“坐過山車是一種什么體驗(yàn)？那還得問寶馬車車主?！边@是最近流行的一個(gè)梗。

在7月剛宣布退出價(jià)格戰(zhàn)，上調(diào)價(jià)格，維護(hù)品牌特性的寶馬，堅(jiān)持了沒兩個(gè)月，竟然不聲不響重返價(jià)格戰(zhàn)，又把價(jià)格降回去了，甚至比之前降得還猛。

不知道這兩個(gè)月新晉寶馬車車主，有沒有一種冤大頭的感覺？寶馬怎么還會有這種漲價(jià)后緊跟降價(jià)的離譜操作，說好的維護(hù)品牌調(diào)性呢？

其實(shí)，翻開市場銷量，我們就知道數(shù)據(jù)不會騙人。寶馬在退出價(jià)格戰(zhàn)后，整個(gè)8月賣了多少輛車呢？3.4萬輛，同比暴跌42%，按照這個(gè)趨勢，寶馬別提完成今年的目標(biāo)了，連去年的銷量都難達(dá)到。

中國市場嚴(yán)峻的形勢也影響到了資本市場的預(yù)期，多家機(jī)構(gòu)比如德意志銀行、貝倫貝格、花旗集團(tuán)都緊急下調(diào)了寶馬目標(biāo)價(jià)。消費(fèi)者不買賬，資方不看好，寶馬不顧已經(jīng)買車的忠實(shí)車主，直接緊急迫降，讓剛抬上去的價(jià)格來了一場硬著陸，又快又急地摔在了地上。像寶馬i7，國內(nèi)多地4S店的降價(jià)幅度達(dá)到38%。車主可能車還沒開上，先坐了一把過山車。

中國市場，就是專治各種不服，偌大的寶馬都有看不清競爭局勢被無情教育的時(shí)候，作為中小企業(yè)，要是來這么一出，那可能就是毀滅性打擊。我們這些普通的創(chuàng)業(yè)者、經(jīng)營者怎么自省呢？有沒有成熟的工具幫我們分析所處的競爭環(huán)境，做好應(yīng)對呢？

其實(shí)，方法還是有的，有一個(gè)經(jīng)典的模型——波特五力模型。很多人可能都聽過，但從來沒真正運(yùn)用過，如果你因?yàn)楦偁幎臒┮鈦y的時(shí)候，這個(gè)模型可能會給你帶來一點(diǎn)啟發(fā)。

波特五力模型，看上去很簡單，決定競爭規(guī)模和市場格局有五種力量：供應(yīng)商的議價(jià)能力、購買者的議價(jià)能力、潛在進(jìn)入者的威脅、現(xiàn)存競爭者的競爭力和替代品的威脅。

通過這五種力量可以看清一個(gè)行業(yè)的基本競爭態(tài)勢，搞清楚自己的地位，然后針對性地制訂競爭策略。但難就難在對五種力量的全面分析，它們都有各自的考量維度。

第一個(gè)競爭力是供應(yīng)商的議價(jià)能力。議價(jià)能力強(qiáng)的供應(yīng)商，有這么幾個(gè)特點(diǎn)：

1.數(shù)量少，供貨產(chǎn)品具備獨(dú)特性，市場上能供貨的就這幾家，你愛用不用。

2.更換供應(yīng)商的成本很高，比如長期的合作已經(jīng)形成了很高的熟練度和信任度，如果重新更換，磨合的潛在成本吃不消。

3.供應(yīng)商本身具備一體化的能力，什么意思呢？就是它既能給你供應(yīng)原材料，也可以提供核心部件，還能自行生產(chǎn)下游產(chǎn)品。面對這種超強(qiáng)議價(jià)能力的供應(yīng)商和行業(yè)，身處其中的企業(yè)，要么做好挨宰的準(zhǔn)備，確保讓利給供應(yīng)商，自己還能夠生存；要么及時(shí)做好替代預(yù)案，提前規(guī)避“店大欺客”。

舉一個(gè)最典型的例子，就是華為的芯片，智能設(shè)備都離不開對芯片的采購和定制化，能供應(yīng)給華為手機(jī)的企業(yè)在全球市場也就那么幾家，比如高通、臺積電。而芯片再往上游走，高端光刻機(jī)的供應(yīng)商全球只有一家——荷蘭的阿斯麥。這都是具備超強(qiáng)議價(jià)能力的供應(yīng)商，企業(yè)要么就讓利，要么就早做準(zhǔn)備，華為就屬于提前布局做了自主研發(fā)，這就是可以從分析行業(yè)上游得出的典型競爭策略。

當(dāng)然，一個(gè)行業(yè)既會有上游的力量，也會有下游的力量。這就是第二個(gè)競爭力，既購買者的議價(jià)能力。跟供應(yīng)商的道理類似，產(chǎn)品供給越多、標(biāo)準(zhǔn)化程度高、更換成本低，那么消費(fèi)者的議價(jià)能力就會越強(qiáng)，一家不滿意，我可以隨時(shí)換一家。如果企業(yè)面對這樣“客大欺店”的局面，最好的方式就是提升自己的產(chǎn)品和服務(wù)，變成行業(yè)的頭部。

在視播時(shí)代和消費(fèi)降級的背景下，購買者的議價(jià)能力非常突出，要么太貴不買，要么貨比三家，誰便宜買誰。在這種情況下，出海拓展消費(fèi)群體、細(xì)分出更多的人群需求和應(yīng)用場景、建設(shè)品牌形象，都是目前的主流策略。畢竟在買方市場下，只有尊重買方，順著買方走的企業(yè)才能走得更遠(yuǎn)。

第三個(gè)競爭力就開始不同了，叫作潛在進(jìn)入者的威脅。對企業(yè)來說，誰都希望自己能夠獨(dú)占一門生意。但除了特殊行業(yè)，比如軍工、金融之外，絕大多數(shù)行業(yè)都存在競爭者的沖擊，即使你做到一家獨(dú)大，還得擔(dān)心反壟斷的處罰。所以，競爭無處不在，今天的競爭還不只是后浪追前浪，更是跨行而來，像小米從手機(jī)做到家電，又做到汽車。所以，潛在進(jìn)入者威脅更大的時(shí)候意味著兩種情況：一是行業(yè)壁壘低，資金需求小，技術(shù)門檻低，政策限制少。二是行業(yè)預(yù)期利潤高，增長速度快，市場空間大，都會加劇競爭。

面對這種威脅，比較成熟的做法是什么呢？加大技術(shù)研發(fā)投入和營銷投入，用產(chǎn)品優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢來阻止新企業(yè)的進(jìn)入。

舉個(gè)例子，在廣東有非常多的玩具廠，競爭激烈，門檻也不高，很多企業(yè)都被卷到倒閉，但有一家企業(yè)一枝獨(dú)秀——樂高。一方面是樂高非常重視專利申請，比如在積木的材料、基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)、特殊形狀、連接方式等方面進(jìn)行了大量的專利布局，2023年，樂高累計(jì)申請專利數(shù)量達(dá)到5836件。另一方面就是樂高懂得去營銷，給自己開辟新市場、新需求，比如跟眾多知名的影視、動漫、游戲IP進(jìn)行聯(lián)名合作，只有樂高的產(chǎn)品才能拼成變形金剛、哈利·波特、星球大戰(zhàn)的模型。所以，同樣是一堆塑料，樂高就強(qiáng)行抬升了玩具行業(yè)的隱形壁壘，只有它能賺取溢價(jià)。

邏輯類似的還有第四個(gè)競爭力，即現(xiàn)存競爭者的競爭力。也就是反映的現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭激烈程度，比如說價(jià)格戰(zhàn)、產(chǎn)品上新周期、廣告投入。一個(gè)非常典型的例子就是今天的汽車行業(yè)，不管是燃油車還是新能源汽車，價(jià)格戰(zhàn)都非常激烈。新產(chǎn)品推出的周期夸張到一個(gè)車型一年更新3個(gè)版本的程度。寶馬用自己的嘗試給我們換來了一個(gè)教訓(xùn)，在同業(yè)競爭極其殘酷的時(shí)候，光指望用戶對品牌保持忠誠，不去改變自己的技術(shù)和體驗(yàn)，是很難帶動銷量的。企業(yè)為了生存，就需要犧牲，在下放新技術(shù)的同時(shí)，還不得不下調(diào)價(jià)格。比如像廣汽，上半年賣一輛車只能賺1800元，還不如人家賣臺手機(jī)賺的錢多。

在這種情況下，企業(yè)要么在價(jià)格上打服對手，走成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；要么在質(zhì)量上打服對手，走技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略。當(dāng)然，最好是兩者都有，就像中國汽車市場目前最大的贏家比亞迪。

第五個(gè)競爭力是替代品的威脅。也就是關(guān)注未來可能會把一個(gè)行業(yè)完全替代的新技術(shù)、新產(chǎn)品。比如說AI（人工智能），今天的AI已經(jīng)在顛覆畫圖、剪輯、翻譯、基礎(chǔ)程序員這些領(lǐng)域，而且還在進(jìn)一步迭代。

有了這些對波特五力模型的詳細(xì)介紹，我們再代入寶馬，就能理解為什么漲價(jià)策略完全失效。寶馬作為知名汽車制造商，在采購上有很大的話語權(quán)，也有著眾多的供應(yīng)選擇空間，整體上供應(yīng)商的議價(jià)能力對寶馬影響有限。汽車作為高壁壘行業(yè)，不管是中國新貴品牌，還是傳統(tǒng)老牌車企，行業(yè)洗牌基本完成，很難有其他新玩家威脅。

但除了這兩點(diǎn)，寶馬在其他方面的處境都不容樂觀。在購買者的議價(jià)能力方面，中國市場完全進(jìn)入買方市場，消費(fèi)者有非常多的選擇空間，任何一個(gè)細(xì)分檔次都有標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。同時(shí)，消費(fèi)者對汽車價(jià)格和功能迭代越來越敏感，沒有好的價(jià)格和全新的功能，即使寶馬老粉也免不了呈觀望態(tài)度。

在同業(yè)競爭者的競爭程度上，寶馬不再是嚴(yán)格意義上的豪華品牌了，即使在同一檔次上，寶馬同樣面臨著奔馳、奧迪的激烈競爭。而在中低價(jià)位的市場，寶馬面臨著國產(chǎn)汽車品牌兇狠的競爭，價(jià)格戰(zhàn)已經(jīng)持續(xù)了快2年，新技術(shù)、新產(chǎn)品層出不窮，同業(yè)競爭壓力巨大。在新能源汽車領(lǐng)域，雖然寶馬也有自己的電動車，但比亞迪兼具技術(shù)和成本優(yōu)勢，小米有著恐怖的營銷和雷軍這個(gè)大IP，隨便一個(gè)都是對寶馬的重拳出擊。

最后在替代品的威脅上，“蘿卜快跑”的無人車，不斷新建的城市軌道交通，都對整個(gè)汽車行業(yè)有著不小的沖擊，寶馬自然很難獨(dú)善其身。

綜合來看，寶馬期望用漲價(jià)維護(hù)自己的品牌調(diào)性，讓消費(fèi)者繼續(xù)為品牌買單的想法，并不可取。但即使寶馬再次降價(jià)，就一定會好起來嗎？也不一定，除了價(jià)格這一個(gè)問題，寶馬如果沒有關(guān)鍵的技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新，沒有讓品牌重新活化，在新一代消費(fèi)者心目中建立新認(rèn)知，那么持續(xù)增長也非常困難。

我們經(jīng)常講，商業(yè)模型重要的意義是幫助我們減少犯錯(cuò)誤的概率，有一個(gè)清晰的邏輯和思考結(jié)構(gòu)。就像波特五力模型，為企業(yè)分析行業(yè)競爭態(tài)勢提供了一個(gè)全面的框架，但它也有局限性和每個(gè)企業(yè)的特殊性，不能生搬硬套。成功的邏輯往往大同小異，失敗的緣由可能千奇百怪，希望今天的案例和方法論對大家分析行業(yè)背景有所幫助，在企業(yè)經(jīng)營上，我們都一樣，任重道遠(yuǎn)。

（本文來自微信公眾號單人行）