臺積電從篳路藍(lán)縷到大放異彩，成功的秘訣中很重要一條就是經(jīng)驗(yàn)曲線（experiencecurve），大意就是產(chǎn)量越大，經(jīng)驗(yàn)越多，成本就可以越低。張忠謀與英偉達(dá)創(chuàng)始人黃仁勛之間的內(nèi)幕趣聞也得以在書中曝光，二人是長期共生和雙贏的伙伴，更是親密的好朋友。

比如，張忠謀曾兩度邀請黃仁勛擔(dān)任臺積電的CEO，但都被黃拒絕；再比如，張忠謀為了解決與英偉達(dá)之間的爭議問題，親自去黃仁勛家里吃沙拉和披薩，最終在黃仁勛家的書房，提出了上億美元的賠償方案化解了危機(jī)。

與臺積電相比，如今超過3萬億美元市值的英偉達(dá)，市面上關(guān)于它的書很少，直到現(xiàn)在才有了《英偉達(dá)之道》填補(bǔ)這一空白。

“英偉達(dá)之道最簡潔的定義就是黃仁勛之道，或者干脆說，它就是黃仁勛本人?！?/p>

《英偉達(dá)之道》作者金泰（TaeKim）認(rèn)為，這個“道”指的是英偉達(dá)獨(dú)特的組織設(shè)計(jì)和工作文化，是一種堅(jiān)定的信念，也是黃仁勛所說的，“公司成功的秘訣無非就是純粹的意志力”。

《英偉達(dá)之道》從一個第三方視角，還原了英偉達(dá)從創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在30多年的成長歷程，采訪到了包括黃仁勛在內(nèi)的超過100位現(xiàn)役或離任的英偉達(dá)員工。同時，他也提出了自己的問題，也就是對“后黃仁勛時代”的疑問，畢竟黃仁勛61歲了，總有一天要退休，誰能接替他的核心地位？誰又能像他一樣成功經(jīng)營英偉達(dá)？

“某種意義上，他是公司的單一故障點(diǎn)”，書中這樣總結(jié)黃仁勛。沒人知道誰會接替黃仁勛。從這個角度看，退休之后重返臺積電的張忠謀，恰好可以成為這個問題的參考答案，他用賽馬機(jī)制規(guī)劃出“雙首長制”，如今培養(yǎng)出互相制衡的三代權(quán)力結(jié)構(gòu)。這些萬億企業(yè)背后關(guān)于人的權(quán)力游戲，是其成功的必要條件之一，也是脆弱的瓶頸之一。

黃仁勛的B面

人們更熟悉一個在鏡頭前侃侃而談的黃仁勛，但事實(shí)上，一個萬億帝國的靈魂人物不可能只有風(fēng)趣幽默這一面?！队ミ_(dá)之道》通過英偉達(dá)前員工講了黃仁勛急躁和嚴(yán)厲的另一面。

當(dāng)時，英偉達(dá)正要進(jìn)入手機(jī)和平板電腦市場，Tegra3四核芯片就是為此而生。在2011年的公司全員會議上，黃仁勛對公司的工作進(jìn)行點(diǎn)評，在提到Tegra3時，他要求攝影師對準(zhǔn)這款芯片的項(xiàng)目經(jīng)理邁克·雷菲爾德，并不斷放大鏡頭。

當(dāng)觀眾看清楚雷菲爾德的臉時，黃仁勛開始批評他，“邁克，你必須搞定Tegra芯片，你必須把Tegra芯片做好?；镉?jì)們，這是一個不會做業(yè)務(wù)的例子”。

這被英偉達(dá)前員工看作是最尷尬最羞辱人的事情，而這也不是雷菲爾德唯一一次被黃仁勛“踢屁股”，后來，Tegra3芯片比原計(jì)劃晚了8個月發(fā)布，雷菲爾德也辭職離開了英偉達(dá)。在公司的大小會議上，黃仁勛經(jīng)常不分場合就訓(xùn)斥一個人長達(dá)15分鐘，但能說明黃仁勛就是個“暴君”嗎？顯然也不是，因?yàn)樗皇菫榱遂乓约罕葐T工更聰明，而是要為了磨練員工，讓其變得偉大。

黃仁勛對自己也不寬容。在銷售高管參與的一次季度評審會議上，高管們都覺得團(tuán)隊(duì)很出色，因?yàn)閯倓偞蚱屏思径燃o(jì)錄，但黃仁勛站在高管們面前說的第一句話是：“我每天早上照鏡子時都會說，你很糟糕。”

更本質(zhì)的一點(diǎn)，公開批評是公司扁平化管理的一種表現(xiàn)，這也是英偉達(dá)高效管理的方式之一。如今的中國企業(yè)對扁平化管理已經(jīng)不再陌生，但英偉達(dá)的扁平化管理是從2010年崛起之時就開始的，當(dāng)時英偉達(dá)直接向黃仁勛匯報的高管有40位，后來一度超過60位。

即便董事會的成員建議黃仁勛聘請一個首席運(yùn)營官以減輕負(fù)擔(dān)，但黃仁勛還是拒絕，因?yàn)楦吖軅內(nèi)绻胪瓿赡臣?，“你只需要問別人一次，事情就辦成了，完全不用問第二次”。黃仁勛追求的扁平化管理，就是要讓公司內(nèi)部的信息迅速傳播，員工被賦予權(quán)力，不斷接觸到黃仁勛及其決策過程，當(dāng)然也就包括了訓(xùn)斥高管的行為。這些令人痛苦的時刻是為了效率的提升，他不愿意關(guān)起門來做一對一的單獨(dú)會議，那會拖慢公司進(jìn)度，也剝奪了初級員工學(xué)習(xí)的機(jī)會?！拔也粫讶私械揭贿?，我們不是為了不讓別人難堪而優(yōu)化，而是為了公司能從錯誤中學(xué)習(xí)而進(jìn)化”，黃仁勛說。

CEO的粗糙公平

2024年的英偉達(dá)和臺積電風(fēng)頭正盛，英偉達(dá)市值突破3.6萬億美元，問鼎世界第一，一度超越了蘋果和微軟；而它的好伙伴臺積電，也達(dá)到了市值巔峰，過了萬億美元的大關(guān)。

英偉達(dá)和臺積電的高度共生關(guān)系，也是商業(yè)世界里值得研究的一個話題。從1996年，黃仁勛主動寫信給張忠謀，尋求雙方的合作開始，二者在芯片設(shè)計(jì)和制造這條路上攜手走過了近三十年，可以說，雙方是英雄惜英雄的組合。

歷史上英偉達(dá)和臺積電有過很多分歧，但每次都能有驚無險的化解，其中“人”是最大的變量?！队ミ_(dá)之道》借當(dāng)時臺積電CEO蔡力行之口，講述了黃仁勛的生意哲學(xué)，可以概括為：粗糙的公平。

當(dāng)時因?yàn)樵趫D形處理領(lǐng)域的成功，英偉達(dá)已經(jīng)成為臺積電第二大或第三大客戶，蔡力行覺得黃仁勛很會討價還價，雙方有摩擦也有默契。有一次在雙方爭議中，黃仁勛跟蔡力行講過他的生意哲學(xué)，簡言之就是“粗糙的公平”。

“粗糙”意味著合作關(guān)系并非始終平穩(wěn)，有起有伏，公平才是更加關(guān)鍵的部分——長期來看，最終的結(jié)果是大致公平的；只要多年后總體是5∶5，而不是4∶6這樣的失衡，那就是一種積極的關(guān)系。

過去30年的商業(yè)競爭的社會中，很難找到比英偉達(dá)和臺積電更好的合作關(guān)系。事實(shí)上，《英偉達(dá)之道》對臺積電這一部分的描述有些不足，由于2008年金融危機(jī)中的管理失誤，蔡力行被張忠謀逐漸邊緣化，他后來成為臺灣聯(lián)發(fā)科的CEO，而對當(dāng)下英偉達(dá)和臺積電的關(guān)系，現(xiàn)任英偉達(dá)CEO魏哲家等人更有發(fā)言權(quán)，因?yàn)榕_積電和英偉達(dá)之間的摩擦沖突，遠(yuǎn)不止書中這一個案例。

而關(guān)于“粗糙的公平”這一論斷，也可以往黃仁勛之前的經(jīng)歷上追溯，那是他在大學(xué)期間的工程課上學(xué)會的。當(dāng)時，俄勒岡州立大學(xué)的阿莫特教授在上課時總喜歡用整數(shù)，而不是精確到小數(shù)點(diǎn)后三位，比如0.68四舍五入成0.7，黃仁勛一度不理解，但多年來他學(xué)會了，老師教給他的是不要忽視大局，虛假的精確毫無意義，進(jìn)行戰(zhàn)略大局思考，而不是為細(xì)節(jié)困擾。所以英偉達(dá)的員工們也學(xué)會了黃仁勛這套CEO數(shù)學(xué)，在經(jīng)營中快速確定一個新市場的規(guī)模，以及其能為英偉達(dá)帶來利潤的潛力，然后將更多精力投入分析競爭格局和制定進(jìn)入策略等更復(fù)雜和直觀的任務(wù)上，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)必須及時做出決策，即使決策不夠精確。

“黃仁勛之所以出色，是因?yàn)樗枪こ處熂嬗?jì)算機(jī)科學(xué)家。”英偉達(dá)的早期投資人說，其看重的就是這種雙向思維背后推斷能力和前瞻性的重要性，只有具備各領(lǐng)域的專業(yè)知識，才能決定支持哪些項(xiàng)目，預(yù)估這些項(xiàng)目需要的時間，然后分配資源以獲取最佳的長期回報。

《英偉達(dá)之道》中講了很多英偉達(dá)的企業(yè)文化，比如黃仁勛更喜歡用白板而不是PPT來講解業(yè)務(wù)；公司內(nèi)部匯報的電子郵件，要說明自己在做的“五大事項(xiàng)”以及他們最近在市場上觀察到的情況，每個要點(diǎn)的第一個詞必須是動詞；每個新項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人都是“機(jī)長”，直接匯報給黃仁勛，背后的理念是：使命才是老板。

是能力，更是運(yùn)氣

沒人能夠否認(rèn)，2023年OpenAI把生成式人工智能的浪潮推向全球，英偉達(dá)是唯一一家準(zhǔn)備好全面支持這一浪潮的硬件制造商，這是英偉達(dá)市值高企的原因。

《英偉達(dá)之道》貴在用一個歷史的視角來總結(jié)英偉達(dá)的成功。首先因?yàn)辄S仁勛的前瞻性，英偉達(dá)開啟了GPU時代，而英偉達(dá)在CUDA（英偉達(dá)開發(fā)的運(yùn)算平臺和程序設(shè)計(jì)模型）的押注，使得CUDA在科學(xué)、技術(shù)和工業(yè)領(lǐng)域開辟了廣泛的功能，這后來成為人工智能開發(fā)者的基礎(chǔ)生態(tài)系統(tǒng)，也成了英偉達(dá)的護(hù)城河。

現(xiàn)在看起來順理成章的護(hù)城河不是一日之功，要知道在英偉達(dá)營收只有30億美元的年代，黃仁勛就愿意每年拿5億美金押注CUDA，毫不動搖地要把GPU的場景擴(kuò)展到繪圖之外的復(fù)雜任務(wù)中，他要一直頂住來自華爾街要求降低成本和增加利潤的壓力。

同樣的處境下，英特爾恰好就是英偉達(dá)的反面。英特爾沒有頂住華爾街的壓力，拒絕了為蘋果做處理器，又賣掉了做ARM架構(gòu)處理器的部門，錯失了后來崛起的智能手機(jī)芯片市場；而因?yàn)樵慌艛D出公司，基辛格曾負(fù)責(zé)的GPU項(xiàng)目直到2018年才開始重新啟動，英特爾又錯失了人工智能時代。

對手的失誤是英偉達(dá)的運(yùn)氣，自我的堅(jiān)持則是英偉達(dá)成功的能力所在，沒能殺死英偉達(dá)的，只會讓它更強(qiáng)大。所以說，與其津津樂道英偉達(dá)如今的成功，不如更好地研究英偉達(dá)如何挺過失敗的危機(jī)。二十年前，英偉達(dá)在開發(fā)NV30芯片時，缺乏來自客戶微軟的明確指引，內(nèi)部團(tuán)隊(duì)又缺乏協(xié)調(diào)，導(dǎo)致這款芯片成為歷史上最糟糕的產(chǎn)品，性能差、噪音大，英偉達(dá)股價因此暴跌80%。

幸運(yùn)的是，對手ATI的同類型芯片與英偉達(dá)的芯片價格一樣，如果對手降價，可能會讓英偉達(dá)破產(chǎn)，但對手沒有這么做，以至于英偉達(dá)的高管德懷特·迪克斯說：ATI有足夠的利潤空間，如果黃仁勛是ATI的負(fù)責(zé)人，他一定會讓英偉達(dá)破產(chǎn)?！白寣κ制飘a(chǎn)”這句話并非戲言，英偉達(dá)的歷史上就發(fā)生過。

微軟打造Xbox游戲機(jī)時，把芯片研發(fā)的合同給了初創(chuàng)公司Gigapixel，微軟投資了該公司1000萬美元又支付了1500萬美元的研發(fā)費(fèi)用，但黃仁勛想拿下這筆生意，他就給Gigapixel的負(fù)責(zé)人喬治·哈伯打電話，用不太客氣的言辭暗示：你這輩子都得受微軟的恩惠了。最后Xbox游戲機(jī)發(fā)布會前夕，黃仁勛每天都和微軟開會爭取機(jī)會，靠著微軟內(nèi)部的支持者，英偉達(dá)半路截胡，取代了Gigapixel成為微軟的圖形芯片合作伙伴，黃仁勛要求微軟預(yù)付2億美元，而且必須要比爾·蓋茨批準(zhǔn)，這樣雙保險才避免重蹈Gigapixel覆轍。

商業(yè)戰(zhàn)爭的狼性與戲劇性就在于此，Gigapixel后來的命運(yùn)是什么？它先是被造GPU的3dfx收購，而同一年，3dfx又被英偉達(dá)收購了。所以，沒必要神話英偉達(dá)和黃仁勛，連黃仁勛自己都在書中承認(rèn)，高智商和天才都與英偉達(dá)的關(guān)系不大，重要的是努力工作和韌性，“事情本不必如此艱難，但它確實(shí)如此，而且會一直如此，這項(xiàng)事業(yè)要求每個人，包括他自己，都具備頑強(qiáng)的毅力”。