伊夫·莫里歐波士頓咨詢集團(tuán)董事

許多企業(yè)都有著復(fù)雜的管理層級(jí)，存在大量煩瑣的規(guī)則。隨著績(jī)效指標(biāo)要求的增加，這些企業(yè)通過增設(shè)業(yè)務(wù)流程來滿足每個(gè)需求。當(dāng)新的需求出現(xiàn)時(shí)，例如，提高安全性，降低成本，或者采取更完善的風(fēng)險(xiǎn)管控等等，這些企業(yè)的應(yīng)對(duì)措施就是創(chuàng)建新的規(guī)則。對(duì)規(guī)則的過度依賴反映了員工對(duì)規(guī)則的實(shí)際作用的誤解。規(guī)則的真正作用并不是規(guī)定怎樣執(zhí)行工作，而是對(duì)于員工行為與互動(dòng)的影響，即規(guī)則如何影響員工在目標(biāo)、資源和約束構(gòu)成的工作環(huán)境下調(diào)整其行為。

安迪·格魯夫 英特爾創(chuàng)始人

就像經(jīng)理人日常做的事情一樣，制定決策這件事也有其產(chǎn)出——這就是決策本身。制定決策就如其他管理流程一樣，如果能于事前了解制定決策的目標(biāo)，便有可能獲得高品質(zhì)的產(chǎn)出。因此，在制定決策之前，經(jīng)理人應(yīng)對(duì)以下6個(gè)問題的答案了然于胸：（1）決策的內(nèi)容；（2）決策的時(shí)限；（3）決策人；（4）決策前應(yīng)先向誰咨詢；（5）誰對(duì)此決策一言九鼎，或是能全盤否定；（6）誰應(yīng)該在決策制定后被告知。

拉里·博西迪 霍尼韋爾國(guó)際公司前任總裁兼CEO

很多領(lǐng)導(dǎo)喜歡確立一些超出企業(yè)當(dāng)前水平的目標(biāo)，希望在當(dāng)前的基礎(chǔ)上更進(jìn)一步，但這一步究竟有多大呢？你不能只給員工一個(gè)數(shù)字，然后告訴他，“這是你下半年的任務(wù)指標(biāo)”。我總是希望知道員工準(zhǔn)備采取什么方式來完成任務(wù)。第一，我需要知道他明白自己的任務(wù)；第二，我要讓他知道，這個(gè)計(jì)劃是可以完成的，如果他需要的話，我可以為他提供更多的資源；第三，由于事先已經(jīng)考慮到他可能需要一些建議，所以我已經(jīng)對(duì)這個(gè)問題進(jìn)行了充分的考慮。這種方法通常都行得通。

郭士納 IBM公司前董事長(zhǎng)兼總裁

執(zhí)行是一件艱苦、困難和瑣碎的事情，它需要確保公司這架機(jī)器能夠一米接一米地、一千米接一千米地，以及一個(gè)里程碑接一個(gè)里程碑地向前行進(jìn)。在戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中必須實(shí)行責(zé)任制，而且當(dāng)責(zé)任完不成的時(shí)候，必須迅速改變方針。管理者也必須按照要求匯報(bào)他們的工作業(yè)績(jī)，解釋他們成功或失敗的原因。最重要的是，不要相信“天氣預(yù)報(bào)”式的期望——只能相信未雨綢繆這個(gè)真理。