摘 要： HRBP幫助企業(yè)更好地實現(xiàn)人力資源管理與業(yè)務的有機結合，但實際應用中側重強調業(yè)務，忽略了人力資源管理對其他利益相關者的發(fā)展支持。BC城市商業(yè)銀行在工作實踐中探索并總結提煉，創(chuàng)造性地提出了HRDP（人力資源發(fā)展平臺）的理念。HRDP倡導將組織內外部利益相關者視為人力資源工作的客戶，而人力資源工作應該圍繞客戶需要，著重解決客戶痛點，為客戶提供可感知、可測度或者可視化的價值輸出。BC城市商業(yè)銀行圍繞這一理念，結合數(shù)字化轉型，構建了較為完善的人才培養(yǎng)體系。

關鍵詞： HRDP；數(shù)字化；人才培養(yǎng)體系

中圖分類號： C 962

文獻標志碼： A

Exploring Digital Talents Cultivation Program Basedon HRDP Concepts

Abstract： HRBP helps enterprises better achieve the organic integration of human resource management and business， but the actual application focuses on business， neglecting the development support of human resource management to other stakeholders. BC City Commercial Bank has explored and summarized and refined the concept of HRDP （Human Resource Development Platform） creatively in its working practice. HRDP advocates that internal and external stakeholders of an organization should be regarded as the customers of HR work， which should be centered around the needs of customers， focusing on solving customer pain points and providing customers with perceptible， measurable or visualized value output. BC City Commercial Bank has built a comprehensive talent development system around this concept and combined it with digital transformation.

Key words： HRDP; digitalization; talent development system

0 引言

HRBP，即人力資源業(yè)務伙伴（HR Business Partner），這一概念最早由美國密歇根大學羅斯商學院教授戴維·尤里奇（Dave Ulrich）于1997年在《人力資源最佳實務》一書中提出。書中認為，HR要成為業(yè)務伙伴，一般需要扮演好四大角色：一是作為戰(zhàn)略合作伙伴，深刻理解公司的發(fā)展戰(zhàn)略，積極融入業(yè)務部門，對業(yè)務發(fā)展起到良好促進作用，推動公司戰(zhàn)略落地。二是作為HR效率專家，制定高效的工作流程，深入挖掘業(yè)務部門的管理需求，為業(yè)務部門的穩(wěn)健發(fā)展提出切實可行的解決方案。三是作為員工支持者，增強與員工的溝通和交流，提高員工職業(yè)能力和敬業(yè)度。四是作為變革推動者，具有敏銳的洞察力，與時俱進地察覺變革趨勢，推動組織持續(xù)優(yōu)化、增強組織能力、贏得競爭優(yōu)勢（呂妍，2023）。與傳統(tǒng)的人力資源管理模式比較而言，HRBP增加了BP，即業(yè)務伙伴的職能。HRBP入駐各業(yè)務單元，是懂業(yè)務的HR，他們深入一線了解發(fā)展現(xiàn)狀，并診斷人力資源存在的相應問題，及時針對性地為其提供解決方案，實現(xiàn)人力資源價值的最大化，進而助力企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)（楊源平，2023）。

HRBP模式本是國外理論研究以及實踐經(jīng)驗的產(chǎn)物，在本土化的過程中會遇到難點，國家的文化政治經(jīng)濟技術情況、企業(yè)的內外部環(huán)境、管理理念、人力資本現(xiàn)狀等都對 HRBP 轉型提出了新的要求與挑戰(zhàn)，不少企業(yè)在轉型的過程中處處碰壁，業(yè)務部門不理解、HRBP 定位不清晰、組織結構不匹配、資源支持力度不夠等困擾著HR和企業(yè)管理層（荊全忠等，2017）?，F(xiàn)階段的HRBP模式無論在國內外的理論研究還是在企業(yè)實踐應用中都較為少見，而具體到HRBP人才培養(yǎng)的研究更顯薄弱（葛明磊，2015）。調查顯示，有53%的公司認為他們推行的HRBP不成功，究其原因，不可忽視的一點是企業(yè)現(xiàn)行的人力資源組織結構不能滿足HRBP運作要求，甚至成為變革的障礙和阻力（劉飛，2015）。

在當今快速發(fā)展的商業(yè)環(huán)境中，人才是企業(yè)發(fā)展壯大的核心要素，打造高水平人才培養(yǎng)體系，充分發(fā)揮人才資源的引領和支撐作用，對企業(yè)實現(xiàn)高量發(fā)展至關重要（韓佳峻等，2022）。企業(yè)也是產(chǎn)教融合中不可或缺的一方，是最直接的利益相關者，企業(yè)與院校積極合作，開展實習、企業(yè)定制培訓等活動，提供實習機會和職業(yè)教育培訓，為自己培養(yǎng)合適的人才，促進各方合作和協(xié)作，形成利益共享的局面（李敏明，2024）。企業(yè)參與程度深，能極大地調動學校、學生和企業(yè)的積極性，提高人才培養(yǎng)的針對性和實用性，實現(xiàn)學校、用人單位與學生的“三贏”，是一種產(chǎn)學合作的高層次形式，增強了辦學的市場適應性，提高了人才培養(yǎng)的針對性、實用性（韓佳峻，2021）。

HRBP雖然可以幫助企業(yè)更好地實現(xiàn)人力資源管理與業(yè)務發(fā)展的有機結合，但實際應用中也存在局限性。實際應用中，HRBP側重強調業(yè)務，忽略了人力資源管理對其他利益相關者的發(fā)展支持。BC城市商業(yè)銀行通過人力資源工作實踐，對HRBP進行內涵與外延的擴充，提出HRDP（人力資源發(fā)展平臺）理念。通過HRDP的介入和應用，重新定位人力資源對企業(yè)發(fā)展的作用，它作為企業(yè)戰(zhàn)略的助推器，全方位服務企業(yè)發(fā)展。

1 HRDP（人力資源發(fā)展平臺）理念

HRDP全稱為HR Development Platform（人力資源發(fā)展平臺），強調人力資源工作應全面服務組織，賦能業(yè)務和成就員工。這是BC城市商業(yè)銀行結合自身工作實踐，提出的全新理念。HRDP倡導將組織內外部利益相關者視為人力資源工作的客戶，而人力資源工作應該圍繞客戶需要，著重解決客戶痛點，為客戶提供可感知、可測度或者可視化的價值輸出。HRDP將人力資源工作全方位滲透到組織發(fā)展中，它既是業(yè)務伙伴，也是支持業(yè)務和組織發(fā)展的支撐平臺，全方位拓寬了HR工作的視角。深入運用HRDP理念，企業(yè)可以對組織、業(yè)務和員工等人力資源利益相關者提供組織保障、智力支持和人才支撐。通過搭建科學高效的組織體系與人才培養(yǎng)體系，賦能業(yè)務發(fā)展，助推戰(zhàn)略落地。值得一提的是，HRDP首次明確提出了HR對組織外部利益相關者的價值輸出，延展了HR的外延。HRDP倡導以HR為平臺，以組織建設、人才培養(yǎng)和產(chǎn)學研融合為核心，打破組織壁壘和思想束縛，與外部利益相關者進行積極互動，發(fā)揮一加一大于二的協(xié)同作用，通過HR對外部的廣泛連接和有效價值傳遞，促使外部利益相關者對本組織進行價值反饋。通過對組織內外部利益相關者的鏈接協(xié)同，實現(xiàn)價值雙向傳遞，這凸顯了HR工作對組織發(fā)展的重要基礎性作用，也首次明確了HR應該成為組織發(fā)展的平臺。HRDP幫助企業(yè)進行全面的人力資源管理和人力資本運營，是方法論和理念上的突破，其使命、目標、理念、路徑作為理論支撐，讓HRDP更好地靈活運用。

1.1 使命

HRDP認為人力資源工作的使命是服務組織，賦能業(yè)務，成就員工。企業(yè)應該把組織、業(yè)務和員工作為人力資源工作的客戶，大到人力資源戰(zhàn)略和年度工作計劃，小到每個項目都應圍繞客戶需求，解決客戶痛點和難點，進行量本利和投入產(chǎn)出分析，評估對客戶的價值輸出。這種價值輸出可感知、可測度，有的甚至是可視化的。這種對客戶的輸出價值是人力資源工作的出發(fā)點和落腳點，也是初心和使命。忘記了初心使命，人力資源工作就成了無源之水、無本之木，就是自說自話、閉門造車，長此以往，必然難以為繼。

1.2 目標

HRDP通過完善組織架構，理順管理機制，構建人才培養(yǎng)平臺體系，運營培訓資源，從而實現(xiàn)提高人效產(chǎn)出、人力資本保值增值和助力公司戰(zhàn)略落地三大目標。提高人效產(chǎn)出和助力戰(zhàn)略落地容易理解，關于人效產(chǎn)出，HRDP認為不應只關注人均效益指標，要更關注提高人效的長期能力支撐。關于這種能力，不僅強調把冰山上的員工學歷、證書、履歷等外在因素考慮在內，更注重將冰山下的自我認知、成就動機、價值觀、勝任力等作為人力資本的核心。這種能力，外在最直觀的表現(xiàn)是發(fā)現(xiàn)并解決問題，尤其是解決復雜問題的能力。只有借助完備體系，進行長期科學訓練和刻意練習，才能提升長期的人效產(chǎn)出能力。BC城市商業(yè)銀行提倡員工終身學習、嚴格自律、走出舒適、顛覆自我。

1.3 愿景

HRDP的愿景是引才聚才、人人成才、人盡其才、才盡其用，強調企業(yè)和員工雙向奔赴，努力把以人為本落到實處，對員工嚴管厚愛。通過優(yōu)化培養(yǎng)體系，指導員工進行系統(tǒng)化的學習培訓，提升綜合能力，構建自身核心優(yōu)勢，成為受尊重的人。通過人力資源流動，實現(xiàn)人才科學配置，努力讓員工做自己擅長或喜歡的工作，獲得自己想要的成果。每個員工的成功疊加起來，最終必然促成企業(yè)的成功。

1.4 路徑

HRDP認為，一次成功或許有運氣因素，持續(xù)成功有其內在邏輯，就是正確地做事和做正確的事。持續(xù)成功的路徑是建立三種思維、提升三種能力和構建一套方法論。

1.4.1 建立三種思維

（1）辯證思維

要具備辯證思維，需要從全面的觀點、發(fā)展的觀點、本質的觀點、主要矛盾的觀點和相對的觀點五個方面看問題。

①全面的觀點：跳出自己看自己，著眼未來看當下，立足全局看局部。

②發(fā)展的觀點：不抱殘守缺，不因循守舊，以發(fā)展的眼光看問題。

③本質的觀點：探尋事物本質，發(fā)現(xiàn)底層邏輯，探求底層原因。明確對為什么對，錯為什么錯，好為什么好，劣為什么劣。

④主要矛盾的觀點：牽牛鼻子，抓主要矛盾和矛盾的主要方面，先急后緩，先易后難，面面俱到則面面不到。組織資源有限，必須用在最緊急、最重要的地方才能發(fā)揮其最大效能。

⑤相對的觀點：事無絕對，不完美是常態(tài)，因此凡事不苛求完美。如果不能改變結果，不能改變環(huán)境，就改變看問題的角度，主動適應環(huán)境。不能把自己的失敗歸因于客觀，抱怨不但無助于解決問題，還會影響情緒，影響認知，加劇問題。因此，抱怨是無能的表現(xiàn)。

（2）開放思維

①勢道術的觀點

很多時候事物往往是被趨勢打敗，而非對手。方向如果不對，越努力越失敗。應該審視趨勢、確定方向、探索規(guī)律、精進方法，建立宏觀、中觀、微觀的邏輯框架，運用好“望遠鏡”“放大鏡”和“顯微鏡”這三面鏡子。

②三元論的觀點

事物不是非黑即白，而是介于黑白兩種狀態(tài)之間的灰色，這種狀態(tài)也是長期客觀的存在。當兩種觀點針鋒相對、難以取舍時，一定可以尋找到基于一方或雙方妥協(xié)的第三種觀點，這種觀點往往是解決復雜問題的方法。

③多元思維的觀點

思維方式有多種，但員工往往容易陷入自身的思維定式而不自知。HRDP鼓勵多運用超越的、發(fā)散的、逆向的和成長的思維，尤其是成長的思維，打破跳蚤原理，突破自身的思維設限。這種思維模式下，沒有行不行，只有怎么行。換言之，不為失敗找理由，只為成功找方法。相比于傳統(tǒng)的僵固思維，成長思維在初期階段就已經(jīng)成功了一半。

（3）問題思維

問題思維強調要建立發(fā)現(xiàn)和解決問題的能力。很多人不知道自己存在什么問題，更多人不會去想自己會不會存在問題。更可怕的是面對問題諱疾忌醫(yī)，把小問題拖成大問題。要強化問題思維，提升發(fā)現(xiàn)和解決問題的能力，員工不能做問題的搬運工，向上級匯報工作時必須提出解決方案和自身建議。

1.4.2 強化三種能力

（1）專業(yè)能力

強化專業(yè)能力，要明確職業(yè)規(guī)劃、確定目標、升級晉位，成為崗位能手、業(yè)務骨干和行業(yè)專家。

（2）管理能力

強化管理能力，一是需要提升運用SWOT、5W1H、波特五力模型等管理工具的能力，從而進行科學管理，輔助自己做出正確決策。二是講求管理協(xié)同，發(fā)揮團隊合力。

（3）創(chuàng)新能力

強化創(chuàng)新能力，強調做有用功，不管從0到1，還是從1到n都是創(chuàng)新。創(chuàng)新不是某個部門或崗位的工作，而是全員的責任，是每個員工的必修課而不是加分項，每項工作應該力求在原有基礎上迭代升級。

1.4.3 構建一套方法論

構建一套方法論，HRDP提出了解決問題三部曲。一是要明確三個問題。是不是必須做？是不是必須現(xiàn)在做？是不是必須以這種方式做？必須全面審視并回答這三個問題后，才著手去做。二是工作要有計劃性。任何工作都在充分論證后開展，謀定而后動，杜絕干到哪算到哪，干多少算多少，避免大的反復造成資源浪費。三是要有完整的作業(yè)流程。樹立結果導向，強調過程控制，過程決定結果。有目標有計劃，有執(zhí)行有反饋，有督導有糾偏，有總結有復盤，確保以終為始、有始有終、善始善終。

2 構建HRDP下的數(shù)字化人才培養(yǎng)體系原則

數(shù)字化不只是技能提升，更是組織能力的重構，涉及思維方式、協(xié)作方式及組織方式的系統(tǒng)性轉變。在數(shù)字經(jīng)濟中，企業(yè)數(shù)字化能力主要包括數(shù)字化領導能力、數(shù)字化價值實現(xiàn)能力及數(shù)字化組織運營能力（劉潔等，2022）。金融科技作為技術驅動的金融創(chuàng)新，成為金融服務實體經(jīng)濟能力的重要引擎，數(shù)字技術的快速演進為銀行業(yè)數(shù)字化轉型注入原動力（高峰，2022）。中小銀行是否能夠抓住數(shù)字化轉型升級的歷史性發(fā)展機遇，關乎中小銀行的未來競爭能力。實際上數(shù)字化已成為當前很多中小銀行的核心戰(zhàn)略，數(shù)字化轉型升級，將成為中小銀行未來戰(zhàn)略成長的必選之路。銀行數(shù)字化轉型是涉及戰(zhàn)略、組織、人才的系統(tǒng)性變革，而這些變革歸根結底是人的變革，是如何培育人力資源數(shù)字化能力，打造數(shù)字化人才生態(tài)系統(tǒng)（潘天靈等，2002）。目前構建數(shù)字化人才培養(yǎng)體系在理論和實踐上仍未發(fā)現(xiàn)有成熟的做法，BC城市商業(yè)銀行提出了數(shù)智領航、連接共享、系統(tǒng)規(guī)范和創(chuàng)新迭代四個構建HRDP下數(shù)字化人才培養(yǎng)體系的原則，推動數(shù)字化人才培養(yǎng)體系落地。

2.1 數(shù)智領航

數(shù)智領航指人力資源數(shù)字化轉型，要做到數(shù)字化、數(shù)據(jù)化和數(shù)智化。數(shù)字化指開展數(shù)據(jù)挖掘，深度分析和精準施訓，以開放的心態(tài)擁抱數(shù)字化，賦能傳統(tǒng)工作。數(shù)據(jù)化指以數(shù)據(jù)積極改造提升傳統(tǒng)工作，注重對數(shù)據(jù)的挖掘和分析，盡可能把定性的工作量化考核。數(shù)智化指積極引用更多的數(shù)字技術和內容。未來希望引入以VR虛擬現(xiàn)實、AR增強現(xiàn)實、沉浸式體驗為代表的人工智能交互學習工具，提升工作質效。

2.2 連接共享

連接共享指廣泛連接和深度共享。廣泛連接指目前的數(shù)字技術已經(jīng)在驅動萬物互聯(lián)，人才培養(yǎng)應著眼于開放的視角，本著不求所有但求所用的原則，連接戰(zhàn)略、業(yè)務和員工。連接所有內外部軟硬件資源，連接企業(yè)盡可能多的利益相關者，構建一個由數(shù)字化人才培養(yǎng)連接的生態(tài)體系。深度共享指大力對標交流學習，和同業(yè)共享工作經(jīng)驗，和高校廣泛合作，聯(lián)合培養(yǎng)人才，開展學科共建和課題研究；與股東、客戶、協(xié)作單位、監(jiān)管部門等開展聯(lián)建共建，加強協(xié)調溝通；和企業(yè)內各部門共享資源，營造學習共抓、人才共育的環(huán)境，提煉萃取沉淀各項培訓成果，在內部共享和推廣復制。

2.3 系統(tǒng)規(guī)范

系統(tǒng)規(guī)范指體系化和精細化。體系化指數(shù)字化貫穿全流程全業(yè)務鏈，而不是細枝末節(jié)碎片化的數(shù)字化。對于數(shù)字化人才的培養(yǎng)，注重搭體系建機制，從而行穩(wěn)致遠。精細化指數(shù)字化本質特征之一是嚴謹?shù)倪壿嬎季S，要確保工作受到主觀因素干擾最少，努力讓70%以上的作業(yè)流程實現(xiàn)規(guī)范化、流程化，從而達到精細化的要求。

2.4 創(chuàng)新迭代

創(chuàng)新迭代指持續(xù)創(chuàng)新和迭代升級。持續(xù)創(chuàng)新指數(shù)字化既是創(chuàng)新的結果，也是創(chuàng)新的動力。數(shù)字化時代，唯一不變的應該是變化。變化源于創(chuàng)新，HRDP認為，創(chuàng)新的目的是提高效率、降低成本、改進體驗。迭代升級指創(chuàng)新應該既有對細節(jié)的改良，也有對體系機制的迭代。每個項目都不是簡單重復的模式化產(chǎn)品，要努力做到每次都有所不同，有所創(chuàng)新。

3 HRDP構建數(shù)字化人才培養(yǎng)體系的成果

BC城市商業(yè)銀行依托HRDP構建了數(shù)字化人才培養(yǎng)的123456體系：一個體系指總行、條線和機構三級培訓體系；兩項支撐指培訓激勵機制和內訓師資隊伍支撐；三個平臺指培訓管理平臺、網(wǎng)絡賦能學苑、在線書屋；四大模式指訂單式、導師制、行動學習、崗位賦能；五級人才梯隊指2235五級人才梯隊；六大模塊指對標學習、專題研究、自修提升、導師帶教、崗位實踐、外派交流。通過構建數(shù)字化人才培養(yǎng)體系，形成縱橫合力，有效鏈接了內外部各種資源，共同開啟人力資源與利益相關者同頻共振高質量發(fā)展新模式，全方位多角度賦能組織建設、業(yè)務發(fā)展和員工成長成才。

4 總結和建議

總之，基于HRDP理念的數(shù)字化人才培養(yǎng)體系構建探索對于企業(yè)實現(xiàn)全面的人力資源管理具有重要的意義。充分運用HRDP的使命、目標、愿景、路徑和原則構建數(shù)字化人才培養(yǎng)體系，提升組織效率，優(yōu)化人才支撐和智力支持具有重要意義。在此，就其擴展應用提出以下三點建議：

（一）重視HRDP的綜合性。企業(yè)在構建數(shù)字化人才培養(yǎng)體系時，應充分認識到HRDP的綜合性特點，從企業(yè)整體發(fā)展角度出發(fā)，全面整合各類組織和人力資源，制定綜合性的管理策略。

（二）提升HRDP數(shù)智化水平。通過HRDP的數(shù)據(jù)整合功能，企業(yè)可以更好地了解員工需求和業(yè)務狀態(tài)，為決策提供科學依據(jù)。因此，企業(yè)應注重數(shù)據(jù)的收集、整理和分析，以便更準確地掌握實際情況。推進智能化的HRDP管理，企業(yè)可以提高管理效率，更好地適應快速變化的市場環(huán)境。

（三）加強HRDP體系化建設。人才培養(yǎng)體系構建是一個持續(xù)優(yōu)化的過程。企業(yè)應不斷關注市場變化和技術發(fā)展，及時調整和完善數(shù)字化人才培養(yǎng)體系，連接所有內外部資源，連接更多利益相關者，構建生態(tài)體系以適應不斷變化的市場需求和企業(yè)發(fā)展目標。

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