的經(jīng)濟收益產(chǎn)生了積極的作用。財務方面也是其他三個方面的出發(fā)點和歸宿。

客戶維度，回答了“我們能夠為現(xiàn)有客戶和潛在客戶提供什么價值”的問題?？蛻羰瞧髽I(yè)之本，是企業(yè)的利潤來源，理應成為企業(yè)的關注焦點。華為等知名企業(yè)都將“客戶為本”放在首要位置。

內(nèi)部運作流程維度，回答的是“企業(yè)持續(xù)發(fā)展，我們內(nèi)部運營要怎樣調整”的問題。企業(yè)應當甄選出那些對客戶滿意度有最大影響的內(nèi)部管理程序，提升內(nèi)部核心競爭能力，并把它們轉化成具體的測評指標。

學習和成長維度，解決“我們實現(xiàn)持續(xù)的發(fā)展和經(jīng)營，我們組織應當怎樣改進”的問題。只有持續(xù)提高員工的素質，才能不斷地開發(fā)出新產(chǎn)品，才能服務好客戶，最終為客戶創(chuàng)造更多的價值。這樣企業(yè)才能贏得客戶的信賴，實現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展。

從戰(zhàn)略出發(fā)制訂績效計劃戰(zhàn)略目標本質上是企業(yè)對未來發(fā)展的一種長期設想，它不僅僅是一個抽象的概念，更是企業(yè)在市場競爭中脫穎而出的關鍵藍圖，凝聚了企業(yè)內(nèi)部各個部門和全體員工的共同努力方向?；谄胶庥嫹挚ǖ目冃в媱澋闹朴啈獜钠髽I(yè)發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，通過績效計劃使公司和員工之間形成績效契約，從而將企業(yè)的戰(zhàn)略目標細化為具體的、可衡量的、可實現(xiàn)的、相關聯(lián)的以及有時限的績效指標。

對于A企業(yè)來說，期望在未來3—5年的時間內(nèi)實現(xiàn)業(yè)務增長和市場份額擴張的戰(zhàn)略目標。從平衡計分卡績效管理方案的角度出發(fā)，其績效計劃做了如下規(guī)定：

一是財務維度。每年銷售額的增長目標在15%—20%；市場占有率提升，在特定市場或產(chǎn)品領域中，市場占有率每年都有相應的提高；在業(yè)務增長的同時，維持或提高利潤率，使投資回報率逐年提高。

二是客戶維度。定期調研上下游企業(yè)的客戶滿意度，將客戶滿意度保持在90%以上；建立上下游企業(yè)的客戶評級體系，重點維護評分在90及以上的優(yōu)質客戶群；開發(fā)和設計出新的業(yè)務模式與類型，實現(xiàn)新市場領域的拓展。

三是內(nèi)部流程維度。實現(xiàn)信息化和系統(tǒng)化全流程管理，將日?；⒊Ｒ?guī)性的80%及以上工作從線下搬到線上，把人從事務性的工作中解放出來，不斷提升工作效率，用更多時間來思考公司經(jīng)營計劃目標的完成、盈利模式的創(chuàng)新和客戶聚焦的核心問題，更好地為客戶創(chuàng)造價值。四是學習與成長維度。確保每名員工每年接受培訓的時長達到一定標準；通過調查，將員工滿意度維持在90%以上；關鍵人才留存率，關鍵崗位人才的留存率不低于90%。

注重績效的過程管理從績效計劃的制訂到結果的達成，并不是一帆風順的，中間也會有起伏和困難，作為管理人員應當注重過程管理，加強指導和監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)員工在執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題，并給予針對性的解決方案和建議。同時，管理人員還需根據(jù)實際情況靈活調整績效計劃，確保其具有合理性和可行性，能夠適應不斷變化的內(nèi)外部環(huán)境。A企業(yè)在績效實施的過程中，各級主管主動保持與員工的溝通，及時掌握員工工作的相關信息，這些信息與員工的績效息息相關，通過對相關信息的分析發(fā)現(xiàn)員工績效工作中的問題，然后及時介入及時糾偏和給員工提供幫助。同時，通過對員工績效計劃實施的階段性展示，也能增強員工的目標感和緊張感。

確?？冃Э己私Y果的公正績效考核缺失公正性不僅不能發(fā)揮績效管理本身的激勵作用，還可能導致企業(yè)內(nèi)部矛盾的加大，增加企業(yè)內(nèi)耗，阻礙企業(yè)內(nèi)部管理水平的提高，不利于企業(yè)的發(fā)展。A企業(yè)為了實現(xiàn)績效管理的公平性主要做了以下幾個方面的工作：首先，針對當前員工的崗位職責進行梳理，明確崗位的工作內(nèi)容和關鍵績效指標，并針對績效指標編寫操作性強的考核標準，讓考核者和被考核者更便于把握，在績效考核的時候有章可循，從而增強考核的客觀性和準確性；其次，成立內(nèi)部權威性較強的考評小組，小組成員應當具備績效管理專業(yè)素養(yǎng)，避免在績效管理中個人主觀因素的出現(xiàn)，例如暈輪效應、近因效應、感情因素等等；另一方面，小組成員應當對每一個部門的業(yè)務情況都比較熟悉，擁有較強的辨識能力，能夠從員工的真實業(yè)績情況出發(fā)做出正確的評判；最后，在考評機制上進行創(chuàng)新，將自我評價、上級評價和與自身業(yè)務相關的部門評價結合起來，防止受主觀個人因素的影響；同時，設置申訴機制，加強與員工的溝通，既確保評價的公正性，也消除員工的消極情緒。

作者單位：中國黃金集團國際貿(mào)易有限公司