我在做咨詢項目的過程中經(jīng)常聽到一些企業(yè)經(jīng)營者抱怨，自從踏上創(chuàng)業(yè)之路后就沒閑過，真是干不完的活兒，操不完的心，出了公司愁業(yè)務(wù)做不好，進了公司愁管理不到位，事情交給下面的人去辦又不放心。總之就是一個字：累！

一個企業(yè)的成功，靠的是團隊，而不是個人，企業(yè)經(jīng)營者不能指望依靠單打獨斗來維持企業(yè)的生存和發(fā)展。非洲有句諺語：一個人可以走得很快，一群人可以走得很遠。意思是一個人心無旁騖，專心做好自己的事情可以走得很快；但是想要走得更遠，就需要一群志同道合的人借助彼此的知識、經(jīng)驗、資源，齊心協(xié)力共同面對挑戰(zhàn)并取得長遠的成功。

對于企業(yè)而言，首席執(zhí)行官團隊（以下簡稱“CEO團隊”）的優(yōu)劣在很大程度上決定了企業(yè)發(fā)展的速度。一支高質(zhì)量的CEO團隊能夠?qū)ζ髽I(yè)的發(fā)展起到事半功倍的推動作用。

優(yōu)秀CEO團隊的四個特質(zhì)

既然CEO團隊如此重要，那么企業(yè)當(dāng)中的CEO團隊到底是由哪些人員構(gòu)成的？根據(jù)大部分企業(yè)的劃分，CEO團隊就是 1號位的首席執(zhí)行官及其直屬下屬。規(guī)模大一點的公司，這個團隊就是首席執(zhí)行官以及首席財務(wù)官、首席人力官、首席技術(shù)官、首席營銷官等被稱為“首席XX官”的這一群人；規(guī)模稍微小一點的公司，CEO團隊則由首席執(zhí)行官加上各個部門的負責(zé)人，如公司的中層主管或者中層經(jīng)理等組成。我們之所以要搞清楚CEO團隊的班底，是因為這群人是企業(yè)發(fā)展的中堅力量和中流砥柱，也是公司商業(yè)設(shè)計和組織設(shè)計的支持者和實施者。要想打造一支優(yōu)秀的CEO團隊，必須知道從何處入手。

中國文學(xué)史上有兩個最好的團隊，一個是桃園結(jié)義的劉備團隊，一個是西天取經(jīng)的唐僧團隊。尤其是唐僧團隊，更加貼近實際：團隊成員雖然性格各異，時常發(fā)生爭吵和矛盾，甚至隔三岔五鬧分家，但他們有著共同的目標(biāo)、相同的價值觀，而且能力上優(yōu)勢互補，最終形成了完美的組合。糟糕的CEO團隊千奇百怪，但優(yōu)秀的CEO團隊往往有四個核心的共性。

●充分共識的目標(biāo)

目標(biāo)是做事的基礎(chǔ)，人沒有目標(biāo)就會產(chǎn)生惰性，企業(yè)沒有目標(biāo)就會如一盤散沙，無法形成正向的合力。CEO團隊正是企業(yè)準(zhǔn)確錨定目標(biāo)的核心來源。但有了目標(biāo)卻沒有實現(xiàn)目標(biāo)的路徑或者路徑不明確，就會阻礙團隊進一步的行動。因此，“目標(biāo)”的含義應(yīng)該包括兩個層面，一層是團隊對目標(biāo)的共識是清晰明確的，另一層是團隊對實現(xiàn)目標(biāo)路徑的共識是清晰明確的。

●能力與性格的互補

我們以《西游記》的取經(jīng)團隊為例。假設(shè)三個徒弟都和孫悟空一樣，戰(zhàn)斗力超強，那么唐僧帶著這支隊伍去取經(jīng)會發(fā)生什么情況？最起碼，挑擔(dān)化齋這類基礎(chǔ)性的后勤保障工作肯定沒人愛干，如果再遇上像白骨精這種會障眼法的妖怪，能力高強的徒弟們分分鐘YCC4gzSxy5PPhOcMHKSkyHR30sRkZa+ic7hr0VA2aIw=將假一家三口掃滅，而他們也注定會被肉眼凡胎的唐僧趕出取經(jīng)團隊，這時候又沒有豬八戒這樣善于溝通協(xié)調(diào)的人來勸他們回來，如此一來，取經(jīng)團隊必然分崩離析。由此可見，一支團隊當(dāng)中，成員的性格互補是極其重要的。那么，企業(yè)當(dāng)中的CEO團隊要想能力更全面，應(yīng)該在哪幾個維度形成互補呢？

首先是知識技能互補。不同的成員在知識技能上互補，可以覆蓋企業(yè)各個方面所需要的能力，例如財務(wù)、技術(shù)、營銷等，能夠在決策過程中提供更全面的信息。

其次是經(jīng)驗、資源互補。CEO團隊成員最好出身于不同行業(yè)，來自不同領(lǐng)域，其獨特的經(jīng)驗或資源可以給團隊帶來不同的思考維度和觀察視角，而這對企業(yè)而言往往意味著更多的選擇。

最后是性格互補。CEO團隊成員性格上的互補可以使他們互相成就，在組織內(nèi)部形成更加和諧開放的氛圍。

●價值觀底層的相互信任

一支戰(zhàn)斗力強大的團隊，其成員之間一定是相互信任的。當(dāng)然，信任的建立并不容易，但作為1號位的CEO和其直屬的各位高層管理者必須持續(xù)做好以下三件事。一是有氣度、有格局，用人不疑，疑人不用，敢于授權(quán)，不扭捏、不糾結(jié)。二是創(chuàng)造機會增進了解，通過團建等全面了解各位成員的性格、工作特點、行為特質(zhì)、動機和意圖等；只有互相了解才有可能形成默契。三是共事要有結(jié)果，一家公司能讓具有不同經(jīng)歷的高管們長期聚在一起共事，其重要條件就是讓他們看到積極正向的結(jié)果，得到他們想要的東西，比如成就感、影響力，當(dāng)然也包括豐厚的薪酬福利。人們常說“因為相信，所以看見”，但對大多數(shù)人而言，其實還是“因為看見，所以相信”。共事有結(jié)果，前途才有希望。

●正確有效的自身角色認(rèn)知

“知人者智，自知者明。”認(rèn)識他人只能算聰明，認(rèn)識自己才算有智慧。尤其是企業(yè)高層管理者，他們的每一個決策和判斷都會給企業(yè)帶來重大的影響，如果他們對自己所處的位置和角色沒有清醒的認(rèn)知，那么CEO團隊恐怕也只能是名不副實的空殼。

企業(yè)的CEO團隊成員應(yīng)該具備哪些角色認(rèn)知呢？我總結(jié)了五點具體內(nèi)容（見第58頁表1）。

CEO如何培養(yǎng)職業(yè)管理氣質(zhì)

什么是職業(yè)管理氣質(zhì)？概括起來就是基于準(zhǔn)確角色認(rèn)知的合適言行。比如，一家公司的創(chuàng)始人如果僅僅承擔(dān)CEO 的角色，或者僅僅承擔(dān)總經(jīng)理的角色，那么他就會明確CEO或總經(jīng)理的權(quán)限，厘清哪些事是自己該管的，哪些事應(yīng)該放手讓下屬去做，應(yīng)該怎樣向下授權(quán)，等等。一旦有了這樣的認(rèn)知，他就向職業(yè)化管理邁進了一步，之后這會為其帶來認(rèn)識和理念上的巨大轉(zhuǎn)變，即從“企業(yè)家的企業(yè)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤捌髽I(yè)的企業(yè)家”，公司也將由個人驅(qū)動轉(zhuǎn)變?yōu)橛山M織驅(qū)動。

那么，CEO如何塑造職業(yè)管理氣質(zhì)即企業(yè)家精神？我總結(jié)了七大管理信條。

●自我突破，警惕優(yōu)勢陷阱

有的時候，老板過度發(fā)揮自己的優(yōu)勢反而不利于團隊的成長，甚至?xí)拗普麄€企業(yè)的發(fā)展。我在與一家電商企業(yè)創(chuàng)始人交流時，他不斷抱怨公司的運營團隊“人才梯隊沒有培養(yǎng)出來”，以致業(yè)務(wù)運營的方方面面總得他親自上場主抓，整天忙得團團轉(zhuǎn)。我在咨詢過程中了解到，這位創(chuàng)始人的電商運營能力特別強，于是他在公司里除了承擔(dān)CEO的職責(zé)，還包攬了本該由運營總監(jiān)承擔(dān)的責(zé)任，如此一來，運營團隊得不到鍛煉的機會，人才生態(tài)鏈自然也就斷裂了。這位創(chuàng)始人其實就是掉進了“優(yōu)勢陷阱”。所謂“大樹底下不長草”，如果一家公司的CEO在某些領(lǐng)域的能力特別強，那么他對該領(lǐng)域相關(guān)的工作必定有著嚴(yán)格的工作標(biāo)準(zhǔn)，他不能忍受下屬做得不完美，因此他對下屬工作的干預(yù)也就比較多，這就導(dǎo)致下屬逐步失去獨立思考和勇于擔(dān)責(zé)的能力意識，最終淪為CEO的“助理”。

●目光聚焦外部，而不是緊盯內(nèi)部

部分企業(yè)創(chuàng)始人缺乏外部視角，對外部行業(yè)趨勢、競爭對手的情況不夠了解，行業(yè)交流也不夠充分。相對地，他們更多地習(xí)慣于把精力投放到內(nèi)部管理上。內(nèi)部管理固然重要，但是對于一家企業(yè)的掌舵人而言，更重要的事情還是面向未來、目光向外、搜尋機會。

●拋開個人好惡，以績效為評價標(biāo)準(zhǔn)

企業(yè)鼓勵哪些行為、杜絕哪些行為，應(yīng)該有明確的管理標(biāo)準(zhǔn)；否則員工往往會不顧企業(yè)整體利益，通過迎合CEO的喜好而為自己攫取更多資源。長此以往，CEO的個人喜好就會潛移默化為員工的行為標(biāo)準(zhǔn)，從而在企業(yè)內(nèi)部形成以CEO個人價值觀為中心的“老板文化”。管理須有明確的規(guī)范，尤其在涉及企業(yè)生存和發(fā)展重大決策、關(guān)鍵崗位人才選用的時候。如果創(chuàng)始人僅以個人好惡作為決策標(biāo)準(zhǔn)，一旦這種行為在企業(yè)內(nèi)形成慣性，那么下屬和員工就會將精力放在揣測上司心思而非創(chuàng)造高績效上。

●用人所長，勿求全責(zé)備

德魯克在《卓有成效的管理者》一書中談到一個非常重要的用人原則：CEO在用人時一定要揚人所長，而非求全責(zé)備。沒有人是完美無缺的，也沒有人真的一無是處，所以管理者在用人時要揚人所長，這才是管理的重點。

●無異見，不決策

“兼聽則明，偏信則暗?！备哔|(zhì)量的決策往往是在思想碰撞中產(chǎn)生的。CEO要敢于讓下屬提出不同見解，在做決策之前，盡量多傾聽別人的建議，尤其是不同或者反對的意見，這有助于CEO更加理性、客觀地評估決策的正確性，補充和完善決策?！盁o異見，不決策”，也是美國通用汽車公司總裁斯隆提出的“斯隆法則”的主旨。

●基于事實、面向未來做決策

在企業(yè)中，真正需要CEO去做決策的事情可能并不像想象中那么多，但是其在進行決策時，一定要有基于事實和面向未來的心態(tài)，考慮清楚組織想達到的既定目標(biāo)，然后慎重地做出決斷。

●身體力行塑造組織價值觀

CEO團隊是企業(yè)文化價值觀落地的抓手，而其中的CEO更是對企業(yè)文化的建設(shè)起到?jīng)Q定性作用。CEO是企業(yè)使命和價值觀的傳播者和表率，一個企業(yè)的使命、價值觀是否能夠落實到企業(yè)制度、流程中去，很大程度上取決于CEO是否能夠堅守價值觀并起到率先垂范的作用。

打造有企業(yè)家精神的中高層管理團隊

一支糟糕的CEO團隊會給企業(yè)帶來一系列問題，比如進行群體決策時，CEO團隊成員要么不理解主旨但卻隨口附和曲意逢迎上級，要么理解了主旨但卻不愿意提出自己的建議，這就導(dǎo)致團隊在進行決策時效率和效果都大打折扣；又或者團隊成員之間缺乏信任，協(xié)作步步受阻。這樣的CEO團隊不僅不能給部門協(xié)同起到表率作用，還會帶來團隊和部門之間的嚴(yán)重內(nèi)耗，甚至?xí)疚幕瘍r值觀的踐行帶來阻礙。那么，具有企業(yè)家精神的中高管團隊?wèi)?yīng)該具備哪些特質(zhì)呢？以下三點是我對實踐的部分總結(jié)。

●擁抱變化，引領(lǐng)變革，創(chuàng)造未來

很多企業(yè)的中高管往往缺乏這種氣質(zhì)，他們習(xí)慣于做自己熟悉的事情，對于變化往往是排斥的，這就導(dǎo)致企業(yè)在他們的帶領(lǐng)下長期處于自我滿足和自我感動的狀態(tài)，對外界的風(fēng)險和機會沒有感知，或者感知不明顯，最終使企業(yè)錯失發(fā)展機遇。要解決這個問題，企業(yè)必須做出一定的取舍，忍痛放棄一些錯誤或沒有價值的產(chǎn)品、服務(wù)甚至管理方式，目光放長遠，同時要敢于解放高管團隊，只對他們提出創(chuàng)新要求和指標(biāo)，讓他們自由分配精力，把更多的時間放在對行業(yè)的洞察上。

●重視責(zé)任和貢獻，不執(zhí)著于權(quán)力

對于企業(yè)中高層管理團隊而言，不同的思維導(dǎo)向決定了不同的結(jié)果。如果一家企業(yè)的中高管團隊以價值為導(dǎo)向，那么他們平時思考較多的問題就是“我應(yīng)該承擔(dān)哪些責(zé)任，需要做出什么樣的成果和貢獻”；如果一家企業(yè)的中高管團隊是以職責(zé)或者專業(yè)為導(dǎo)向，那么他們在思考問題時，往往就只關(guān)注自己的一畝三分地，滿足于做自己職責(zé)以內(nèi)的事，以及如何讓自己主管的部門在公司內(nèi)部搶占話語權(quán)。

●兼顧整體與局部、當(dāng)下和未來

這就要求企業(yè)的中高管團隊成員對于工作有辯證的思考，能夠識別不同階段公司的主要矛盾和矛盾的主要方面，能夠清晰地理解公司當(dāng)下面臨的挑戰(zhàn)以及未來需要迎接的挑戰(zhàn)（整體的挑戰(zhàn)、局部的挑戰(zhàn)），這樣才能有效掌控工作的節(jié)奏，處理好公司整體和部門局部的關(guān)系，有的放矢地完成公司的既定目標(biāo)。

打造CEO團隊是一個復(fù)雜的過程，既要講科學(xué)性，又要有藝術(shù)性；既需要磨合，又需要忍耐，這可能就是“成長的代價”。如果企業(yè)一把手在此過程中產(chǎn)生動搖，那么打造CEO團隊的任務(wù)就有可能失敗。因此，CEO勇于承擔(dān)責(zé)任，愿意為了團隊的成長、成熟改變自己，這才是打造CEO團隊的真正起點。

作者 誠合益咨詢 創(chuàng)始合伙人