在當前全球經濟不斷演變的背景下，業(yè)財融合已成為促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要趨勢之一。國有企業(yè)作為國家經濟中重要的支柱力量，其財務管理轉型對于促進經濟結構優(yōu)化、提升國有企業(yè)競爭力具有重要意義。隨著市場競爭日趨激烈和國際貿易格局的深刻變革，國有企業(yè)財務管理面臨著諸多挑戰(zhàn)與機遇。因此，深入探究業(yè)財融合背景下國有企業(yè)財務管理轉型策略，對于完善國有企業(yè)治理結構、提高財務運營效率、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展具有重要意義。本文旨在分析業(yè)財融合背景下國有企業(yè)財務管理轉型的現(xiàn)實意義，探討業(yè)財融合背景下國有企業(yè)財務管理轉型面臨的主要困境，并提出業(yè)財融合背景下國有企業(yè)財務管理轉型的優(yōu)化策略，以期為國有企業(yè)實現(xiàn)高質量發(fā)展提供理論指導與實踐借鑒。

國有企業(yè)在社會經濟發(fā)展中一直扮演著重要的角色，負責支撐國家的基礎設施、戰(zhàn)略產業(yè)和就業(yè)機會。然而，國有企業(yè)在過去的幾十年中一直面臨著財務管理方面的挑戰(zhàn)，包括部分國有企業(yè)組織體系、戰(zhàn)略管理機制不完善、業(yè)財融合缺乏信息技術、人才的支持和業(yè)財融合深度不足問題。為了適應當今日益復雜的市場環(huán)境，國有企業(yè)必須進行財務管理的根本性轉型。在這個轉型的背景下，業(yè)財融合成為一個重要的關鍵詞。業(yè)財融合是指將企業(yè)的業(yè)務和財務功能整合到一個統(tǒng)一的框架中，以實現(xiàn)更高效的資源管理、風險控制和決策制定。它要求國有企業(yè)不再將業(yè)務和財務視為兩個獨立的領域，而是將它們緊密結合在一起，以更好地滿足市場需求和政府政策。

業(yè)財融合背景下國有企業(yè)財務管理轉型的現(xiàn)實意義

信息共享，提升國企內部管理的效率和質量 一方面，業(yè)財融合有助于增強信息共享程度，促進企業(yè)各部門之間的協(xié)同作業(yè)和信息流通。財務部門能夠與其他部門實現(xiàn)更緊密的連接，實現(xiàn)財務數據和其他部門數據的實時共享和交互，進而提升有助于打破各部門之間的信息孤島，消除信息壁壘，從而促進企業(yè)內部信息的流通和共享。另一方面，信息共享能夠提高管理效率，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和利用。通過共享財務、業(yè)務等相關信息，企業(yè)可以更準確地掌握內部各項資源的利用情況和效率，從而及時調整資源配置，提高資源利用效率，降低成本，提升整體運營效益。

促進國企精細化管理，幫助企業(yè)有效控制成本，提高資源配置效益 在當前背景下，國有企業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)和機遇。業(yè)務與財務的融合成為了國有企業(yè)邁向更高發(fā)展階段的必然選擇。在這樣的大背景下，國有企業(yè)財務管理的轉型顯得尤為重要。精細化管理可以幫助企業(yè)有效控制成本。通過精細化管理，國有企業(yè)可以更加深入地了解不同環(huán)節(jié)的成本構成和變化情況，識別成本的主要來源和影響因素，從而采取有針對性的成本控制措施，降低企業(yè)的運營成本，提高企業(yè)的盈利能力和競爭優(yōu)勢。

提高國企的風險防范及應對能力，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展 一方面，有效的財務管理轉型可以幫助國有企業(yè)更好地識別和評估風險。通過建立全面的風險識別和評估機制，國有企業(yè)可以及時發(fā)現(xiàn)各類風險，包括市場風險、經營風險、財務風險等，并對其進行科學合理的評估，從而制定相應的應對策略，降低風險對企業(yè)的影響和損失。另一方面，財務管理轉型有助于提升國企的風險防范能力。通過建立完善的內部控制機制和風險管理制度，國有企業(yè)可以加強對各項業(yè)務活動的監(jiān)控和管理，提高內部運營的規(guī)范性和穩(wěn)定性，防范各類風險的發(fā)生，保障企業(yè)的經營安全和穩(wěn)健發(fā)展。

業(yè)財融合背景下國有企業(yè)財務管理轉型面臨的主要困境

部分國有企業(yè)組織體系、戰(zhàn)略管理機制不完善 國有企業(yè)在長期發(fā)展過程中，逐步形成了一套較為完善的組織體系、戰(zhàn)略管理機制，并為企業(yè)的長期發(fā)展提供了堅實的組織保障。但部分國有企業(yè)在組織體系、戰(zhàn)略管理機制方面還存在一定問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：一方面，國有企業(yè)的組織結構過于龐大臃腫，決策過程復雜繁瑣，導致信息傳遞和執(zhí)行效率低下。管理層與基層員工之間的溝通渠道不暢通，使得組織內部的信息共享和協(xié)同工作難以實現(xiàn)。另一方面，一些國有企業(yè)在戰(zhàn)略管理方面存在缺乏長遠規(guī)劃、缺乏靈活應變能力的問題。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理模式往往偏重于短期利益的追求，缺乏對市場變化和風險的全面考量。部分國有企業(yè)在新技術、新模式等方面的創(chuàng)新能力不足，無法適應市場快速變化的需求。

內控制度不健全，業(yè)務復雜帶來財務風險控制問題 國有企業(yè)在財務管理過程中存在著諸多問題，如內控制度不健全、業(yè)務復雜等，這些問題會導致財務風險增加，給國有企業(yè)造成巨大的損失。一方面，部分國有企業(yè)的內部控制制度缺乏有效的監(jiān)督機制和完善的內部控制流程，導致財務信息披露不透明、資金使用不規(guī)范等問題頻發(fā)。另一方面，隨著業(yè)務范圍的不斷擴大和多元化發(fā)展，一些國有企業(yè)的財務風險控制問題日益突出。這些企業(yè)往往涉及多個業(yè)務板塊，涉及多元化的資金流動和交易往來，但缺乏相應的風險管理體系和有效的風險控制措施。財務風險包括市場風險、信用風險、流動性風險等，其中的潛在風險難以有效識別和評估，給企業(yè)帶來了巨大的經營壓力和不確定性。

業(yè)財融合缺乏信息技術、人才的支持 目前，部分國有企業(yè)在業(yè)財融合過程中缺乏先進的信息技術支持和專業(yè)人才的配合，使得數據共享和整合難以實現(xiàn)，信息孤島問題難以解決，影響了企業(yè)內部管理的科學化和智能化水平。業(yè)財融合缺乏信息技術、人才的支持的原因有以下兩方面：一方面，由于信息化水平較低，業(yè)財融合難以實現(xiàn)。目前，大部分國有企業(yè)在業(yè)務開展過程中仍然采用傳統(tǒng)的手工記賬方式，業(yè)務活動和財務活動在會計處理上存在差異，導致財務人員無法對業(yè)務活動進行及時有效的反映，很難及時掌握業(yè)務活動情況，無法對業(yè)務活動進行有效地分析和管理。另一方面，業(yè)財融合人才匱乏。由于業(yè)財融合涉及到的專業(yè)知識較多且較為復雜，需要財務人員具有豐富的會計知識和業(yè)務知識。然而，當前大部分國有企業(yè)由于缺乏對業(yè)財融合人才的培養(yǎng)和引進，導致企業(yè)無法有效地將業(yè)財融合運用到實際工作中。

業(yè)財融合深度不足，未樹立統(tǒng)一目標，信息溝通交流不暢 業(yè)財融合是一項綜合性的系統(tǒng)工程，其實質是將財務管理與業(yè)務活動進行融合，目的是實現(xiàn)財務資源和業(yè)務資源的最大化利用。而當前部分企業(yè)業(yè)財融合的深度不足，未樹立統(tǒng)一目標，信息溝通交流不暢，主要表現(xiàn)為：第一，未將業(yè)財融合納入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，缺乏統(tǒng)一目標。部分企業(yè)沒有從戰(zhàn)略角度出發(fā)，沒有根據自身特點制定戰(zhàn)略目標，且戰(zhàn)略目標也不明確；部分企業(yè)過于重視財務數據，忽略其他指標。第二，業(yè)財融合基礎工作薄弱。部分企業(yè)財務部門在基礎工作方面存在不足，如預算管理不規(guī)范、成本控制不到位等，影響了業(yè)財融合的深度。第三，信息系統(tǒng)建設不完善。部分企業(yè)業(yè)財融合的信息化系統(tǒng)建設存在不足，不能滿足業(yè)務活動開展的需求，如成本控制、預算管理、合同管理等系統(tǒng)未實現(xiàn)互聯(lián)互通。

業(yè)財融合不全面，全面預算精細化不足，資金和成本管理待優(yōu)化 國有企業(yè)在業(yè)財融合過程中，存在一些問題，主要表現(xiàn)為：（1）在財務管理活動中，未能將業(yè)務活動和財務活動有效結合，不能以業(yè)務為導向開展財務管理工作，從而無法發(fā)揮財務管理的控制職能。（2）國有企業(yè)缺乏完善的預算體系，預算編制缺乏科學合理性。預算編制過程中缺乏業(yè)務參與，無法在預算編制過程中有效融入業(yè)務信息，預算執(zhí)行過程中也缺乏對業(yè)務執(zhí)行情況的監(jiān)督，從而無法發(fā)揮預算的控制職能。（3）國有企業(yè)在成本控制方面存在較大的提升空間。在成本控制過程中，缺乏對成本管控策略進行優(yōu)化與創(chuàng)新。

業(yè)財融合背景下國有企業(yè)財務管理轉型的優(yōu)化策略

調整財務組織構架，明確職責分工，完善戰(zhàn)略管理機制 明確的職責分工有助于提高決策效率，確保各個部門專注于其核心職能，而不是被迫處理超出其職責范圍的事務。這有助于快速響應市場變化，制定靈活的戰(zhàn)略規(guī)劃。要調整財務組織構架，明確職責分工，完善戰(zhàn)略管理機制，就要做好以下幾點：首先，國有企業(yè)應根據業(yè)務特點和發(fā)展需求重新設計財務組織結構，建立適應業(yè)財融合背景的新型組織架構?？紤]引入跨部門協(xié)作機制，設立專門的財務創(chuàng)新團隊，加強與業(yè)務部門的溝通和協(xié)調，促進財務管理與業(yè)務發(fā)展的緊密結合。其次，明確各個財務崗位的職責和權責，建立科學合理的績效考核體系，激勵員工積極性和創(chuàng)造性。加強內部培訓，提升員工的綜合素質和專業(yè)水平，使其更好地適應業(yè)財融合背景下的工作要求。最后，建立與企業(yè)戰(zhàn)略目標相匹配的財務管理機制，確保財務管理與企業(yè)戰(zhàn)略的高度契合。這包括建立有效的財務預算管理制度、完善資金管理機制、制定風險防控策略以及加強績效管理體系建設等。

樹立業(yè)財融合意識，建立統(tǒng)一價值目標，促進財務人員轉型 要樹立業(yè)財融合意識，建立統(tǒng)一價值目標，促進財務人員轉型，就要做好以下兩方面：一方面，制定全面的培訓計劃，包括財務人員必備的業(yè)務知識、財務科技、商業(yè)智能等方面的培訓內容，以提高財務人員的綜合素質。另一方面，設計合理的激勵機制，建立與業(yè)財融合意識和統(tǒng)一價值目標相匹配的激勵政策。通過績效考核、薪酬激勵、職業(yè)發(fā)展通道等方式，激勵財務人員主動學習和適應新的業(yè)務模式和技術手段，不斷提升自身的專業(yè)水平和業(yè)務能力。

創(chuàng)新和發(fā)展業(yè)財融合信息管理系統(tǒng) 對于企業(yè)來說，創(chuàng)新和發(fā)展業(yè)財融合信息管理系統(tǒng)是國有企業(yè)實現(xiàn)轉型的基礎。要創(chuàng)新和發(fā)展業(yè)財融合信息管理系統(tǒng)，應從以下幾點著手：一方面，建立完善的信息系統(tǒng)架構。通過整合財務管理系統(tǒng)和業(yè)務管理系統(tǒng)，建立統(tǒng)一的信息管理平臺，實現(xiàn)財務數據與業(yè)務數據的有效對接和共享。另一方面，推動數字化轉型與智能化升級。利用先進的信息技術手段，加快推進信息管理系統(tǒng)的數字化轉型和智能化升級，引入人工智能、大數據分析等技術，提高數據處理和分析的精準度和效率，為企業(yè)決策提供科學依據。

4、推進全面預算管理轉型升級，優(yōu)化資金和成本管理

要推進全面預算管理轉型升級，優(yōu)化資金和成本管理，可采取以下措施：第一，建立科學完善的預算管理體系。通過制定長期規(guī)劃和短期預算目標，明確企業(yè)發(fā)展的方向和重點，有效控制經營風險。建立預算編制流程和制度標準，明確預算責任和權限，確保預算編制過程的透明和合理性。第二，加強資金管理和優(yōu)化資金結構。建立健全的資金管理制度，加強對資金流動和使用的監(jiān)控和管理，防范資金風險和資金濫用。優(yōu)化資金結構，合理配置資金資源，提高資金利用效率，降低資金成本，為企業(yè)的項目投資和經營活動提供充足的資金支持。

強化對業(yè)財融合實施的監(jiān)督和考核 國有企業(yè)的財務管理工作開展過程中，應充分的重視監(jiān)督和考核工作，這對于業(yè)財融合實施的過程中起到了有效的促進作用。要強化對業(yè)財融合實施的監(jiān)督和考核，就要做好以下幾點：一方面，建立嚴格的監(jiān)督機制。國有企業(yè)應設立專門的監(jiān)督部門或委員會，負責監(jiān)督和評估業(yè)財融合實施的各個方面。這些監(jiān)督機構應該具有獨立性，直接向高級管理層或董事會匯報，以確保監(jiān)督過程的公正和客觀。另一方面，制定明確的考核指標和標準。為了衡量業(yè)財融合實施的成效，國有企業(yè)需要明確定量化的考核指標和標準，這些指標應該涵蓋財務、業(yè)務、風險管理等多個方面。

國有企業(yè)作為國民經濟的重要組成部分，在經濟建設中發(fā)揮著不可替代的作用。隨著經濟發(fā)展進入新常態(tài)，國有企業(yè)的轉型升級步伐加快，其內部管理方式也在不斷調整和完善。特別是在當前國有企業(yè)改革不斷深化和推進的過程中，業(yè)財融合成為國有企業(yè)發(fā)展過程中一項十分重要的內容。在業(yè)財融合背景下，國有企業(yè)要想提高自身財務管理水平，必須要創(chuàng)新財務管理方式，實現(xiàn)財務管理轉型升級，為企業(yè)發(fā)展提供重要支持。

（作者單位：貴州省廣播電視信息網絡股份有限公司）