風(fēng)險(xiǎn)投資對創(chuàng)新和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要性

創(chuàng)新發(fā)展速度令人矚目。歷史上，汽車用了近100年時(shí)間徹底取代馬車成為主流的交通工具，電力用了超過65年的時(shí)間觸達(dá)90%的美國家庭，電話經(jīng)過35年的發(fā)展還是只占據(jù)四分之一市場份額的奢侈品；在智能手機(jī)時(shí)代，這一替代進(jìn)程僅用了不到10年（見圖1）。隨著技術(shù)的發(fā)展，現(xiàn)代社會(huì)的創(chuàng)新步伐明顯加快，尤其是在信息科技、人工智能等領(lǐng)域。這些迅猛變革的推動(dòng)力量之一是風(fēng)險(xiǎn)投資（簡稱“風(fēng)投”）。

研究數(shù)據(jù)顯示，自1979年以來，美國50%的上市公司都是風(fēng)險(xiǎn)投資的被投企業(yè)。這些由風(fēng)險(xiǎn)投資參與的上市企業(yè)占據(jù)美國股市總市值的77%，創(chuàng)造了41%的就業(yè)，貢獻(xiàn)了92%的研發(fā)。風(fēng)險(xiǎn)投資不僅為這些企業(yè)提供了必要的資金支持，還通過其獨(dú)特的決策機(jī)制，助推科技創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)進(jìn)步。風(fēng)險(xiǎn)投資的參與，使得許多創(chuàng)新企業(yè)在早期獲得快速成長的機(jī)會(huì)，進(jìn)而影響了行業(yè)格局和全球經(jīng)濟(jì)。

毫不夸張地說，風(fēng)險(xiǎn)投資在釋放互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)革命和當(dāng)前各種形式的人工智能力量方面發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。蘋果、谷歌、莫德納（Moderna）、奈飛（Netflix）、愛彼迎（Airbnb）、OpenAI、Salesforce、特斯拉、優(yōu)步（Uber）和Zoom，這些公司顛覆了整個(gè)行業(yè)，盡管最初資源和經(jīng)驗(yàn)比其他成熟和資金充裕的競爭對手少。從理論上講，這些企業(yè)可以從一家老牌公司內(nèi)部孵化產(chǎn)生，但實(shí)際情況并非如此，它們是由風(fēng)險(xiǎn)投資公司塑造的。研究估計(jì)，如果沒有風(fēng)險(xiǎn)投資的支持，過去50年成立的美國大公司中有四分之三不會(huì)存在或無法達(dá)到目前的規(guī)模。

為什么風(fēng)險(xiǎn)投資能夠如此迅速地推動(dòng)創(chuàng)新？我們在研究中發(fā)現(xiàn)，成功的風(fēng)險(xiǎn)投資人作決策的方式與傳統(tǒng)公司不同：他們使用風(fēng)險(xiǎn)投資式思維。

風(fēng)投式思維的九大原則

世界正在發(fā)生變化。此前，人們所熟知的各種發(fā)展故事，無論是個(gè)人電腦、商業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、智能手機(jī)、社交網(wǎng)絡(luò)還是民營太空火箭發(fā)射，核心主角一直都是創(chuàng)始人。在企業(yè)家精神的驅(qū)使下，創(chuàng)始人將愿景變成現(xiàn)實(shí)，人們則總是會(huì)被他們的獨(dú)特個(gè)性所吸引。但是，如果沒有投資者提供資金，企業(yè)家就不可能做到這一切。風(fēng)投不僅利用他們的資金推動(dòng)了那些顛覆性企業(yè)的崛起，還帶來了一種獨(dú)特的思維方式，這種思維方式已經(jīng)融入他們支持的每家公司的基因之中。我們將這種獨(dú)特的思考和工作方式稱為風(fēng)投式思維。

風(fēng)投式思維是數(shù)代決策者反復(fù)試錯(cuò)，并經(jīng)過數(shù)十年發(fā)展的成果。風(fēng)投險(xiǎn)投資人之所以形成這種思維模式，是因?yàn)樗麄兠媾R的是一種需要以極端靈活性來做出極端選擇的環(huán)境，必須找到能夠適應(yīng)這種環(huán)境，在這種環(huán)境下生存和發(fā)展的方法。我們的研究表明，風(fēng)投式思維具有九大原則，風(fēng)險(xiǎn)投資人正是以這九大原則應(yīng)對“極端”環(huán)境，并影響了由成千上萬初創(chuàng)企業(yè)構(gòu)建的生態(tài)圈，締造了眾多顛覆整個(gè)行業(yè)甚至創(chuàng)造嶄新行業(yè)的企業(yè)。

原則1：三振無關(guān)緊要，重要的是本壘打

風(fēng)險(xiǎn)投資中，失敗是常態(tài)，風(fēng)險(xiǎn)投資人預(yù)計(jì)其投資中80%會(huì)失敗。這是風(fēng)險(xiǎn)投資商業(yè)模式的一個(gè)特點(diǎn)，而不是缺陷。風(fēng)險(xiǎn)投資不會(huì)因?yàn)閹状问《磺埃驗(yàn)橹灰业揭粋€(gè)像谷歌、特斯拉或Zoom這樣成功的公司，就可以彌補(bǔ)所有的損失。重要的是那些少數(shù)成功的投資，即所謂的“本壘打”項(xiàng)目。風(fēng)險(xiǎn)投資理念是，即使20家初創(chuàng)公司中有19家失敗，一項(xiàng)成功的投資也將是本壘打，彌補(bǔ)所有失敗造成的損失，甚至更多。換句話說，本壘打很重要；三振出局則不重要。

風(fēng)險(xiǎn)投資家并不擔(dān)心遭受失敗和資本損失，他們擔(dān)心的是錯(cuò)失可能改變一家公司或整個(gè)行業(yè)命運(yùn)的機(jī)會(huì)。風(fēng)險(xiǎn)投資公司安德森·霍洛維茨基金（AndreessenHorowitz，a16z）的亞歷克斯·蘭佩爾（AlexRampell）表示：“在風(fēng)險(xiǎn)投資界，投錯(cuò)比錯(cuò)過更糟糕?！睒?biāo)桿資本（BenchmarkCapital）的比爾·柯爾利（BillGurley）在采訪中也表達(dá)了同樣的看法：“如果你投資的東西沒有成功，你會(huì)損失1倍的錢。如果你錯(cuò)過了谷歌，你會(huì)損失10000倍的錢?！憋L(fēng)險(xiǎn)投資家不尋求共同點(diǎn)，他們尋找的是異常值。

原則2：打破藩籬，主動(dòng)出擊

風(fēng)險(xiǎn)投資人不會(huì)等待機(jī)會(huì)找上門來，而是主動(dòng)出擊，尋找新興市場的機(jī)遇。通過廣泛的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)和深入的市場研究，風(fēng)投能夠在其他人未意識(shí)到時(shí)，就發(fā)現(xiàn)潛在的獨(dú)角獸公司。

風(fēng)險(xiǎn)投資者致力于發(fā)展多樣化的關(guān)系網(wǎng)。他們的交易機(jī)會(huì)來自其他投資人、被投公司的管理團(tuán)隊(duì)成員、律師、會(huì)計(jì)師、教授和學(xué)術(shù)顧問，也來自大企業(yè)的熟人、銀行家或?qū)W生時(shí)代的摯友（見圖2）。

原則3：打造有準(zhǔn)備的頭腦

成功的風(fēng)險(xiǎn)投資人時(shí)刻保持學(xué)習(xí)的狀態(tài)，積累行業(yè)知識(shí)，保持對趨勢的敏感性，確保能夠在第一時(shí)間捕捉到投資的機(jī)會(huì)。當(dāng)需要做決定的時(shí)候，他們總是有備而來，可以在幾分鐘內(nèi)作出決定。在他們自己看來，這種決定很像是在依靠直覺，但實(shí)際上是長期不懈努力的結(jié)果。

表面上看，風(fēng)險(xiǎn)投資人和其他具有風(fēng)投式思維的人在決策方面太過倉促和輕率，但驅(qū)動(dòng)這種快速?zèng)Q策的，實(shí)際上是一顆有著充分準(zhǔn)備的頭腦。風(fēng)險(xiǎn)投資人能夠?qū)δＪ竭M(jìn)行識(shí)別，并快速發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵缺陷和意想不到的變化。這種模式識(shí)別技能是通過與創(chuàng)業(yè)者無數(shù)次會(huì)面、花數(shù)百小時(shí)翻閱商業(yè)計(jì)劃書和行業(yè)研究報(bào)告，以及把初創(chuàng)公司的各種模糊事實(shí)和結(jié)果相整合培養(yǎng)起來的。例如，如果沒有對行業(yè)的深入研究，甘地或麥卡杜這樣的投資人就不會(huì)識(shí)別出像多寶箱和愛彼迎這樣的未來贏家。

在談及該如何挑選初創(chuàng)公司時(shí)，網(wǎng)景和知名風(fēng)投公司a16z的聯(lián)合創(chuàng)始人馬克·安德森對斯坦福大學(xué)的學(xué)生說：“這可能和你們想的不太一樣：其實(shí)只要你在這個(gè)行業(yè)里浸泡過一段時(shí)間，你就會(huì)很容易判斷出哪些團(tuán)隊(duì)和公司值得頂級風(fēng)投去投資?！卑驳律阅軌驕?zhǔn)確地對這些公司作出判斷，是因?yàn)樗ㄟ^多年的投資經(jīng)驗(yàn)培養(yǎng)了一顆“有準(zhǔn)備的頭腦”。這種“有準(zhǔn)備的頭腦”是風(fēng)險(xiǎn)投資行業(yè)的核心競爭力之一。

原則4：敢于說100次“不”

風(fēng)險(xiǎn)投資人每年會(huì)接觸大量的項(xiàng)目提案，但他們只會(huì)選擇其中極少數(shù)的項(xiàng)目進(jìn)行投資。成功的風(fēng)投往往是那些能夠果斷拒絕不符合標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目的人，他們通過嚴(yán)格的篩選，確保每一筆投資都有可能帶來巨大的回報(bào)。伊利亞的研究表明，專注于早期階段的風(fēng)投每評估101個(gè)項(xiàng)目才會(huì)進(jìn)行一筆投資，而且這個(gè)數(shù)字還不是上限。在硅谷，專注于信息技術(shù)領(lǐng)域的早期風(fēng)投在決定一項(xiàng)投資之前，通常會(huì)考察約150個(gè)項(xiàng)目。

“拒絕”是風(fēng)投式思維的一個(gè)顯著特征，因?yàn)轱L(fēng)投首先尋找的是足以讓其不投資的理由，而非投資的理由。在最初階段，風(fēng)投對項(xiàng)目的拒絕率非常高。大多數(shù)進(jìn)入投資人視野的初創(chuàng)公司都無法進(jìn)入下一輪評估。投資人會(huì)在對項(xiàng)目進(jìn)行快速審查后立即放棄投資。他們通常只用幾分鐘就能作出拒絕的決定。

原則5：押注騎師而非馬

在超過1000位接受調(diào)查的風(fēng)險(xiǎn)投資者中，有47%也就是近乎一半的人表示，團(tuán)隊(duì)是他們選擇項(xiàng)目時(shí)最看重的因素。初創(chuàng)企業(yè)越是處于早期，管理團(tuán)隊(duì)就越為重要。即使是專注于后期的投資人，也會(huì)把團(tuán)隊(duì)置于其他因素之上。以賽馬做比喻，如果說商業(yè)模式、技術(shù)、市場等都是“馬”，它們加在一起，也沒有管理團(tuán)隊(duì)這個(gè)“騎師”重要。商業(yè)模式、產(chǎn)品甚至是市場規(guī)模，都不如人重要（見圖3）。

如此看重人的因素，是因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)投資者明白，點(diǎn)子滿天飛，執(zhí)行力才是成功的關(guān)鍵。想把美好理念變成現(xiàn)實(shí)的團(tuán)隊(duì)不計(jì)其數(shù)，但只有少數(shù)團(tuán)隊(duì)能夠最終把事情做成。特別是對于剛起步的初創(chuàng)公司來說，如果沒有優(yōu)秀的“騎師”，這匹馬根本無法獲勝。喬治·多里奧將軍于1946年創(chuàng)辦的美國研究與發(fā)展公司是全世界最早的風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)之一，這位風(fēng)投界的先驅(qū)曾經(jīng)簡明扼要地總結(jié)道：“要始終考慮投資有著二流創(chuàng)意的一流人才，但永遠(yuǎn)不要投資有著一流創(chuàng)意的二流人才?！?/p>

原則6：和而不同

為避免陷入群體思維的陷阱，風(fēng)險(xiǎn)投資行業(yè)鼓勵(lì)多樣化的意見表達(dá)。通過激勵(lì)團(tuán)隊(duì)提出不同的觀點(diǎn)和意見，風(fēng)投人能夠更加全面地評估項(xiàng)目的潛力與風(fēng)險(xiǎn)。

伊利亞和同事研究了700家風(fēng)投公司及其IPO率（投資組合中上市的公司所占比例，這是風(fēng)投成功的一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)），發(fā)現(xiàn)IPO率高的公司不太可能在決策中遵守一致同意規(guī)則。那些要求一致通過的公司通常表現(xiàn)較差，尤其是在充滿許多未知因素的高度不確定環(huán)境中。研究表明，那些投資者不強(qiáng)迫達(dá)成共識(shí)的公司表現(xiàn)往往優(yōu)于其他公司。

為了確保反對意見能夠被聽到，許多風(fēng)險(xiǎn)投資合伙公司都把反對者的角色分配給一個(gè)人或一個(gè)小團(tuán)隊(duì)（俗稱“魔鬼代言人”），這是一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)做法。例如，a16z經(jīng)常指定一群人組成一個(gè)“紅隊(duì)”，負(fù)責(zé)反對一項(xiàng)交易。同樣，當(dāng)沃倫·巴菲特考慮伯克希爾·哈撒韋公司最大的收購時(shí)，他會(huì)聘請兩名顧問—一名支持投資，另一名反對投資。通過讓分歧蓬勃發(fā)展，公司能夠確?；ǜ鄷r(shí)間權(quán)衡最具爭議的想法。

為了進(jìn)一步推動(dòng)思維模式的轉(zhuǎn)變，在推進(jìn)一個(gè)想法時(shí)，要培養(yǎng)對某種程度的未解決的反對意見的容忍度。許多風(fēng)險(xiǎn)投資公司都有“共識(shí)減一”或“共識(shí)減二”規(guī)則，也就是即使有一兩個(gè)懷疑者，只要支持者足夠熱情，決定就可以通過。

原則7：要么加倍下注，要么果斷退出

當(dāng)某個(gè)項(xiàng)目表現(xiàn)出巨大潛力時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)投資人會(huì)毫不猶豫地加大投資；反之，若發(fā)現(xiàn)某項(xiàng)目不符合預(yù)期，也會(huì)果斷退出。這種靈活的投資方式使得風(fēng)投能夠?qū)①Y源集中到最有希望的項(xiàng)目上，從而獲得超額回報(bào)。

在風(fēng)險(xiǎn)投資行業(yè)，初期的押注規(guī)模通常相對較小，這些階段常被稱為“種子”和“A輪”。在這些融資輪次中，風(fēng)投對初創(chuàng)企業(yè)的前景沒有把握，提供給初創(chuàng)企業(yè)的資金數(shù)額相當(dāng)?。ㄖ辽傧鄬τ陲L(fēng)投基金的規(guī)模而言）。風(fēng)投知道，如果初創(chuàng)企業(yè)發(fā)展勢頭良好，它們將需要更多的資金，而風(fēng)投也需要進(jìn)行更大規(guī)模的押注。如果初始投資的信息反饋不利，風(fēng)投會(huì)頻繁棄牌。

原則8：不斷把蛋糕做大

風(fēng)險(xiǎn)投資公司通常通過激勵(lì)機(jī)制和風(fēng)險(xiǎn)保護(hù)機(jī)制來實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。

作為投資的前提條件，部分風(fēng)投會(huì)要求對項(xiàng)目成功至關(guān)重要的人都持有公司股權(quán)，而且還確保他們都能得到有意義的股權(quán)份額。一方面，通過上行激勵(lì)機(jī)制讓創(chuàng)始人的潛在收益無上限。另一方面，通過下行保護(hù)機(jī)制保護(hù)他們免受下行風(fēng)險(xiǎn)。如果創(chuàng)業(yè)失敗，創(chuàng)始人頂多是不會(huì)變得富有，并不會(huì)因此受到額外的懲罰。

為了確保整個(gè)團(tuán)隊(duì)都能從成功中受益，風(fēng)投還會(huì)預(yù)留出一大部分股權(quán)。正所謂水漲船高，公司若能取得成功，所有人都會(huì)從中獲益。風(fēng)投通過提供激勵(lì)措施來鼓勵(lì)人們勤奮工作，與此同時(shí)，這些激勵(lì)措施也能吸引很多具有創(chuàng)新精神、才華橫溢、富有成效、敢于冒險(xiǎn)以及能夠承受失敗的人。

研究表明，激勵(lì)機(jī)制和風(fēng)險(xiǎn)保護(hù)機(jī)制能夠相互強(qiáng)化，相互促進(jìn)。風(fēng)險(xiǎn)投資通過設(shè)計(jì)有效的激勵(lì)機(jī)制和風(fēng)險(xiǎn)保護(hù)機(jī)制使創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)與投資者的利益緊密結(jié)合，不僅能夠激發(fā)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新動(dòng)力，還能夠確保團(tuán)隊(duì)與公司目標(biāo)一致，共同推動(dòng)項(xiàng)目的成功。

風(fēng)投式思維要求管理者要同時(shí)在兩個(gè)方向上做出改變：一方面，要積極鼓勵(lì)上行參與，為創(chuàng)新提供足夠激勵(lì)；另一方面，也要為決策者提供一定的下行保護(hù)，降低因冒險(xiǎn)而可能導(dǎo)致失敗的成本。激勵(lì)措施要公平公正，確保所有員工都能參與其中并且從中受益。上行參與的收益越大，下行保護(hù)的失敗成本越低，就越能調(diào)動(dòng)員工主觀能動(dòng)性，使其積極參與到目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)中。

原則9：偉大的事業(yè)需要時(shí)間來鑄造

風(fēng)險(xiǎn)投資人明白，成就偉大企業(yè)通常需要時(shí)間的沉淀和市場的成熟。雖然風(fēng)投尋求高回報(bào)，但他們也懂得，不應(yīng)讓短期的市場波動(dòng)影響長期的戰(zhàn)略目標(biāo)。像谷歌、特斯拉這樣的公司，也是經(jīng)歷了多年的發(fā)展才取得如今的成功。

創(chuàng)新型企業(yè)的表現(xiàn)通常被描述為J形曲線（見圖4）。這條曲線揭示了這樣一個(gè)事實(shí)：大多數(shù)顛覆性的想法最初只會(huì)導(dǎo)致?lián)p失，只有一小部分最終會(huì)進(jìn)入指數(shù)型增長的軌道。在風(fēng)投的世界里，虧損的持續(xù)期會(huì)很長，甚至?xí)車?yán)重——事情總是會(huì)在變好之前變得更糟。

成功的風(fēng)投會(huì)因其耐心而獲得豐厚回報(bào)。令人欣慰的是，獨(dú)角獸公司的平均退出估值為40億美元；退出時(shí)的平均估值是其籌集資本總額的20倍以上。對耐心的要求和中途無法退出的限制，迫使風(fēng)投必須采取與傳統(tǒng)投資者和決策者截然不同的思維方式。

管理啟示：如何運(yùn)用風(fēng)投式思維

風(fēng)險(xiǎn)投資思維不僅適用于風(fēng)險(xiǎn)投資行業(yè)、創(chuàng)業(yè)公司和高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)，對任何追求創(chuàng)新和增長的企業(yè)管理者都具有重要的借鑒意義。這九條原則為管理者提供了一個(gè)全新的視角，幫助他們更好地應(yīng)對不確定性、優(yōu)化資源配置并推動(dòng)企業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新。

第一，主動(dòng)擁抱失敗，調(diào)高對失敗的容忍度。企業(yè)在面臨新業(yè)務(wù)開發(fā)、高度不確定的前期探索等非常規(guī)決策時(shí)，不應(yīng)過度擔(dān)心失敗，要進(jìn)行更多元嘗試，把資源和精力放在那些可能帶來顛覆性創(chuàng)新的項(xiàng)目上。企業(yè)需要容忍失敗，并從失敗中學(xué)習(xí)，而不是讓失敗成為創(chuàng)新的阻力。

第二，鼓勵(lì)和而不同。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)營造一種鼓勵(lì)多元化思維的文化氛圍。不同的聲音有助于公司在決策時(shí)更加全面地考慮風(fēng)險(xiǎn)并激發(fā)創(chuàng)新思維。通過設(shè)置“魔鬼代言人”、共識(shí)減X規(guī)則、反否決制等制度，營造開放的溝通環(huán)境，企業(yè)可以在復(fù)雜的市場環(huán)境中更加靈活地應(yīng)對變化。

第三，迅速迭代，加倍下注或果斷退出。對于表現(xiàn)優(yōu)異的項(xiàng)目，企業(yè)應(yīng)當(dāng)加大支持力度，確保其能夠快速發(fā)展；對于那些表現(xiàn)不佳的項(xiàng)目，則應(yīng)及時(shí)終止，避免浪費(fèi)資源。

第四，以人為本。在企業(yè)管理中，管理者應(yīng)優(yōu)先考量團(tuán)隊(duì)的能力和潛力。無論項(xiàng)目本身多么誘人，最終的成敗更多取決于團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力。企業(yè)應(yīng)該投入資源培養(yǎng)高效的團(tuán)隊(duì)，確保他們能夠靈活應(yīng)對市場變化。

第五，堅(jiān)持長期主義。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在推動(dòng)創(chuàng)新時(shí)，同樣需要具備長期主義的眼光和耐心。堅(jiān)持長期戰(zhàn)略，在短期波動(dòng)中保持定力，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)長期成功的關(guān)鍵。

總的來說，風(fēng)險(xiǎn)投資通過鼓勵(lì)冒險(xiǎn)、容忍失敗和聚焦長期發(fā)展，幫助無數(shù)公司實(shí)現(xiàn)了突破性成長。企業(yè)管理者若能吸收這些原則并將其融入日常決策中，將能夠更有效地推動(dòng)創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)長期增長。