摘 要：本文基于筆者近期對本市某企業(yè)集團下屬11家老字號品牌企業(yè)的調研，發(fā)現(xiàn)部分品牌煥新成效顯著，也有不少品牌經(jīng)營情況并未得到明顯改善。筆者通過對各品牌企業(yè)運營管理的調研，剖析品牌煥新成功的關鍵因素。

關鍵詞：品牌煥新；經(jīng)營機制；成熟人才

打響“四大品牌”是上海以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導，落實國家戰(zhàn)略、著眼未來發(fā)展作出的重大部署。其核心在于進一步提高“上海服務”輻射度，彰顯“上海制造”美譽度，增強“上海購物”體驗度，展現(xiàn)“上海文化”標識度，使“四大品牌”打得更響、傳得更遠、影響更廣。

近年來，上海各老字號品牌企業(yè)積極落實市委市政府有關要求，在新的時代坐標中堅定追求卓越的發(fā)展取向，持續(xù)優(yōu)化老字號品牌“一品一策一方案”，推進老字號品牌煥新。

一、調研對象

本次筆者共調研了11個老字號品牌，6個中國名牌，4個中國馳名商標，24個上海名牌產(chǎn)品，17個上海市著名商標，7個上海出口名牌，其中，始于1908年的固本品牌是歷史最悠久的品牌。11個老字號品牌由7個工業(yè)品品牌和4個終端消費品品牌組成（如表1所示）。

在上述老字號品牌中，創(chuàng)立于1913年的牡丹品牌歷史最為悠久；銷售規(guī)模最大的品牌是雙錢品牌，其載重胎在國內(nèi)單一品牌輪胎中所占的市場份額最大；近年來，回力鞋業(yè)在新零售領域的發(fā)展成效顯著。

二、經(jīng)營情況

11個老字號品牌產(chǎn)品均處于充分競爭行業(yè)，改革開放以來，伴隨著米其林、寶潔公司、東洋、杜邦等跨國企業(yè)進入國內(nèi)市場，上述11個民族品牌皆直面跨國企業(yè)的競爭，由于行業(yè)競爭的充分性、市場需求的多變性、傳統(tǒng)銷售渠道和新型銷售渠道的高速切換等，部分上海老字號品牌產(chǎn)品的銷售收入增長受到制約。近四年來，上述老字號品牌銷售收入增長超過20%的有3家，占比27%；銷售收入增長介于0-20%的有3家，占比27%；銷售收入負增長的有5家，占比45%（如表2所示）。

三、品牌煥新關鍵因素剖析

（一）產(chǎn)品力與“一品一策一方案”

品牌的背后是產(chǎn)品，體現(xiàn)的是品質。老字號品牌煥新，拳頭產(chǎn)品的市場競爭力是決定性因素。當前，綠色低碳消費成為新趨勢，能否迅速推出適應市場需求的爆款產(chǎn)品組合成為品牌煥新的關鍵。經(jīng)調研發(fā)現(xiàn)，近年來，雙錢（輪胎）在全鋼載重子午胎TBR、半鋼轎車胎PCR產(chǎn)品線的豐富和高端升級上取得了明顯成效，該品牌聚焦低滾阻、靜音和舒適性推出高性能新能源EV輪胎，開發(fā)規(guī)格超過50個，累計銷量超過250萬條。同時，該品牌載重輪胎TBR金標產(chǎn)品再升級，工程胎OTR大尺寸產(chǎn)品線也得到了豐富，分品牌、分團隊運作業(yè)務，優(yōu)化經(jīng)營機制，打造出了綠色輪胎新亮點。

近年來，“回力”球鞋不斷地推陳出新，在3000余款新產(chǎn)品中，除了消費者熟悉的經(jīng)典WB-1低幫籃球鞋和565型籃球鞋以外，還帶來了眾多新款聯(lián)名鞋?！安环稀钡摹盎亓Α边€發(fā)行了數(shù)字資產(chǎn)，實現(xiàn)了老字號品牌的逆生長。2022年，回力首發(fā)數(shù)字資產(chǎn)“回力DESIGN元年”，這是上海數(shù)據(jù)交易所數(shù)字資產(chǎn)板塊成立以來發(fā)布的首個數(shù)字資產(chǎn)，消費者通過數(shù)字資產(chǎn)可兌換購買限量球鞋的權益。受到消費者熱捧后，回力又推出了國內(nèi)首款AR數(shù)字資產(chǎn)“哎啊兔”，并在上海數(shù)據(jù)交易所完成登記，通過AR技術進一步提升了數(shù)字資產(chǎn)的可玩性和消費者的體驗感?；亓?chuàng)新中心加強消費者行為研究、鞋用材料研究，組建簽約設計師團隊不斷推出拳頭產(chǎn)品、網(wǎng)紅產(chǎn)品。

制皂公司的老字號品牌“蜂花”借助安徽含山基地開拓推出的消殺類、個清類、家清類新品正是其推進一體化運作的實踐探索。

從調研結果來看，銷售收入增長較好的老字號品牌在培育爆款產(chǎn)品方面取得了良好成效，“長線和短線”拳頭產(chǎn)品的培育也得到了“一品一策一方案”的廣泛關注（如表3所示）。

（二）經(jīng)營模式與快速反應的經(jīng)營機制

1987年，“快速反應”一詞首先出現(xiàn)在美國服裝生產(chǎn)商協(xié)會發(fā)布的一篇紡織行業(yè)競爭力調查報告中，其作為一種商業(yè)策略被提出。Rajan Suri認為，快速反應是一種可以幫助企業(yè)減少各個環(huán)節(jié)耗時、在最短時間內(nèi)生產(chǎn)成品來迎合消費者的需求的一種競爭戰(zhàn)略。調研發(fā)現(xiàn)，快速反應的經(jīng)營機制對老字號品牌煥新至關重要。

以“雙錢”和“回力”為代表的集團老字號品牌，近年來在組織架構上實施分品牌、分團隊獨立化運作，明確不同品牌產(chǎn)品的渠道定位并開展建設。在運營模式上，這些品牌大力開拓老字號品牌終端用戶，積極推進“直供+服務”銷售模式轉變，提升服務能力與水平，培育一批忠誠度高、銷售能力強、服務能力優(yōu)的經(jīng)銷商中堅隊伍；運用“雙錢e家”數(shù)字化營銷平臺APP搶購、新品展示等方式，持續(xù)完善服務營銷渠道建設，將其與傳統(tǒng)渠道和電商、抖音、小紅書等新媒體相結合。

以蜂花、扇牌、白麗、上海等為代表的品牌則推行品牌經(jīng)理人制度，健全不同品牌的銷售渠道，打造各自品牌的差異化，并提高鞏固和提升新消費群體的黏性，尤其是要吸引年輕消費群體。

與此同時，各品牌正在經(jīng)歷信息化時代的巨大變革，用ERP把生產(chǎn)組織和銷售團隊整合成一個垂直型銷售系統(tǒng)，并通過對老字號品牌產(chǎn)品企業(yè)內(nèi)部進行流程化管理的改造，幫助企業(yè)打破部門壁壘，確保部門間的信息通暢。例如，銷售團隊的信息能夠及時流轉到技術部門與生產(chǎn)部門，保證了新產(chǎn)品能與時俱進，同時又有助于生產(chǎn)和技術部門制訂下一步的生產(chǎn)計劃，及時購入新的設備及原材料，儲備充足的產(chǎn)能；產(chǎn)品和技術部門則將生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的信息及時通知銷售部門，避免產(chǎn)品的生產(chǎn)偏離方向，造成資源浪費，也有助于銷售部門制訂銷售計劃，更好地服務于新產(chǎn)品的銷售。銷售部門、技術部門和生產(chǎn)部門之間互相監(jiān)督、相互制約，防止出現(xiàn)“閉門造車”的現(xiàn)象，真正實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部可控的產(chǎn)銷一體化。

（三）新零售與線上線下的渠道整合

“新零售”的商業(yè)生態(tài)構建涵蓋網(wǎng)上頁面、實體門店、支付終端、數(shù)據(jù)體系、物流平臺營銷路徑等多個方面，當前“新零售”正深刻影響著各行各業(yè)。放眼過去，制造講究規(guī)?；?、標準化；未來30年，制造講究智慧化、個性化、定制化。

企業(yè)是環(huán)境的產(chǎn)物，筆者調研發(fā)現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績良好的品牌皆能夠較好地擁抱互聯(lián)網(wǎng)。2014年開始，回力品牌抓住“電商崛起”和“國潮復興”兩大機遇，發(fā)展電商業(yè)務；2015年，回力品牌確立了“電商平臺建設+終端直供平臺建設”的新零售模式。目前，回力品牌線上經(jīng)銷商店鋪已達500多家，覆蓋淘寶、天貓、京東、唯品會、拼多多等各大主流平臺，全年線上銷售量占比超過60%，線下門店達1700余家。

老字號蜂花品牌產(chǎn)品與扇牌、白麗、上海等品牌以蜂花故宮聯(lián)名款產(chǎn)品、個清家清系列產(chǎn)品為突破口，不斷提升市場影響力；啟動品牌重塑計劃，強化香氛品牌價值，快速進入化妝品個護領域。2023年底，該品牌入駐天貓旗艦店，拓展平臺型、內(nèi)容型、短視頻型、線上線下相結合型、O2O型、社交型新渠道，在不同模塊下，以不同的場景的營銷方式展現(xiàn)品牌和產(chǎn)品，為消費者帶來不同體驗的同時通過增強產(chǎn)品力來提升品牌獲客能力。

（四）領軍人才與核心團隊的專業(yè)化配置程度

評判品牌領軍人物和經(jīng)營團隊經(jīng)營能力的標準是品牌的市場占有率和盈利水平是否提升。經(jīng)營團隊能否有效找準主攻方向，從而制訂品牌發(fā)展行動計劃，聚焦重點、有效整合企業(yè)內(nèi)外部資源至關重要（如表4所示）。

經(jīng)調研發(fā)現(xiàn)，近年來，雙錢、回力、蜂花等品牌重視經(jīng)營團隊的組織能力培養(yǎng)，通過選拔外部成熟人才和內(nèi)部骨干組建混合核心團隊，提升經(jīng)營能力。以雙錢品牌為例，部分品牌銷售總監(jiān)、區(qū)域經(jīng)理、品牌經(jīng)理人來自倍耐力、米其林、鄧祿普等世界一流企業(yè)，主要經(jīng)營者的任職更替、成熟人才的引進與經(jīng)營業(yè)績具有一定的相關性。但從總體來看，經(jīng)營者平均年齡偏大和市場化配置力度不足的問題仍未根本解決。

（五）加強激勵硬約束與市場化機制構建

經(jīng)調研發(fā)現(xiàn)，各品牌皆已通過年度經(jīng)營目標計劃任務書、三年任期制等方式建立激勵機制。從2015年起，回力、蜂花等企業(yè)對管理團隊核心人員實施了三年任期考核，而獅頭、白石、一品、飛虎、眼睛、光明等品牌則實施經(jīng)營業(yè)績風險抵押考核激勵機制，根據(jù)考核對象在考核期內(nèi)所承擔的職責和風險，設定10萬元到30 萬元不等的風險抵押額度，以“銷售量”“銷售收入”“利潤總額”三項目標為主要考核指標，根據(jù)目標完成等次，分別對員工采取扣除全部風險抵押金、扣除部分風險抵押金、不獎不扣、獎勵1-3倍風險抵押金、獎勵3倍風險抵押金+利潤提成等考核方式進行考核。通過風險抵押機制，激發(fā)管理團隊的積極性，形成公司和員工共享企業(yè)發(fā)展增量收益和改革成果的機制。

四、調研結論、建議與思考

本次筆者對部分老字號品牌的調研發(fā)現(xiàn)：打響上海老字號品牌已成為各企業(yè)的共識，各品牌皆已制定了“一品一策一方案”，但各品牌在拳頭產(chǎn)品培育、外部成熟人才引進、靈活有效的激勵機制的構建上仍存在一定的差距，筆者認為各品牌需要進一步加強以下三方面工作。

（一）對標一流，持續(xù)優(yōu)化“一品一策一方案”

評價“一品一策一方案”是否有效，經(jīng)營結果是唯一標準。各品牌應對照同行業(yè)領先企業(yè)的相關實踐，結合每一個老字號品牌產(chǎn)品的特有氣質和自身內(nèi)涵，量身制訂有針對性的以“拳頭產(chǎn)品煥新”為核心的老字號品牌商業(yè)計劃書和運作機制，并持續(xù)改進，這是品牌煥新能否取得成效的關鍵。

（二）引進與培養(yǎng)并重，進一步加大外部成熟人才市場化配置力度

人才是第一資源。各品牌經(jīng)理人應全面統(tǒng)籌協(xié)調銷售、生產(chǎn)、技術和采購，對各老字號品牌經(jīng)營結果負責，在品牌煥新過程中，其作用不容忽視。經(jīng)調研發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)企業(yè)由于歷史的緣故，品牌經(jīng)理人更為稀缺，在內(nèi)部培養(yǎng)的同時，各企業(yè)在有針對性加大外部成熟人才的引進上各有差異，與市場化配置人才的差距仍十分顯著，這方面工作需進一步加強。

（三）構建“強激勵、硬約束”機制，進一步激發(fā)組織活力

“干部能上能下、員工能進能退、收入能增能減”市場化機制在品牌煥新中的作用同樣十分重要，經(jīng)調研發(fā)現(xiàn)，各企業(yè)均建立了年度考核機制和三年任期目標激勵機制。但各企業(yè)機制的有效性與精準度各有不同，選準帶頭人、深度捆綁涉及老字號品牌全過程的團隊、充分激發(fā)團隊的積極性和創(chuàng)造力，對于激發(fā)老字號品牌的生機和活力具有決定性意義。下一步，各品牌需在精準構建“強激勵、硬約束”市場化機制上持續(xù)發(fā)力。

（作者系華東師范大學經(jīng)濟與管理學部MBA2023級學生）