摘要：文章主要探討了如何破除集團(tuán)公司下屬子公司在戰(zhàn)略和市場(chǎng)定位、人才政策、業(yè)務(wù)拓展等方面的障礙，以促進(jìn)其業(yè)務(wù)發(fā)展。通過明確子公司的主業(yè)定位及發(fā)展策略，以確保其在市場(chǎng)中具有競(jìng)爭(zhēng)力。利用集團(tuán)資源為子公司提供支持，包括技術(shù)、資金和品牌等方面。建立子公司的人才及人事政策，以吸引和留住優(yōu)秀人才，出臺(tái)激勵(lì)措施，以提高員工的積極性和創(chuàng)新能力。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)體系；子公司；業(yè)務(wù)發(fā)展；智慧交通

中圖分類號(hào)：Ｇ311" 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：Ａ

0 引言

交通一直是我國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的重要構(gòu)成部分。2019年，中共中央、國務(wù)院印發(fā)了《交通強(qiáng)國建設(shè)綱要》，指出建設(shè)交通強(qiáng)國是建設(shè)現(xiàn)代化經(jīng)濟(jì)體系的先行領(lǐng)域，是全面建成社會(huì)主義現(xiàn)代化強(qiáng)國的重要支撐，是新時(shí)代做好交通工作的總抓手。交通運(yùn)輸部在2020年發(fā)布的《交通運(yùn)輸部關(guān)于推動(dòng)交通運(yùn)輸領(lǐng)域新型基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的指導(dǎo)意見》，提出以促進(jìn)交通運(yùn)輸提效能、擴(kuò)功能、增動(dòng)能為導(dǎo)向，推動(dòng)交通基礎(chǔ)設(shè)施數(shù)字轉(zhuǎn)型、智能升級(jí)，建設(shè)便捷順暢、經(jīng)濟(jì)高效、綠色集約、智能先進(jìn)、安全可靠的交通運(yùn)輸領(lǐng)域新型基礎(chǔ)設(shè)施。

在此背景下，各大傳統(tǒng)交通行業(yè)及非交通行業(yè)巨頭紛紛在交通領(lǐng)域發(fā)力，投入巨大的人力、物力資源快速擴(kuò)張，構(gòu)建大型集團(tuán)。施工企業(yè)向上游延伸，近年來有大量交投、城投集團(tuán)并購咨詢、設(shè)計(jì)企業(yè)；而處于產(chǎn)業(yè)鏈前端的交通咨詢、設(shè)計(jì)企業(yè)也通過部門發(fā)展、引進(jìn)人才及團(tuán)隊(duì)等形式向產(chǎn)品研發(fā)及項(xiàng)目實(shí)施落地推進(jìn)。因此，業(yè)內(nèi)近年來涌現(xiàn)了多個(gè)從前期咨詢、設(shè)計(jì)一直到實(shí)施交付的全鏈條集團(tuán)企業(yè)。但由于經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、人事管理和財(cái)務(wù)管控的影響，導(dǎo)致母公司與子公司之間的利益沖突頻繁發(fā)生［1］。

以某大型設(shè)計(jì)集團(tuán)公司為例，2012年員工規(guī)模約為1000人，經(jīng)過10余年的發(fā)展，截至2022年年底，員工規(guī)模已擴(kuò)增至6000余人，業(yè)務(wù)規(guī)模增長(zhǎng)10余倍。在龐大的人員規(guī)模體系下，集團(tuán)形成了大總部-專業(yè)院（事業(yè)部）-專業(yè)所（分子公司）的3層管理架構(gòu)。這種架構(gòu)在過去的很長(zhǎng)時(shí)間里為企業(yè)及各級(jí)機(jī)構(gòu)組織帶來了強(qiáng)大助力。然而，隨著交通行業(yè)的快速發(fā)展，特別是智慧交通產(chǎn)業(yè)的蓬勃發(fā)展，這個(gè)組織體系下從事智慧交通業(yè)務(wù)的子公司也面臨著新的發(fā)展問題。如何在外部大環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的情況下，從業(yè)務(wù)定位、組織架構(gòu)乃至員工層次結(jié)構(gòu)上進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，以便隨著集團(tuán)的發(fā)展快速成長(zhǎng)并為集團(tuán)提供更大助力，成為各級(jí)管理者們面臨的困境。

1 子公司發(fā)展的主要問題

當(dāng)前，在以咨詢?cè)O(shè)計(jì)為主業(yè)的大集團(tuán)體系下，從事智慧交通業(yè)務(wù)的子公司主要面臨以下問題。

1.1 戰(zhàn)略發(fā)展方向不明確

子公司在大集團(tuán)中相對(duì)缺乏獨(dú)立性，受集團(tuán)公司乃至事業(yè)部業(yè)務(wù)方向和專業(yè)所限，自主決策和發(fā)展能動(dòng)性偏低。從集團(tuán)和事業(yè)部層面，業(yè)務(wù)條線可明確和細(xì)分，并集中各部門、業(yè)務(wù)方向的資源。但對(duì)子公司而言，隨著集團(tuán)戰(zhàn)略方向的優(yōu)化調(diào)整以及事業(yè)部管理模式的改變，公司的發(fā)展方向也相應(yīng)調(diào)整，導(dǎo)致既往積累的人才資源、業(yè)績(jī)優(yōu)勢(shì)隨著調(diào)整而產(chǎn)生斷層風(fēng)險(xiǎn)。

對(duì)子公司而言，一方面是獨(dú)立法人機(jī)構(gòu)具有一定主導(dǎo)權(quán)，但其行為更加體現(xiàn)集團(tuán)的決策意志。如果集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃不能統(tǒng)籌規(guī)劃各個(gè)子公司的發(fā)展，就會(huì)導(dǎo)致子公司不能配合集團(tuán)整體戰(zhàn)略制定自身的發(fā)展戰(zhàn)略，致使發(fā)展方向不清晰［2］。

1.2 市場(chǎng)定位不清晰

從事智慧交通業(yè)務(wù)的子公司在市場(chǎng)定位方面尚不清晰。過去很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)，其業(yè)務(wù)涉及廣泛，包括傳統(tǒng)的三大系統(tǒng)設(shè)計(jì)、新興的智慧交通和信息化項(xiàng)目前期以及工程實(shí)施等。雖集咨詢、設(shè)計(jì)、研發(fā)及項(xiàng)目集成于一體，但在發(fā)展過程中，受各項(xiàng)業(yè)績(jī)考核要求，喪失了明確的市場(chǎng)定位，迷失了業(yè)務(wù)方向。

子公司在業(yè)務(wù)發(fā)展和市場(chǎng)定位上面臨的問題包括：將公司定位為以集團(tuán)母公司規(guī)劃、設(shè)計(jì)引流為主，進(jìn)而主導(dǎo)工程落地的集成化公司；還是依托自身業(yè)務(wù)和產(chǎn)品能力，定位具有主導(dǎo)業(yè)務(wù)方向的智能化公司。為了解決這一問題，子公司需要重新審視自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力和市場(chǎng)需求，明確公司的發(fā)展方向和目標(biāo)客戶群體，制定出更具針對(duì)性的市場(chǎng)策略。

1.3 人才吸引力不足

子公司在人才招聘時(shí)，容易被應(yīng)聘人員忽視。相較之下，集團(tuán)及事業(yè)部其他業(yè)務(wù)部門的新員工可直接入職集團(tuán)公司，導(dǎo)致應(yīng)聘人員更傾向于選擇有較好職業(yè)光環(huán)、影響力更大、職業(yè)發(fā)展天花板更高的集團(tuán)公司，使得子公司難以吸引優(yōu)質(zhì)人才。

近年來，受智慧交通持續(xù)熱度的影響，互聯(lián)網(wǎng)大廠紛紛加入這一賽道。這使得優(yōu)質(zhì)人才，尤其是應(yīng)屆優(yōu)秀畢業(yè)生更愿意加入大廠，進(jìn)一步加劇子公司引進(jìn)人才的難度。為了解決這一問題，子公司需要提高自身的知名度和品牌影響力，通過優(yōu)化招聘渠道、提供具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬福利和良好的職業(yè)發(fā)展空間等方式，提升對(duì)優(yōu)秀人才的吸引力。同時(shí)，加強(qiáng)與高校、行業(yè)協(xié)會(huì)等合作，建立人才培養(yǎng)和引進(jìn)機(jī)制，為公司輸送更多優(yōu)秀人才。

1.4 部門壁壘及業(yè)務(wù)內(nèi)卷

隨著國內(nèi)智慧交通行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，市場(chǎng)內(nèi)卷現(xiàn)象嚴(yán)重。傳統(tǒng)集成商、運(yùn)營(yíng)商紛紛加大投入力度，確保各自市場(chǎng)份額；同時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)新貴也通過與項(xiàng)目所屬地政府簽訂高端協(xié)議等方式，獲得大額訂單。

在這種市場(chǎng)環(huán)境下，集團(tuán)內(nèi)部各部門為完成業(yè)務(wù)目標(biāo)，內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)加劇，內(nèi)卷嚴(yán)重。此外，不同部門之間技術(shù)共享也存在較大障礙，導(dǎo)致在面對(duì)智慧交通行業(yè)瞬息萬變的市場(chǎng)機(jī)會(huì)以及行業(yè)技術(shù)快速發(fā)展的情況下，內(nèi)耗更為嚴(yán)重，子公司更難獲得市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

為了應(yīng)對(duì)這一問題，子公司需加強(qiáng)與其他部門的溝通與協(xié)作，打破部門壁壘，實(shí)現(xiàn)資源共享和優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。同時(shí)，子公司應(yīng)關(guān)注市場(chǎng)變化和技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)，積極尋求創(chuàng)新和差異化發(fā)展路徑，以應(yīng)對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。此外，母公司也應(yīng)加強(qiáng)對(duì)子公司的支持和指導(dǎo)，幫助其提升競(jìng)爭(zhēng)力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

1.5 缺乏品牌建設(shè)和文化建設(shè)

隨著大集團(tuán)規(guī)模、標(biāo)桿項(xiàng)目及品牌影響力的不斷提升，子公司在集團(tuán)光環(huán)下的品牌及企業(yè)文化建設(shè)難以突顯獨(dú)特亮點(diǎn)。長(zhǎng)期以來，子公司在品牌及文化建設(shè)方面投入的資源和精力有限，導(dǎo)致其與集團(tuán)的差異化發(fā)展有限，陷入內(nèi)卷之中。

為了解決這一問題，子公司需加強(qiáng)品牌和文化建設(shè)，將其作為提升競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段。子公司應(yīng)明確自身的品牌定位和核心價(jià)值，建設(shè)具備自身特點(diǎn)的企業(yè)文化和品牌形象。同時(shí)，應(yīng)加大品牌和文化建設(shè)的投入，包括舉辦各類活動(dòng)、內(nèi)部培訓(xùn)等提升員工認(rèn)同感，提升凝聚力和向心力。

2 當(dāng)前問題的主要成因

2.1 快速增長(zhǎng)的指標(biāo)考核壓力導(dǎo)致業(yè)務(wù)不聚焦

在大集團(tuán)快速增長(zhǎng)時(shí)期，各項(xiàng)考核指標(biāo)如新簽合同額、產(chǎn)值及回款等指標(biāo)逐年快速上升。在這種指標(biāo)考核的影響和干預(yù)下，各生產(chǎn)部門承接的項(xiàng)目可能會(huì)無法聚焦其主航道或?qū)?xiàng)目質(zhì)量無法精益求精。

這種做法導(dǎo)致后期實(shí)施、運(yùn)維壓力巨大，對(duì)智能化子公司而言，項(xiàng)目類型以實(shí)施項(xiàng)目為主，更易產(chǎn)生很多累積風(fēng)險(xiǎn)。這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)在市場(chǎng)環(huán)境、公司業(yè)績(jī)處于上升階段時(shí)不易發(fā)現(xiàn)，或被新項(xiàng)目產(chǎn)生的利潤(rùn)所掩蓋。一旦外部市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生較大調(diào)整，風(fēng)險(xiǎn)一旦暴發(fā)，產(chǎn)生的危害可能是致命的。

為解決這一問題，子公司需要重新審視自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力和市場(chǎng)需求，明確發(fā)展方向和目標(biāo)客戶，確定更具針對(duì)性的市場(chǎng)策略。同時(shí)，母公司也應(yīng)加強(qiáng)對(duì)子公司的支持和指導(dǎo)，幫助其提升競(jìng)爭(zhēng)力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。子公司也應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)部管理，確保項(xiàng)目質(zhì)量和進(jìn)度得到有效控制，降低潛在風(fēng)險(xiǎn)。

2.2 缺乏核心技術(shù)及產(chǎn)品沉淀導(dǎo)致市場(chǎng)影響力不足

作為子公司，容易受到集團(tuán)咨詢、設(shè)計(jì)主業(yè)項(xiàng)目的影響，在核心技術(shù)能力及核心產(chǎn)品沉淀上積累不足。更多的核心技術(shù)多為成套技術(shù)解決方案軟實(shí)力，缺乏核心軟件及硬件產(chǎn)品，也會(huì)受到市場(chǎng)熱點(diǎn)的影響而頻繁轉(zhuǎn)化方向，影響能力沉淀。

業(yè)內(nèi)大型智能交通企業(yè)均有獨(dú)特或標(biāo)桿產(chǎn)品。有應(yīng)急指揮中心/平臺(tái)省級(jí)標(biāo)桿項(xiàng)目；有專注軟件產(chǎn)品領(lǐng)域，不做其他額外拓展，每年不斷升級(jí)軟件拓展新功能，目前已經(jīng)在相關(guān)領(lǐng)域獨(dú)占鰲頭；也有企業(yè)以大集成為主，但在細(xì)分賽道均有過硬的軟硬件產(chǎn)品。

這些傳統(tǒng)的交通智能化公司之所以能持續(xù)發(fā)展，離不開其核心產(chǎn)品的不斷完善及核心能力的不斷提升。因此，子公司需加大研發(fā)投入，提升技術(shù)創(chuàng)新能力，研制具有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品。同時(shí)，也應(yīng)關(guān)注市場(chǎng)需求變化，及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品和服務(wù)策略。

2.3 人才上升通道不清晰影響優(yōu)秀人才加入

人才是保障企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的重要?jiǎng)恿Α４蠹瘓F(tuán)的光環(huán)優(yōu)勢(shì)明顯，即便收入不占優(yōu)，也能通過市場(chǎng)影響、品牌力等綜合優(yōu)勢(shì)吸引優(yōu)秀人才。而獨(dú)立子公司在上述方面對(duì)人才的吸引力都偏低，難以吸引新人，同時(shí)既有員工隊(duì)伍的穩(wěn)定維持也缺乏內(nèi)在動(dòng)力。

對(duì)于優(yōu)秀人才而言，特別是應(yīng)屆畢業(yè)生，在子公司個(gè)人上升通道有限，在較短時(shí)間內(nèi)較難達(dá)到其職業(yè)發(fā)展的天花板。對(duì)既有員工而言，職業(yè)上升通道也不明晰，如個(gè)人績(jī)效考核不量化、不清晰，對(duì)于穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)特別是核心團(tuán)隊(duì)的影響就略為吃力。

企業(yè)真正發(fā)展的動(dòng)力是讓職工富起來，讓一部分經(jīng)營(yíng)和管理骨干先富起來，公司還要為此制訂保證他們富起來的激勵(lì)機(jī)制［3］。否則對(duì)于人才的吸引力就會(huì)逐步下降，人才不足、業(yè)績(jī)受損又進(jìn)一步影響優(yōu)秀人才加入，導(dǎo)致惡性循環(huán)。

3 子公司發(fā)展的主要思路

3.1 明確子公司的定位及主業(yè)并進(jìn)一步聚焦和提升

子公司應(yīng)明確自身定位，更好地適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略。在此基礎(chǔ)上，子公司應(yīng)制定自己的發(fā)展計(jì)劃，與集團(tuán)戰(zhàn)略保持一致。同時(shí)，也應(yīng)結(jié)合自身實(shí)際，制定適合自己的發(fā)展戰(zhàn)略，確保自身的可持續(xù)發(fā)展。

對(duì)于在智慧交通領(lǐng)域具有一定產(chǎn)品基礎(chǔ)、獨(dú)立業(yè)績(jī)積累以及資質(zhì)門檻構(gòu)成的子公司，可將其打造為集團(tuán)的平臺(tái)公司。對(duì)于這樣定位的子公司，應(yīng)出臺(tái)集團(tuán)政策，將智慧交通業(yè)務(wù)特別是實(shí)施類業(yè)務(wù)向子公司導(dǎo)入，將相關(guān)人才在子公司聚集。通過集團(tuán)政策引導(dǎo)，快速積累子公司業(yè)績(jī)，提高其技術(shù)能力，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)而獲得更多項(xiàng)目機(jī)會(huì)，后續(xù)也可通過其影響力為集團(tuán)其他專業(yè)帶來業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)。

對(duì)于項(xiàng)目類型相對(duì)分散，難以在技術(shù)層面及業(yè)務(wù)條線進(jìn)行歸攏，但市場(chǎng)容量又有一定潛力的子公司，可將其定位為普通實(shí)體型公司。通過業(yè)務(wù)開展及項(xiàng)目積累，持續(xù)擴(kuò)大公司規(guī)模。在此過程中，對(duì)項(xiàng)目類型進(jìn)行分析和劣汰，使得項(xiàng)目類型進(jìn)一步清晰和明確，進(jìn)一步構(gòu)建核心能力，后續(xù)向平臺(tái)型公司轉(zhuǎn)變。

3.2 實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)資源共享并促進(jìn)子公司的協(xié)同發(fā)展

子公司可實(shí)現(xiàn)資源共享和協(xié)同發(fā)展，提高集團(tuán)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。子公司可通過共享集團(tuán)的技術(shù)、人才、市場(chǎng)和渠道等，實(shí)現(xiàn)互利共贏。

對(duì)于集團(tuán)而言，傳統(tǒng)主體交通咨詢、設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)巨大，該類業(yè)務(wù)集中在項(xiàng)目前期，子公司業(yè)務(wù)重心在項(xiàng)目中后期。從集團(tuán)層面，可通過人員、技術(shù)等政策引導(dǎo)，將集團(tuán)富余的資源向子公司進(jìn)行調(diào)配，使得特別是定位為平臺(tái)型的子公司能利用集團(tuán)優(yōu)勢(shì)人才，快速提升技術(shù)專業(yè)能力，產(chǎn)出平臺(tái)型產(chǎn)品，提升業(yè)內(nèi)影響力和知名度。

子公司也要積極主動(dòng)爭(zhēng)取集團(tuán)優(yōu)勢(shì)資源，從集團(tuán)獲得更多優(yōu)惠政策，利用集團(tuán)的互補(bǔ)資源，與兄弟單位協(xié)同共進(jìn)，創(chuàng)造更多戰(zhàn)略選擇、更大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、更廣發(fā)展空間［4］。

同時(shí)，集團(tuán)內(nèi)不同子公司也應(yīng)統(tǒng)籌總體規(guī)劃及各自差異性定位，避免資源的浪費(fèi)及不均分配。整合并進(jìn)一步壯大相近行業(yè)的子公司資源，促其快速發(fā)展；不同行業(yè)的子公司，也規(guī)劃拉動(dòng)其在不同業(yè)務(wù)條線的業(yè)務(wù)互促及相互帶貨能力，進(jìn)而提升集團(tuán)的整體業(yè)務(wù)規(guī)模和營(yíng)收能力。

3.3 加大人才梯隊(duì)建設(shè)及人事政策優(yōu)化

隨著眾多互聯(lián)網(wǎng)公司進(jìn)入智慧交通領(lǐng)域，直接影響是優(yōu)秀人才競(jìng)相加入大廠，從而獲得更好的發(fā)展機(jī)遇、薪酬待遇及所謂的體面。人才作為企業(yè)發(fā)展的發(fā)動(dòng)機(jī)，子公司更需注重人才培養(yǎng)和引進(jìn)。集團(tuán)可通過制定人才培養(yǎng)和引進(jìn)計(jì)劃，提高子公司人才水平。此外，集團(tuán)也應(yīng)建立人才流動(dòng)機(jī)制，促進(jìn)不同子公司之間的人才交流，實(shí)現(xiàn)知識(shí)共享。同時(shí)，探索子公司股權(quán)分配制度，使骨干員工、精英人才以一種更高的參與度享受公司發(fā)展紅利。

子公司的人事政策也應(yīng)進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。對(duì)公司核心層，要從子公司的業(yè)務(wù)定位以及公司特點(diǎn)進(jìn)行選拔，而不應(yīng)只是根據(jù)集團(tuán)人力資源的情況從人員結(jié)構(gòu)上進(jìn)行調(diào)配。

合理分配管理權(quán)限，主要是通過母公司在人事任免方面的適當(dāng)調(diào)整，減少對(duì)子公司人事任免工作的干預(yù)，使子公司的自主決策能力得到母公司的尊重與認(rèn)可。既能夠減緩兩者之間的矛盾沖突，又能夠促進(jìn)子公司的快速發(fā)展［1］。

通過人才引進(jìn)及人事政策在集團(tuán)與子公司間的“雙軌制”，促進(jìn)子公司各級(jí)人才隊(duì)伍的完備。只有建立相對(duì)靈活、合理的人力體系，才能使子公司在現(xiàn)如今競(jìng)爭(zhēng)激烈的智慧交通市場(chǎng)取得先機(jī)。較高的自主性水平會(huì)促使子公司管理者對(duì)投資決策產(chǎn)生更強(qiáng)的責(zé)任感，使其有動(dòng)機(jī)和能力增加創(chuàng)新投資［5］。

3.4 強(qiáng)化激勵(lì)限制約束進(jìn)行系統(tǒng)綜合考核

集團(tuán)對(duì)子公司的考核在傳統(tǒng)上更多的是通過各類約束、限制等措施和制度條款來防止其在經(jīng)營(yíng)、技術(shù)、人才管理等方面出現(xiàn)問題。但這種模式適用于集團(tuán)和子公司業(yè)務(wù)發(fā)展、經(jīng)營(yíng)策略及各項(xiàng)制度非常完備的情況。

對(duì)還在高速發(fā)展的子公司，特別是像智慧交通近年來還處于蓬勃發(fā)展的階段，更應(yīng)該從鼓勵(lì)創(chuàng)新、激勵(lì)全員奮斗來提升各項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo)。因?yàn)樵跇I(yè)務(wù)快速發(fā)展階段，更重要的是快速擴(kuò)張并占領(lǐng)高地，創(chuàng)立標(biāo)桿。在此過程中，要快速?zèng)Q策，可能有悖于集團(tuán)、子公司現(xiàn)行管理制度的條條框框。過多限制，會(huì)極大阻礙組織和業(yè)務(wù)的發(fā)展。僅落實(shí)約束機(jī)制必然會(huì)對(duì)子公司的創(chuàng)造力、積極性以及責(zé)任感造成影響，導(dǎo)致控制工作效率低下［6］。

同樣，在子公司業(yè)務(wù)快速發(fā)展或其所處的行業(yè)在快速發(fā)展階段，集團(tuán)對(duì)子公司不能僅關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)，而應(yīng)更全面和系統(tǒng)。如增加對(duì)子公司品牌、文化建設(shè)發(fā)展等軟指標(biāo)考核，使子公司更加注重提高其品牌知名度和文化認(rèn)同度，進(jìn)而提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。通過加強(qiáng)文化建設(shè)，營(yíng)造良好的企業(yè)文化氛圍，提高員工的歸屬感和凝聚力。

4 結(jié)語

“十四五”后期仍有智慧交通建設(shè)高潮，管理者們應(yīng)進(jìn)一步明確子公司的定位、聚焦主業(yè)。集團(tuán)為子公司業(yè)務(wù)發(fā)展做出制度突破，為其帶來更多優(yōu)秀人才，使子公司發(fā)展迅速且穩(wěn)定。

這些調(diào)整需根據(jù)外部政策、市場(chǎng)的變化而相應(yīng)變化，期待通過子公司的發(fā)展策略、制度及政策優(yōu)化調(diào)整為集團(tuán)發(fā)展提供助力，為大集團(tuán)的后續(xù)10年業(yè)務(wù)增長(zhǎng)提供新的思路和路徑。

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（編輯 何琳）

Reflections on the business development of subsidiaries within large group systems：taking the intelligent transportation industry as an example

ZHANG" Wei

（China Design Group Co.， Ltd.， Nanjing 210014， China）

Abstract： This article primarily explores how to break down the barriers faced by subsidiaries of large corporations in strategic and market positioning， talent policies， business expansion， and other areas to promote their business development. By clarifying the core business focus and development strategies of the subsidiaries， it ensures their competitiveness in the market. Furthermore， the use of group resources to provide support for the subsidiaries is discussed， including technology， capital， and branding. Additionally， the establishment of talent and HR policies for the subsidiaries is addressed， aiming to attract and retain exceptional talent and discuss how to implement incentive measures to enhance employee motivation and innovation.

Key words： corporate group system; subsidiary; business development; intelligent transportation

作者簡(jiǎn)介：張煒（1979—），男，正高級(jí)工程師，碩士；研究方向：智慧交通，智慧城市。