當(dāng)前，建筑行業(yè)正面臨日益加劇的市場競爭態(tài)勢，其生存空間受到前所未有的擠壓。鑒于此，建筑企業(yè)為謀求可持續(xù)發(fā)展之路，必須做好質(zhì)量建設(shè)和成本控制，采取有效措施來節(jié)省資源投入，以追求利潤最大化的戰(zhàn)略目標(biāo)。影響建筑工程項目成本的因素眾多且互相交織，因此，建筑企業(yè)必須樹立正確的成本管控意識，明確各方責(zé)任和職能，全面執(zhí)行各項成本控制方案，以確保最終達(dá)成控制目標(biāo)。但從實踐來看，部分建筑企業(yè)在具體的項目建設(shè)過程中并未形成正確的成本管理意識，難以充分發(fā)揮成本控制作用，進(jìn)而造成了諸多不必要的資金損耗。針對這種狀況，本文深入探討建筑工程項目成本管控中的常見問題以及應(yīng)對措施。

一、建筑工程項目成本控制的主要內(nèi)涵和成本管理原則

（一）建筑工程項目成本控制的主要內(nèi)涵

在建筑企業(yè)的成本管理體系中，成本控制屬于其中的核心部分，其主要任務(wù)是依據(jù)企業(yè)事先設(shè)定的目標(biāo)展開對應(yīng)調(diào)控和預(yù)防活動，從而科學(xué)管理可能出現(xiàn)的成本影響因素。

在建筑工程項目建設(shè)期間，成本控制不僅包括嚴(yán)格把控直接材料、人工和機(jī)械使用等明顯成本要素，同時還涉及監(jiān)管間接費(fèi)用、潛在風(fēng)險等不易察覺且容易造成損耗的成本。在執(zhí)行成本控制過程中，及時糾正偏離預(yù)定路徑的生產(chǎn)運(yùn)作模式和管理決策，以確保項目的整體支出處于預(yù)定的合理區(qū)間內(nèi)。此外，任何形式的成本削減都不能以犧牲工程品質(zhì)和安全為代價，想要實現(xiàn)成本控制目標(biāo)，還需要考慮施工環(huán)節(jié)的質(zhì)量與安全控制，從而推動建筑企業(yè)長久穩(wěn)定的發(fā)展。

（二）建筑工程項目成本管理原則

1.成本效益最大化原則

在建筑工程項目的全生命周期內(nèi)，應(yīng)秉持成本效益最大化的核心理念。這要求企業(yè)在項目開發(fā)與建設(shè)過程中，既要積極探尋增收途徑，又要嚴(yán)格把控非必要支出，從而優(yōu)化項目成本。具體而言，企業(yè)需堅定不移地執(zhí)行“增收節(jié)支”策略，培養(yǎng)全體項目成員的成本節(jié)約意識，并將其融入項目規(guī)劃、設(shè)計、施工、運(yùn)維等各個環(huán)節(jié)之中，營造有利于成本控制的良好氛圍。同時通過科學(xué)的成本預(yù)測、嚴(yán)格的過程監(jiān)控以及及時的偏差糾正，不斷優(yōu)化建設(shè)方案與工藝流程，并提升項目管理水平，從而創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)效益，避免以犧牲工程質(zhì)量為代價的片面的成本控制。

2.全面成本控制原則

鑒于建筑工程項目的復(fù)雜性與成本支出的多樣性，全面成本控制原則顯得尤為重要。這一原則包含兩個層面：一是全員參與，即鼓勵建筑企業(yè)全體員工積極參與成本控制，形成跨部門、跨崗位的協(xié)同機(jī)制，以確保項目成本控制的全面覆蓋。

二是全過程控制，即成本管理應(yīng)貫穿于項目從立項、設(shè)計、施工到竣工驗收的全過程。通過各階段成本的有效銜接與協(xié)同管理，精細(xì)化與動態(tài)化控制項目成本。具體而言，在項目準(zhǔn)備階段，應(yīng)優(yōu)化設(shè)計方案與資源配置，降低前期成本；在施工階段，應(yīng)強(qiáng)化現(xiàn)場管理，減少浪費(fèi)與返工；在竣工階段則應(yīng)確保合同履行與結(jié)算準(zhǔn)確，以避免后期成本糾紛。

3.動態(tài)調(diào)整與持續(xù)優(yōu)化原則

動態(tài)調(diào)整與持續(xù)優(yōu)化原則強(qiáng)調(diào)了實時跟蹤與靈活調(diào)整項目成本的重要性。在項目準(zhǔn)備階段，需根據(jù)項目實際情況設(shè)定合理的成本目標(biāo)，并編制詳細(xì)的成本預(yù)算與控制方案。在項目實施過程中，則需借助先進(jìn)的成本管理系統(tǒng)與工具，實時監(jiān)控與動態(tài)分析各項費(fèi)用，以及時發(fā)現(xiàn)成本偏差并采取相應(yīng)的調(diào)整措施。同時，還應(yīng)注重成本控制的持續(xù)優(yōu)化與改進(jìn)，通過總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)、引入新技術(shù)新方法等手段，不斷提升成本管理效率與水平，從而確保項目成本始終處于可控范圍之內(nèi)。

二、建筑工程項目成本管控中的常見問題

（一）未形成系統(tǒng)性成本管控意識

部分建筑企業(yè)對成本管理理念的認(rèn)知有偏差，未能形成系統(tǒng)性的成本管控意識。首先，在組織架構(gòu)層面，部門間職責(zé)界定模糊，責(zé)任劃分不清，導(dǎo)致成本控制責(zé)任無法有效落實，形式化傾向顯著，難以有效激發(fā)成本管理潛力。這種認(rèn)知上的誤區(qū)，限制了成本控制機(jī)制的有效運(yùn)行，導(dǎo)致企業(yè)在面對市場波動與項目復(fù)雜性時，難以靈活應(yīng)對。

其次，在項目執(zhí)行過程中，成本管控與財務(wù)規(guī)劃、市場策略等關(guān)鍵環(huán)節(jié)之間的聯(lián)動不足，缺乏深入的交叉融合。這種部門間的壁壘，不僅削弱了成本控制力度，還阻礙了企業(yè)資源的優(yōu)化配置與高效利用。同時，人員間的協(xié)作默契度低，難以形成合力，進(jìn)一步加劇了成本管控難度。

（二）管理手段落后

隨著經(jīng)濟(jì)社會的快速發(fā)展，各種技術(shù)不斷融入，建筑工程項目成本管理經(jīng)歷著深刻的變革。新管理模式的出現(xiàn)，對于建筑企業(yè)具有重要的戰(zhàn)略意義。企業(yè)在工程項目開始前，必須科學(xué)預(yù)估項目成本，以此了解可達(dá)成的利潤空間，從而為后續(xù)施工提供指導(dǎo)，并強(qiáng)化市場競爭力。然而，當(dāng)前部分建筑企業(yè)仍依賴于傳統(tǒng)的預(yù)算定額來進(jìn)行成本預(yù)算與投標(biāo)報價，難以有效整合數(shù)據(jù)資源。此外，目前管理方式的滯后以及管理覆蓋面的不足，也導(dǎo)致了各管理環(huán)節(jié)之間難以形成合力，從而造成資源過度消耗的問題。

（三）成本控制體系不完善

在建筑工程項目的施工階段，成本控制體系的不完善是一個普遍存在的挑戰(zhàn)。具體而言，該體系缺乏系統(tǒng)性、全面性以及高度的可操作性，致使成本控制策略難以在實際操作中得到有效貫徹。這一現(xiàn)象主要?dú)w咎于制度建設(shè)層面的顯著缺陷，包括成本控制制度內(nèi)容的非系統(tǒng)性、不完整性，以及制度編制過程中缺乏深入的戰(zhàn)略性思考與嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目尚行苑治?，進(jìn)而導(dǎo)致成本控制措施難以產(chǎn)生實質(zhì)性的成效。

（四）施工資源管理困難

在建筑工程項目成本管理的復(fù)雜體系中，施工資源管理的艱巨性尤為凸顯，其中人力與物料資源的管理更是關(guān)鍵所在。首先，人力資源作為成本控制的主體，其節(jié)約意識直接關(guān)系到材料消耗控制的成效及措施執(zhí)行力度的強(qiáng)弱。若存在管理人員利用采購環(huán)節(jié)漏洞謀取私利的情況，不僅會導(dǎo)致成本的無謂增加，同時還可能造成材料質(zhì)量的下降，進(jìn)而危及項目整體質(zhì)量與安全。此外，員工薪酬福利體系的合理規(guī)劃也是企業(yè)成本結(jié)構(gòu)的重要組成部分，如管理不善將直接削弱成本控制策略的有效性。

其次，物料資源的管理同樣不容忽視。建材與施工機(jī)械的合理調(diào)配與科學(xué)管理，是確保工程順利推進(jìn)的基石。建材采購成本、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的嚴(yán)格把控，以及機(jī)械租賃費(fèi)用、維護(hù)保養(yǎng)狀況的優(yōu)化管理，均對項目總成本產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。同時，施工人員的物料保管與維護(hù)技能，以及操作人員的專業(yè)技能水平，也是影響施工過程中成本控制效果的關(guān)鍵因素。

三、建筑工程項目成本管控優(yōu)化措施

（一）深化成本控制意識教育

為強(qiáng)化建筑工程項目成本管控效能，建筑企業(yè)首要任務(wù)是深化成本控制意識教育，從而樹立全員成本管控意識。首先，建筑企業(yè)應(yīng)當(dāng)啟動全面的宣傳與教育機(jī)制，針對工程管理人員與財務(wù)核算人員實施系統(tǒng)性的培訓(xùn)，促使其在決策與操作中自覺融入成本管控理念，并實現(xiàn)由理念到實踐的深度轉(zhuǎn)化。

其次，定期為項目團(tuán)隊成員提供成本控制領(lǐng)域的專業(yè)知識與技能深造，包括理論知識與實操技能。特別應(yīng)注重提升團(tuán)隊成員的現(xiàn)場管理經(jīng)驗、組織協(xié)調(diào)能力以及跨部門協(xié)作技巧，以確保在實施成本控制的過程中，能夠激發(fā)全員的積極響應(yīng)與高效配合，從而優(yōu)化管理流程，提升整體管理效率與成本控制效果，進(jìn)而實現(xiàn)項目成本效益最大化。

（二）做好招投標(biāo)階段成本控制

為了加強(qiáng)成本控制，在招投標(biāo)階段，應(yīng)根據(jù)施工要求測算工程實物量，通過清單方式來確定投標(biāo)報價：結(jié)合項目設(shè)計圖和招標(biāo)來編制工程量清單，詳細(xì)列出工程的各項內(nèi)容及其具體要求，從而計算出實物量，并最終繪制成招標(biāo)文件。這種方式能夠使投標(biāo)報價更加準(zhǔn)確。投標(biāo)企業(yè)按照填寫單價的方式進(jìn)行投標(biāo)報價，企業(yè)可根據(jù)施工清單來比對市場價與工程價格差異，進(jìn)行費(fèi)用變化和稅率調(diào)整，以確保工程的順利進(jìn)行和成本控制。

（三）完善成本控制制度體系

構(gòu)建并優(yōu)化成本控制制度體系，不僅是項目管理框架的基石，更是確保成本控制策略精準(zhǔn)實施與成效達(dá)成的關(guān)鍵所在。具體而言，優(yōu)化成本控制制度體系需涵蓋以下幾方面的內(nèi)容：

首先，明確項目經(jīng)理的核心職責(zé)定位，賦予其作為項目成本控制總指揮的權(quán)威與責(zé)任。項目經(jīng)理需具備深厚的項目管理專業(yè)知識與卓越的跨部門協(xié)調(diào)能力，以全面掌控項目資源分配，確保所有建設(shè)活動均嚴(yán)格遵循既定的成本控制標(biāo)準(zhǔn)，從而推動項目實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化。

其次，技術(shù)部門作為施工方案與技術(shù)應(yīng)用的策劃與執(zhí)行主體，其執(zhí)行效能對成本控制具有決定性影響。因此，需加強(qiáng)對技術(shù)部門的監(jiān)督與指導(dǎo)，鼓勵其運(yùn)用先進(jìn)的項目管理理念與技術(shù)手段，不斷優(yōu)化施工方案，提升施工效率與質(zhì)量，以有效降低施工過程中的成本損耗。

再次，合同管理作為風(fēng)險防控與收益保障bc59810741129df50a593ea1659a0e2b的重要環(huán)節(jié)，其專業(yè)化水平亦需不斷提升。企業(yè)應(yīng)構(gòu)建由資深合同管理專家組成的團(tuán)隊，負(fù)責(zé)高效談判、嚴(yán)謹(jǐn)審核并嚴(yán)格執(zhí)行合同條款，以確保合同內(nèi)容的公平、公正與合理，并規(guī)避潛在風(fēng)險，從而保障項目收益。

最后，財務(wù)部門作為成本控制的數(shù)據(jù)中心與決策支持部門，其工作質(zhì)量與效率對成本控制效果具有直接影響。因此，需加強(qiáng)財務(wù)人員的專業(yè)培訓(xùn)與技能提升，確保其能夠熟練運(yùn)用先進(jìn)的財務(wù)管理工具與方法，準(zhǔn)確及時地提供項目成本信息，從而為成本控制決策提供有力支持。通過強(qiáng)化財務(wù)部門的職能作用，企業(yè)可以更加精準(zhǔn)地掌握項目成本動態(tài)，實現(xiàn)成本控制的精細(xì)化與高效化。

（四）加強(qiáng)施工資源的精細(xì)化管理

企業(yè)要做好人力、物力、財力等資源的全面控制，以此來降本增效，推動建筑工程項目的順利開展。首先，在人工成本控制方面，必須將實際工時控制在預(yù)算范圍內(nèi)，同時密切監(jiān)控各工種的直接費(fèi)用，以防止閑置浪費(fèi)。因此，建筑企業(yè)需要積極培養(yǎng)和配備具有多種技能的技術(shù)員工，以便靈活調(diào)配各工序的勞動力資源，從而加快項目進(jìn)度并減少人工成本。

其次，在材料成本控制方面，重點在于嚴(yán)格控制物料價格和數(shù)量兩個關(guān)鍵要素，并實施有效的材料賬目管理。在保證材料質(zhì)量和數(shù)量達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的同時，注重科學(xué)分配資源，以減少不必要的浪費(fèi)。在采購材料時，應(yīng)詳細(xì)對比不同供應(yīng)商的產(chǎn)品，并在簽訂合同時明確產(chǎn)品質(zhì)量、價格、驗收標(biāo)準(zhǔn)等條款。對于有指導(dǎo)價格的材料，應(yīng)與業(yè)主商討價格后再確定合同，以避免業(yè)主定價低于采購價格的情況；對于大量材料，應(yīng)采取總量訂購、分批購買的策略，以防積壓浪費(fèi)。

再次，針對施工環(huán)節(jié)，必須有效控制施工的模板和支架，力求避免損壞和遺失，以減少賠償和租賃方面的成本。對于機(jī)械費(fèi)用的控制，應(yīng)重視設(shè)備的維護(hù)保養(yǎng)，以提升設(shè)備的使用期限和運(yùn)行狀態(tài)；對于需要租賃的施工機(jī)械，應(yīng)確保工序的順暢銜接，以充分利用機(jī)械作業(yè)。

最后，每月收集和整理成本的原始資料，精確計算工程項目每月的成本，并根據(jù)目標(biāo)責(zé)任預(yù)算，分析各分項工程的實際成本和預(yù)算成本，以防施工成本出現(xiàn)浪費(fèi)和超量消耗的問題。如發(fā)現(xiàn)盈虧異常，應(yīng)及時查明原因，從而確保成本控制的準(zhǔn)確性與有序性。

結(jié)語：

建筑工程項目管理中涉及的成本事項復(fù)雜繁多，成本管控需要考慮多方面因素。因此，建筑企業(yè)必須深化成本控制意識教育，健全成本控制體系，從而實現(xiàn)建筑工程項目的精細(xì)化管理。