2024年，我們的基礎(chǔ)打得格外堅(jiān)實(shí)。從產(chǎn)品矩陣來看，我們將價(jià)格帶從一個(gè)擴(kuò)展到四個(gè)，產(chǎn)品線也從單一的掃地機(jī)延伸至洗地機(jī)。這種雙維度的拓展直接帶動(dòng)“雙十一”業(yè)績翻倍，僅十月就實(shí)現(xiàn)了五倍增長，全年銷售額目標(biāo)也在十月提前達(dá)成。

J4是我們的明星產(chǎn)品，但我們深知，僅憑單一爆品難以持久。因此，2023年我們持續(xù)完善產(chǎn)品矩陣，在各個(gè)價(jià)格帶都進(jìn)行了布局，有效避免了友商夾擊。線下渠道是2024年我們的一大突破。目前，我們已開設(shè)幾十家門店，年銷售額可達(dá)數(shù)千萬元，2025年的增長空間也很大。

我對(duì)云鯨未來增長充滿信心，這份信心源自三個(gè)方面。

首先，掃地機(jī)行業(yè)正邁入新階段。創(chuàng)新步伐放緩，產(chǎn)品趨于成熟，競爭焦點(diǎn)將轉(zhuǎn)向品牌力和用戶口碑。這對(duì)云鯨而言是機(jī)遇，因?yàn)槲覀冎铝τ诖蛟靸?yōu)質(zhì)產(chǎn)品。

其次，當(dāng)前的市場壓力反而是好事。這種壓力下，市場自然淘汰一些玩家，以前的很多小品牌已消失，新進(jìn)入者也放緩了步伐。而云鯨始終堅(jiān)持產(chǎn)品克制策略，例如，僅在確保解決噪聲、清潔等問題后，才推出基站集塵功能。這種用戶至上的理念，使我們在競爭中更具優(yōu)勢。

最后，我特別看好全球化帶來的機(jī)遇。盡管云鯨在國際化方面起步較晚，但我們正加速追趕。2024年上半年，我們已迅速完成海外渠道布局，即將迎來大規(guī)模的市場滲透和鋪貨。2025年，我們的海外市場目標(biāo)是將規(guī)模擴(kuò)大三至四倍。我們的路徑很明確：先夯實(shí)組織和渠道基礎(chǔ)，再大規(guī)模推廣產(chǎn)品，隨后保持每年三倍的增長節(jié)奏。

從行業(yè)角度來看，掃地機(jī)未來勢必躋身冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)等家居必備電器之列。畢竟像清潔、擦地這類家務(wù)，鮮少能帶來愉悅感，其機(jī)械化是大勢所趨，這也是掃地機(jī)普及的根本動(dòng)因。

再者，市場滲透遵循一定的規(guī)律。通常，當(dāng)某品類市場占有率跨越15%～17%的門檻后，其滲透率便會(huì)加速提升。當(dāng)前，中國一線城市已邁過這一臨界點(diǎn)，市場增長勢頭強(qiáng)勁。然而，放眼全國，掃地機(jī)的滲透率仍有待提高，這主要?dú)w咎于成本、質(zhì)量、用戶體驗(yàn)這三個(gè)維度還有提升空間。

因此，掃地機(jī)要想真正成為家居必備，關(guān)鍵在于行業(yè)需要齊心協(xié)力，精益求精，共同拓展市場。這也正是云鯨一直強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品力的原因。

我們的創(chuàng)業(yè)之路從東莞啟程。那時(shí)我們還只是學(xué)生，雖然產(chǎn)品出眾，但疫情來襲，供應(yīng)鏈幾近崩潰，品牌岌岌可危。轉(zhuǎn)戰(zhàn)深圳后，團(tuán)隊(duì)迅速擴(kuò)張，從200人壯大至1000人。經(jīng)歷兩年多的磨煉，我們終于理順了營銷、產(chǎn)品、研發(fā)、供應(yīng)鏈等各大板塊。

這一過程異常艱辛。行業(yè)競爭白熱化，對(duì)個(gè)人成長的要求極高，CEO（首席執(zhí)行官）根本無暇慢慢適應(yīng)。特別是當(dāng)團(tuán)隊(duì)規(guī)模驟增至1200人時(shí)，高管們常常爭得面紅耳赤，各執(zhí)一詞，那時(shí)我們真的感到迷茫。

后來，我開始重新審視自己為何創(chuàng)業(yè)。其實(shí)，找到內(nèi)核很簡單，就是回望過去，看看哪些時(shí)刻最觸動(dòng)自己。

某天熬夜時(shí)，我突然想明白了，那些所謂的“成就”——好成績、獎(jiǎng)項(xiàng)、保送機(jī)會(huì)、數(shù)億營銷額，都沒能真正觸動(dòng)我的內(nèi)心。反而有兩件小事讓我記憶猶新：一件是J1缺貨時(shí)，有位媽媽想為自己腰不好的母親買臺(tái)掃地機(jī)作為生日禮物。那種能幫到別人的幸福感，成了支撐我渡過難關(guān)的信念。另一件是高中時(shí)做的盲人閱讀器項(xiàng)目，看到特殊學(xué)校的孩子們用我們研發(fā)的電動(dòng)設(shè)備，那份感動(dòng)難以忘懷。

我的內(nèi)核其實(shí)就是“利他性創(chuàng)造”——既享受幫助他人的結(jié)果，也享受創(chuàng)造的過程。

我發(fā)現(xiàn)，做決策時(shí)有兩種驅(qū)動(dòng)力：一種來自內(nèi)核，另一種則來自恐懼。所以，真正支撐我作出知行合一決策的，必須來源于內(nèi)核，而非恐懼。這個(gè)“利他性創(chuàng)造”的理念，指引著我進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，一心一意為用戶創(chuàng)造價(jià)值。

當(dāng)你真正找到內(nèi)核后，自然會(huì)堅(jiān)持去做對(duì)用戶有價(jià)值的好產(chǎn)品。但大事非一人之力可成，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，要打造出真正有分量的產(chǎn)品，需要一個(gè)既有凝聚力又有實(shí)力的團(tuán)隊(duì)。我從許多成功的企業(yè)家身上學(xué)到了很多激勵(lì)自己的地方，包括他們年輕時(shí)的一些坎坷和挫折。

回顧他們的經(jīng)歷，你會(huì)發(fā)現(xiàn)最終留下來的是伙伴。伙伴很重要，而伙伴的持續(xù)成長更重要。因?yàn)榛锇樵谀撤N意義上也是一種資源，能幫你獨(dú)當(dāng)一面。在我們一起朝目標(biāo)邁進(jìn)的時(shí)候，每個(gè)人都要把自己負(fù)責(zé)的部分做到極致。這樣，我們才有機(jī)會(huì)去面對(duì)未來巨大的機(jī)遇。

所以，我們的價(jià)值觀中，第一是成就用戶，第二就是成就他人。我給團(tuán)隊(duì)提建議時(shí)，都是想幫他們變得更好，不僅是能力上的提升，更重要的是塑造他們的內(nèi)核和思維方式。

2021年之前，云鯨的產(chǎn)品開發(fā)目光短淺，未考慮平臺(tái)化和模塊化。J1產(chǎn)品就是個(gè)典型：因未規(guī)劃后續(xù)迭代，該平臺(tái)后續(xù)難以維護(hù)。結(jié)果開發(fā)到J3時(shí)，我們不得不重構(gòu)整個(gè)軟硬件架構(gòu)，導(dǎo)致產(chǎn)品上市延期大半年。

這個(gè)教訓(xùn)讓我們意識(shí)到，不能每款新產(chǎn)品都從零開始，效率太低。因此，從2021年起，我們的產(chǎn)品戰(zhàn)略進(jìn)行了重大調(diào)整。我們放長眼光，不僅關(guān)注當(dāng)前產(chǎn)品，還規(guī)劃了未來幾年的產(chǎn)品線。比如，我們將雙目技術(shù)確定為集團(tuán)戰(zhàn)略方向，已在視覺技術(shù)上持續(xù)投入三年研發(fā)。

如今看來，這一轉(zhuǎn)變極為明智。產(chǎn)品戰(zhàn)略具有前瞻性，后續(xù)創(chuàng)新就能自然銜接，避免了臨時(shí)大改架構(gòu)的情況。此外，這一戰(zhàn)略還讓我們在市場競爭中更為主動(dòng)，不會(huì)被動(dòng)跟隨競爭對(duì)手的步伐。同時(shí)，我們的產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略始終圍繞用戶需求展開，這讓我們能夠從容地應(yīng)對(duì)市場變化。

企業(yè)的發(fā)展本質(zhì)上是由用戶決定的——你能為社會(huì)創(chuàng)造多少價(jià)值，決定了公司能拓展多大的空間。從產(chǎn)品演進(jìn)的角度看，掃地機(jī)器人將從單一的地面清潔，逐步升級(jí)為全方位的空間清潔助手。具體來說，未來3～5年，我們的目標(biāo)是讓掃地機(jī)裝上真正的機(jī)械臂。這不僅能解決馬桶周邊等邊角的清潔問題，還能實(shí)現(xiàn)更多功能，讓掃地機(jī)真正成為多功能的空間管理助手。

這些創(chuàng)新都是圍繞提升用戶體驗(yàn)展開，我們希望通過持續(xù)的技術(shù)突破，讓掃地機(jī)器人在家庭生活中發(fā)揮更大作用。