有很多中小型企業(yè)的創(chuàng)始人（或CEO）在看到標桿企業(yè)實行股權激勵獲得巨大成功的案例后，將股權激勵當成萬能工具，大張旗鼓地要在自己公司實施股權激勵，完全沒有考慮是否會出現(xiàn)水土不服的癥狀。最終，“員工像老板一樣工作”的美好景象并沒有如約而至，反而讓企業(yè)慢慢涉入了險地，股權激勵計劃不得不草草收場。

基于大量股權激勵的實施經(jīng)驗，德銳咨詢提煉構建出了股權激勵決策模型（參見33頁圖1），企業(yè)在進行股權激勵決策時，應首先思考四個方面的問題，如果這四個問題的答案都是肯定的，則可以考慮實施股權激勵；否則，建議暫緩實施。同時，對否定答案的問題應及時進行深入分析并予以解決，待條件成熟時再行實施。其中，激勵對象和未來預期這兩個方面對股權激勵的成功與否影響最大，二者缺一不可，應作為股權激勵決策的否決項。

激勵對象：企業(yè)內部是否有合適的股權激勵對象

有合適的人選是股權激勵實施的前提條件，因為只有他們才能帶來企業(yè)快速的發(fā)展、未來業(yè)績的實現(xiàn)，才符合實施股權激勵的目的。如果企業(yè)沒有合適的人選，卻盲目跟風倉促上馬，期望通過股權激勵讓不合適的人變成合適的人，那只能說是異想天開，這樣做不僅會使股權激勵成本付諸東流，甚至還會給企業(yè)發(fā)展埋下隱患，給企業(yè)造成嚴重傷害。

要判斷企業(yè)是否有合適的股權激勵對象，首先要考慮和甄別的對象就是企業(yè)的關鍵、核心崗位人才。當該類員工都不能達到激勵對象的標準時，很難說企業(yè)內部存在合適的股權激勵對象。

在以往的咨詢經(jīng)歷中，經(jīng)常有客戶問如何判斷企業(yè)是否有合適的激勵對象。以下6個問題可以在很大程度上幫助企業(yè)家、創(chuàng)始人評估企業(yè)內股權激勵對象的成熟度。

問題1：決定企業(yè)發(fā)展方向的決策，有沒有核心團隊成員共同參與討論？

問題2：企業(yè)內部有沒有不可或缺的管理人才或營銷、技術人才？

問題3：企業(yè)遇到再大的挑戰(zhàn)，有沒有核心人才團隊幫助公司渡過難關？

問題4：企業(yè)是否存在一些高價值人才，即便企業(yè)遇到再大的困境都不會輕易離開？

問題5：企業(yè)核心團隊成員是否始終以企業(yè)的發(fā)展為努力方向？

問題6：企業(yè)是否跨過了離開創(chuàng)始人就不能運轉的階段？

以上6個問題中，如果有4個以上能得到肯定的回答，則說明企業(yè)存在合適的股權激勵對象；如果少于4個肯定的回答，則說明適合股權激勵的對象還不太多，企業(yè)應當慎重考慮實施股權激勵。

未來預期：企業(yè)未來發(fā)展預期是否很強

無論是對企業(yè)還是對激勵對象來說，企業(yè)是否有良好的發(fā)展預期非常重要，這直接決定了股權激勵方案是否能夠平穩(wěn)落地。

●給員工看得見的未來

根據(jù)馬斯洛需求理論和全面激勵理論進行分析，員工加入公司，其需求無外乎是薪酬福利、未來職業(yè)發(fā)展、別人給予的認可和尊重等。如果公司有良好的發(fā)展預期，則意味著員工無論是在薪酬福利上還是在職業(yè)發(fā)展上，都會有一個很光明的未來。

從股權上來說，公司有良好的發(fā)展預期也代表了公司股權未來有很大的增值空間，如果員工成為股權激勵對象，員工就與公司的未來進行了深度綁定，員工可以參與到創(chuàng)造未來的過程中，這本身就是對員工自身價值的一種認可，除此之外，員工還能在未來獲得一筆可觀的收益。

因此，如果公司有個良好、看得見的未來，就會讓員工感覺收獲了多重收益、多種回報，無形中給公司的股權激勵推行營造了一個積極向上的氛圍。

●掌握股權激勵的主動權

企業(yè)如果未來預期強，可以給員工看得見的未來，讓他們對企業(yè)更有信心。因此，企業(yè)在實施股權激勵時，就可以有更多的主動權，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

激勵對象選擇的空間更大。很多企業(yè)在實施股權激勵時，員工的參與積極性不高，即便企業(yè)股權直接授予員工，他們也都反應冷淡，其真實原因就是員工對企業(yè)未來的發(fā)展預期并不看好。反之，如果企業(yè)的未來預期很好，員工的參與積極性就會變得很高，企業(yè)對于激勵對象的選擇就擁有了更多選項。

定價更有優(yōu)勢，對企業(yè)利潤影響小。如果企業(yè)的未來預期很強，在市場上的估值就會很高，股價的溢價空間就很大，這時候股票就會“一票難求”。因此，企業(yè)在進行股權定價時，就可以給予較低的折扣，這樣對企業(yè)利潤影響會較小。但即使是這樣的定價，仍然不會影響員工參與股權激勵的意愿和熱情。

約束條件設置更有利于獲得激勵對象認同。股權激勵的一個原則是“高激勵高約束”，即激勵對象在享受股權權益的同時，也要接受業(yè)績、權益兌現(xiàn)等約束條件的束縛。如果企業(yè)的未來預期很好，那股權激勵方案中約束條件的設置就會更有利于獲得激勵對象的認同。畢竟，未來預期代表著企業(yè)的股權增值空間大，即使約束條件很苛刻，員工也會覺得能獲得股權激勵的利遠遠大于弊，因此，激勵對象更容易認同和接受約束條件。

●三個層面判斷企業(yè)未來發(fā)展預期

在決定是否開展股權激勵時，企業(yè)是否有良好的未來預期是一個重要的考慮因素。

既然企業(yè)未來發(fā)展預期是股權激勵實施之前的重要考慮因素，那么如何判斷企業(yè)未來發(fā)展預期呢？德銳咨詢通過多年的企業(yè)管理咨詢經(jīng)驗，總結出判斷企業(yè)未來發(fā)展預期的方法，分別是外部市場空間是否廣闊、戰(zhàn)略是否清晰、員工對企業(yè)未來發(fā)展是否有信心。

第一層面：外部市場空間是否廣闊。企業(yè)的未來首先立足于選擇的行業(yè)，也就是現(xiàn)在人們所說的“賽道”，行業(yè)的市場空間越廣闊，企業(yè)的未來發(fā)展空間就越大?，F(xiàn)在很多初創(chuàng)企業(yè)，雖然成立時規(guī)模不大，但這些企業(yè)所在行業(yè)多是新能源、芯片、人工智能等新興行業(yè)，市場空間很廣闊。因此，我們可以通過分析行業(yè)中的市場容量和空間、競爭對手情況來判斷外部市場空間是否廣闊。以2015—2024年中國鋼鐵產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)規(guī)模市場為例（參見34頁圖2），中國鋼鐵線上交易規(guī)模逐年遞增，且勢頭不減，因此中國鋼鐵產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)規(guī)模市場空間非常廣闊，這個“賽道”未來可期。

第二層面：戰(zhàn)略是否清晰。在外部市場環(huán)境利好的前提下，企業(yè)還得充分把握住機會，制定清晰明確的戰(zhàn)略，包括未來3—5年的戰(zhàn)略規(guī)劃、核心能力建設、戰(zhàn)略路徑的制定，只有這樣，企業(yè)才能以內部的確定性應對外部的不確定性，把未來掌握在自己手中。企業(yè)可以通過對自己的戰(zhàn)略進行初步診斷，看看自己是否有清晰的戰(zhàn)略，是否有短期、中期、長期的業(yè)務定位和關鍵策略，是否有戰(zhàn)略路徑的研討和共識等，企業(yè)的戰(zhàn)略越清晰和可視化，企業(yè)未來發(fā)展預期越強。

德銳咨詢在給一家鋼鐵企業(yè)做股權激勵診斷時發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)雖然確定了年度的發(fā)展目標，但中期、長期的發(fā)展目標尚未明確，對公司業(yè)務發(fā)展缺乏指引。未來如果要做股權激勵，中長期的發(fā)展目標還是要盡快制定，并和中高層達成共識。

第三層面：員工對企業(yè)未來發(fā)展是否有信心。除了外部市場空間是否廣闊和內部戰(zhàn)略是否清晰之外，員工對企業(yè)的未來是否有信心也是影響企業(yè)未來發(fā)展預期的一個關鍵因素。通常，企業(yè)可通過問卷調研和訪談調研兩種方式，來了解員工對企業(yè)未來發(fā)展的信心。

關e434f09f732fbd5faf9cc583a96b9472于問卷調研，筆者建議可以通過“公司有清晰而遠大的事業(yè)雄心和理想抱負”和“公司的目標是可實現(xiàn)的”這兩個命題來進行統(tǒng)計分析。某企業(yè)關于企業(yè)未來發(fā)展信心的員工問卷調研示例顯示參見35頁圖3），員工普遍認為公司有遠大的事業(yè)雄心，并相信公司目標可以實現(xiàn)。對企業(yè)未來的發(fā)展目標清晰度和可實現(xiàn)度，認可的員工比例越高，企業(yè)的未來發(fā)展預期越高。

通過對以上三個層面的分析，企業(yè)就可以通過外部市場、內部戰(zhàn)略以及員工信心三方面來判斷企業(yè)未來的發(fā)展預期。

當下業(yè)績：企業(yè)業(yè)績是否持續(xù)增長

●處于上升期的企業(yè)更適合做股權激勵

處于上升期的企業(yè)，當前良好的發(fā)展勢頭既能保障短期內較高的分紅回報，又為企業(yè)未來良好的前景奠定基礎。業(yè)績的快速發(fā)展相當于為股權激勵中所分配的股權做了明確的收益背書，肯定了企業(yè)當前和未來的價值。

國內外的一些研究認為，處于上升期的公司，管理層會擁有更多關于公司成長機會的私有信息，造成股東與經(jīng)營層之間的信息不對稱。同時，業(yè)績快速上升的公司，隨著公司規(guī)模的擴大，股東對管理層的監(jiān)督難度也會加大，這時公司就可以利用股權激勵來緩解股東與經(jīng)營層之間的天然矛盾。在公司快速擴張的時候，股權激勵除了可以作為對管理者直接監(jiān)督的替代機制外，還可以用于人才的吸引與保留。

從成本的角度出發(fā)，需要考慮公司當前的經(jīng)營狀況是否足以支撐股權激勵計劃。股權激勵定價較低，會使公司產(chǎn)生大量的賬面費用，甚至會因為需要承擔股權激勵帶來的成本而致使企業(yè)虧損，所以在公司經(jīng)營業(yè)績出現(xiàn)下滑甚至虧損的情況下，企業(yè)家們要慎重考慮股權激勵的必要性。

企業(yè)家們在決定是否實施股權激勵之前，需要對企業(yè)近幾年的發(fā)展趨勢作出準確判斷，如果近些年的營業(yè)狀況呈穩(wěn)定的上升趨勢，那么實施股權激勵的時機還是比較合適的。

●判斷企業(yè)當下的業(yè)務成長性

公司當下的業(yè)務成長性需要結合客戶公司的當前業(yè)務與新業(yè)務，通過對比各年份總銷量及銷售收入、核心業(yè)務銷量及銷售收入、總毛利及核心業(yè)務毛利、總凈利潤與核心業(yè)務凈利潤、人效等方面來綜合分析。

一般來說，企業(yè)如果過去3—5年的銷售、利潤等主要經(jīng)營指標呈連續(xù)上升趨勢，則可判斷企業(yè)當下的業(yè)務成長性較高，實施股權激勵的時機較為成熟。

人力機制：企業(yè)人力資源管理基礎是否完備

完善的人力資源管理基礎是股權激勵成功的基石，沒有完善的人力資源管理系統(tǒng)作為支撐就貿(mào)然實施股權激勵，無異于建造空中樓閣，既浪費資源也不穩(wěn)固。通過對大量的股權激勵實施經(jīng)驗進行總結，筆者發(fā)現(xiàn)，與股權激勵相關的人力資源管理基礎主要包括以下幾個方面。

●職位等級體系

職位等級體系是各項人力資源管理工作的基礎，大多人力資源管理工作都與職位等級體系相關。職位等級體系從縱向上來說，對公司員工進行了職類劃分，明確了各類別人員的職業(yè)發(fā)展通道；從橫向上來說，規(guī)范了各類別人員不同級別之間的對應關系。

職位等級體系的建立可以讓整個公司員工層級和類別更加清晰化。對于股權激勵來說，清晰的職位等級可以幫助分析股權激勵對象的范圍、輔助測算股權激勵額度、向員工展示股權激勵的公正性等，同時，清晰的職位等級作為員工晉升的通道，本身就具有激勵效果，所以職位等級體系是股權激勵必備之基礎。

●人才盤點和評價機制

完善的人才盤點和評價機制是企業(yè)精準選人的基礎，只有企業(yè)內部先擁有比較規(guī)范的人才盤點和評價體系，管理者才能對員工有客觀公正的評價，股權激勵才能基于此選到合適的激勵對象。選擇股權激勵對象時，不能僅僅依賴企業(yè)家的主觀感受，更不能拍腦袋決定，而是需要靠企業(yè)內部人才盤點和評價機制來篩選。

除此以外，企業(yè)內部定期的人才盤點也有利于員工的優(yōu)勝劣汰，可幫助企業(yè)選賢用能，塑造積極向上的文化氛圍，更好地助推企業(yè)的發(fā)展。

●薪酬福利體系

相比于股權這種長期激勵工具，薪酬福利體系又被稱為短期激勵工具。短期激勵體系的完備性和競爭性可以滿足企業(yè)大部分員工的激勵需求，相反，如果企業(yè)短期的薪酬、福利體系不規(guī)范或不具有競爭性（如薪酬難以解決溫飽問題、薪酬發(fā)放經(jīng)常不及時、福利項目時有時無，讓員工餐費、房租、水電費都負擔不起等），那么即便未來的股權價值很大，對員工也不具備吸引力。股權的作用更多是錦上添花，而不能用股權代替薪酬福利的保健作用。

●績效管理體系

任何不與績效目標掛鉤的股權激勵，都很難成功。國內學者研究上市公司股權激勵失敗案例時發(fā)現(xiàn)，這些公司對激勵對象的業(yè)績指標的考核具有很大的隨意性，再加上公司治理結構并不完善，最終導致激勵對象出現(xiàn)了過度追求自身利益的不良行為。

基于戰(zhàn)略的團隊績效管理體系，是業(yè)績目標實現(xiàn)的重要支撐。與戰(zhàn)略關聯(lián)的績效管理指標，能夠將戰(zhàn)略轉化為員工的行為，起到指引的作用；基于戰(zhàn)略目標的計劃分解，給予了部門與員工行動時間表；績效面談與績效復盤等績效管理過程中的輔導跟蹤有利于提升整體業(yè)績水平。完善的績效管理體系是股權激勵目標實現(xiàn)的保障機制，股權激勵成不成功很大程度上取決于績效管理體系是否完善。

●企業(yè)文化塑造機制

企業(yè)文化對于企業(yè)發(fā)展的重要性不言而喻。股權激勵是激勵員工共同努力將企業(yè)做大做強，實現(xiàn)未來業(yè)績目標，所以企業(yè)文化要在員工中塑造公平公正、正向積極的導向，鼓勵大家持續(xù)奮斗，即使不在股權激勵范圍中的員工也能認識到通過自身努力，可以在將來成為股權激勵的一分子。

如果沒有企業(yè)文化的正確引導，股權激勵很可能會形成內部攀比之風，進而導致員工之間的過度競爭甚至不和諧的抵觸與矛盾，給企業(yè)發(fā)展帶來不利影響。因此，企業(yè)家要通過企業(yè)文化塑造正向的內部氛圍。

企業(yè)一般可通過問卷調研、訪談調研、資料分析等方式進行內部人力資源管理機制的診斷，以判斷這些機制的完善程度，是否足夠成為股權激勵的實施基礎。

股權激勵關乎企業(yè)最核心的利益，其特殊性決定了企業(yè)在實施股權激勵之前應慎重決策，首先考慮的不應該是“如何做”，而應該是“該不該做”的問題。

對于該不該做股權激勵，全面分析是否有合適的激勵對象、是否有很強的未來預期、是否處于業(yè)績上升期及人力資源基礎是否完備這四個因素，則可以幫助企業(yè)家進行科學的決策。

作者單位 南京德銳企業(yè)管理咨詢有限公司