職業(yè)經(jīng)理人可以來自內(nèi)部成長，或者外部招聘。不過，幾乎所有成功的全球性大公司，經(jīng)理人都是以內(nèi)部成長起來的接班為慣例，外部招聘是公司處于危機(jī)或需要實(shí)現(xiàn)重大轉(zhuǎn)型情況下的一種例外安排

作者系中國社會科學(xué)院經(jīng)濟(jì)研究所研究員

職業(yè)經(jīng)理人的本質(zhì)是拿薪水的公司管理人員。早期的公司股東直接管理公司，往往是作為經(jīng)理的薪水和作為股東的收益不做區(qū)分，后來逐漸出現(xiàn)沒有股權(quán)的經(jīng)理人走上高級管理崗位，得到相應(yīng)的薪水，人們就把這種人稱為“支薪經(jīng)理人”或“職業(yè)經(jīng)理人”，就是以從事公司管理工作為職業(yè)的人。職業(yè)化管理蘊(yùn)含于有效和良好的公司治理之中，那么，職業(yè)化管理何以能夠?qū)崿F(xiàn)？公司治理發(fā)揮什么作用？

管理是個技術(shù)活

人是自利的，每個人是自己利益的最佳看護(hù)者。如此，自利的人能否看管好別人的錢，自利的人又如何能夠放心把自己的錢交由他人打理？如果自利的人不能看管好別人的錢，自利的人不能放心把自己的錢交由他人打理，實(shí)行職業(yè)化管理的現(xiàn)代公司又如何能夠發(fā)展起來？但結(jié)果是，現(xiàn)代公司發(fā)展起來了，職業(yè)經(jīng)理人管理的都是別人的錢。

動機(jī)上，自己管理自己的錢財(cái)最好，但能力上往往不是這樣。醫(yī)生、律師和會計(jì)師，是你付錢請來打理自己的健康、權(quán)利和賬簿的專業(yè)人士，因?yàn)槟愫芮宄刂雷约喝鄙傧嚓P(guān)專業(yè)能力。職業(yè)經(jīng)理人也一樣，是你（股東）付錢請來打理你的財(cái)產(chǎn)（公司）的，區(qū)別只是你不太容易認(rèn)識到或者不愿意承認(rèn)，管理也是一種專業(yè)，而你缺少這個專業(yè)上的能力。

谷歌（現(xiàn)名Alphabet）創(chuàng)始人佩奇和布林，認(rèn)為管理沒有多大技術(shù)含量，在風(fēng)險投資人一年多時間的持續(xù)施壓之下，才引入職業(yè)經(jīng)理人。

1998年9月，首批融資后的谷歌正式成立，佩奇擔(dān)任CEO和首席財(cái)務(wù)官，布林任總裁和董事會主席。1999年上半年，凱鵬華盈和紅杉資本兩家風(fēng)投決定注資，提出對兩位創(chuàng)始人管理經(jīng)驗(yàn)缺乏問題的擔(dān)憂，要求公司逐步招聘包括CEO在內(nèi)的高級管理人員，遭到兩位創(chuàng)始人的抵制。2000年，谷歌成為大多數(shù)專家眼里最好的搜索引擎，但是，一心只要打造最好搜索引擎的佩奇、布林對于承接廣告一直非常謹(jǐn)慎，谷歌的收入增長緩慢，虧損居高不下。風(fēng)險投資人加緊了對谷歌聘請CEO和高管的催促。不過佩奇、布林對于風(fēng)險投資人倡導(dǎo)的“職業(yè)化管理”從內(nèi)心不太信任，擔(dān)心會破壞以工程師為王的谷歌文化。他們面試了15位以上候選人，沒有一個令他們滿意，聘請CEO的事情一直沒有進(jìn)展。

2000年底，積極為谷歌尋找CEO的凱鵬華盈合伙人杜爾把他的朋友——時任Novell公司董事會主席兼CEO的施密特介紹給了佩奇、布林。施密特?fù)碛衅樟炙诡D大學(xué)本科、加州大學(xué)伯克利分校碩士及計(jì)算機(jī)科學(xué)博士學(xué)位，是屈指可數(shù)的能夠使用工程師語言的職業(yè)經(jīng)理人。2001年3月，施密特出任谷歌董事會主席，8月被聘為CEO。

分工帶來效率

能力之外，還有分工。大律師可以自己打字，甚至比秘書打得更快。大老板可以自己開車，甚至比司機(jī)開得更好。但是，他們還是要聘秘書、司機(jī)。因?yàn)橥ㄟ^這種分工，他們可以把時間用到更有價值的地方，創(chuàng)造更大的價值，也可以換來更多的閑暇。

股東和職業(yè)經(jīng)理人，是現(xiàn)代公司制度所提供的一種分工，跟市場交易所提供的分工沒有本質(zhì)上的差異。微軟公司創(chuàng)始人比爾·蓋茨當(dāng)屬這種情況。微軟1980年招攬鮑爾默加盟及1982年、1983年先后聘請兩位職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任總裁，就是要“把比爾·蓋茨解放出來”，專心做他最為擅長的軟件架構(gòu)設(shè)計(jì)、軟件發(fā)展方向把握。

1982年微軟雇用康恩為總裁，康恩僅11個月后就被解雇了。1983年聯(lián)合創(chuàng)始人艾倫離開，蓋茨找來曾任坦迪電腦公司副總裁的休利出任微軟總裁。休利為微軟建立起一套管理制度，尤其是加強(qiáng)了財(cái)務(wù)和行政管理。休利的主要使命是“把比爾·蓋茨解放出來”。在他看來，由于蓋茨試圖管理的部門（所有的開發(fā)部門）太多，工作效率受損。蓋茨還有些虎頭蛇尾，一個項(xiàng)目尚未善終，又會啟動一個新的項(xiàng)目。

1984年，微軟進(jìn)行內(nèi)部重組，設(shè)立了操作系統(tǒng)和應(yīng)用軟件兩個大部門，每個部門內(nèi)部各設(shè)技術(shù)組和管理組。鮑爾默領(lǐng)銜操作系統(tǒng)部，蘋果公司前市場部主任柯爾主管應(yīng)用軟件部。由此，蓋茨可以專心發(fā)揮他的特長：設(shè)計(jì)新產(chǎn)品。他的任務(wù)被限定為宏觀層次上設(shè)計(jì)軟件產(chǎn)品、決定整個軟件產(chǎn)品的發(fā)展方向。

蓋茨無疑是位技術(shù)天才，在對市場和管理的認(rèn)識上也有獨(dú)到之處。蓋茨知道，微軟需要有像鮑爾默這樣非技術(shù)出身的智囊，來幫助公司把軟件變?yōu)槌晒Φ漠a(chǎn)品。蓋茨表示：“把鮑爾默引入微軟，是我做出的重要抉擇之一?！痹诨卮稹澳闶欠裾J(rèn)為鮑爾默帶來的一些變化使微軟不那么像你的公司了”這一問題時，蓋茨說：“你知道，這不是我的公司?！弊プ∽约鹤钌瞄L的領(lǐng)域，其他的放手，這是蓋茨的治理智慧。在鮑爾默的領(lǐng)導(dǎo)之下，微軟實(shí)現(xiàn)了從創(chuàng)業(yè)型公司到成熟型公司的轉(zhuǎn)型。

興趣、偏好和身體因素

再進(jìn)一步，還有興趣和偏好的問題。你有能力管理，可以學(xué)習(xí)管理，但是你可能沒有興趣。你可能更擅長創(chuàng)業(yè)，更喜歡研發(fā)或者別的。你經(jīng)商有成后想從政，或者覺得經(jīng)商、從政都沒意思了，想搞科研或者藝術(shù)。這里有馬斯洛的5層次需求理論因素，也有構(gòu)成羅斯托經(jīng)濟(jì)成長階段（人類社會發(fā)展共分為6個經(jīng)濟(jì)成長階段：傳統(tǒng)社會、起飛創(chuàng)造前提的階段、起飛階段、成熟階段、高額群眾消費(fèi)階段、追求生活質(zhì)量階段）理論基礎(chǔ)的布登勃洛克動力（“中心人物”的需求升級帶動發(fā)展階段不斷演進(jìn)）因素。

蘋果公司聯(lián)合創(chuàng)始人沃茲，從一開始就對管理工作沒有任何興趣。沃茲利用業(yè)余時間獨(dú)自開發(fā)出蘋果Ⅰ型電腦后，曾極力勸說其所任職公司惠普投資生產(chǎn)，在遭到惠普明確拒絕并給出對該項(xiàng)發(fā)明沒有任何權(quán)利的法律意見后，沃茲才同意與喬布斯創(chuàng)建蘋果公司。不用承擔(dān)管理工作是沃茲答應(yīng)喬布斯和馬庫拉要求他從惠普離職、加入蘋果公司所提出的一個重要條件。1977年，馬庫拉、喬布斯和沃茲成立蘋果電腦股份公司，馬庫拉出任董事會主席，請來國民半導(dǎo)體公司的行政主管斯科特出任總裁，同年兼任CEO。

貝塔斯曼第4代所有人海因里希·摩恩（1885—1955），1910年進(jìn)入貝塔斯曼協(xié)助父親工作，并成為公司的股東；1918年，他接手公司部分業(yè)務(wù)的管理，1921年開始全權(quán)管理。他的管理能力很強(qiáng)，但因?yàn)閭€人身體原因退居二線，啟用職業(yè)化管理。

海因里希患有哮喘病，醫(yī)生建議他“最好長期住在山區(qū)，從那里領(lǐng)導(dǎo)公司”，他聽從了。但是，如何解決居住地遠(yuǎn)離公司辦公地情況下的公司管理問題？他的方法是通過充分授權(quán)，激發(fā)員工的責(zé)任感和團(tuán)隊(duì)精神等。這些現(xiàn)在看來并不算新鮮的領(lǐng)導(dǎo)模式，在當(dāng)時卻是革命性的。在海因里希的完全信任和充分授權(quán)下，不僅是“外姓”而且是“外人”的弗里茨，成為貝塔斯曼發(fā)展史上非常重要的職業(yè)經(jīng)理人。弗里茨不像公司創(chuàng)始人家族人員那樣具有虔誠的宗教信仰、堅(jiān)決反對飲酒，他是個“俗人”，不拒絕使用酒作為一種交際和慶祝手段。弗里茨為公司在其傳統(tǒng)的宗教出版物市場之外，打開了一個小說和流行讀物的更為廣闊的大眾市場。

最重要的是“激勵”

還有一個可能重要的因素，就是激勵。初創(chuàng)企業(yè)和小企業(yè)，需要創(chuàng)始人和股東親力親為、直接管理，因?yàn)橹挥兴麄冋嬲春们熬埃钣袆恿Π哑髽I(yè)做好、管好，往往還沒有什么實(shí)力吸引高水平的職業(yè)化管理人士加盟。

但是，當(dāng)有融資進(jìn)入或是企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，企業(yè)有能力也相對容易招攬職業(yè)化管理人士加盟時，激勵便成了核心問題。激勵有相互關(guān)聯(lián)的兩個方面：創(chuàng)始人和股東自身有沒有引入職業(yè)化管理的激勵；公司對職業(yè)經(jīng)理人的激勵。

為了生存以及把做企業(yè)作為主要事業(yè)的創(chuàng)始人和股東，自身承擔(dān)極大的風(fēng)險，把企業(yè)做好的激勵非常強(qiáng)，對找職業(yè)經(jīng)理人會缺乏興趣和信心，也不太愿意付出足夠報(bào)酬給職業(yè)經(jīng)理人；職業(yè)經(jīng)理人激勵不足，實(shí)際上就沒有創(chuàng)始人和股東自己管理得更好。一個獵狗沒跑過兔子的伊索寓言，說的就是這種激勵問題，因?yàn)楂C狗僅是為一頓飯而跑，兔子則是在為生命而跑。

積累了一定財(cái)富并做了一定程度分散投資的創(chuàng)始人和股東，自身承擔(dān)風(fēng)險的能力已經(jīng)比較強(qiáng)，親力親為管理的動力就會下降，也就愿意并更有能力付出更高報(bào)酬給職業(yè)經(jīng)理人，職業(yè)經(jīng)理人的管理也就會更好。金融大亨要比實(shí)業(yè)大亨更愿意聘請職業(yè)經(jīng)理人，就是這個原因。福特汽車公司創(chuàng)立時的最主要投資者銀行家格雷，盡管出任總裁，實(shí)際上完全沒有介入管理，甚至沒有出席公司創(chuàng)立大會。華為創(chuàng)始人任正非說，公司要不斷用“惡狼”替換“飽狼”，其實(shí)也是這個道理。

激勵是職業(yè)經(jīng)理人發(fā)揮作用的重要條件，但僅有激勵是不夠的，還需要以股東價值為導(dǎo)向的公司治理文化、公司治理的基礎(chǔ)規(guī)則和最佳實(shí)踐。由于各國歷史、文化、經(jīng)濟(jì)制度和公司治理體系的差異，以及企業(yè)自身?xiàng)l件的差異，不同公司從創(chuàng)始人和股東管理向職業(yè)化管理轉(zhuǎn)型的路徑不同，職業(yè)化管理的模式也不同，但在差異化表象的背后，大致遵循了一些共性規(guī)律。

讓有能力的人管理公司

職業(yè)化管理，就是讓有能力的人成為經(jīng)理人，擁有實(shí)際控制權(quán)并領(lǐng)導(dǎo)公司。實(shí)際運(yùn)作中有3種模式，也可以說是職業(yè)化管理發(fā)展的3個階段：優(yōu)秀股東成為經(jīng)理人；優(yōu)秀經(jīng)理人成為股東；股東和經(jīng)理人的合伙模式。

職業(yè)經(jīng)理人可以來自股東或創(chuàng)始人，只要他們有足夠的管理能力，可以轉(zhuǎn)型為公司經(jīng)理人和卓越領(lǐng)導(dǎo)人。金佰利、瓦倫伯格和菲亞特是創(chuàng)始時的股東兼經(jīng)理人成了公司主導(dǎo)者、關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人。微軟、亞馬遜、星巴克等公司，創(chuàng)始人本身就是卓越領(lǐng)導(dǎo)人。美國運(yùn)通、德意志銀行和3M公司則是經(jīng)理人成為公司主導(dǎo)者和關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人，在一定意義上IBM也是。

沒有足夠優(yōu)秀的股東或經(jīng)理人，可以采用股東和經(jīng)理人的合伙模式，這也是大多數(shù)公司的實(shí)際狀態(tài)?；ㄆ煦y行早期的股權(quán)動態(tài)調(diào)整，或者說所有權(quán)和管理權(quán)的雙重傳承，新管理者從原所有者手中購買大量股份，變成新的所有者兼管理者，是一種很好的方式。這源于早期公司中不能給公司作出貢獻(xiàn)的人不能持有股權(quán)的文化。

現(xiàn)代公司的職業(yè)經(jīng)理人和經(jīng)理人持股制度是一種更好、也更容易操作的解決方式。這使股東從直接控制，轉(zhuǎn)為保持距離的控制，進(jìn)一步發(fā)展為市場控制，純粹股東僅僅是資金提供者、風(fēng)險承擔(dān)者和公司治理參與者的角色。本質(zhì)上，這是一種更為深化和細(xì)化的分工體制。

股東、創(chuàng)始人、家族成員和職業(yè)經(jīng)理人，只要有能力，都可以是公司的有效管理者。關(guān)鍵問題不在于誰做什么工作、誰在什么崗位，而在于各種工作、崗位是否按照最合理、最有效的現(xiàn)代公司治理原則與方式來設(shè)置和運(yùn)作。家族企業(yè)中外姓的經(jīng)理人管不了在企業(yè)內(nèi)工作的家族成員，新引入的高層經(jīng)理管不了元老和老資格員工，一個共同的原因是，企業(yè)內(nèi)部各個層面還沒有按照一套制度規(guī)則來管理，企業(yè)還沒有完全對各種人員按照一個清晰定義的崗位、職責(zé)來配置和管理。

職業(yè)經(jīng)理人可以來自內(nèi)部成長，或者外部招聘。不過，幾乎所有成功的全球性大公司，經(jīng)理人都是以內(nèi)部成長起來的接班為慣例，外部招聘是公司處于危機(jī)或需要實(shí)現(xiàn)重大轉(zhuǎn)型情況下的一種例外安排。把外聘經(jīng)理人這一例外當(dāng)常規(guī)，是一種認(rèn)識誤區(qū)。

職業(yè)化管理蘊(yùn)含于有效和良好的公司治理之中。良好的公司治理可以促進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人作用的有效發(fā)揮，能夠保證不再介入經(jīng)營的公司股東享受到公司經(jīng)營的成果，而不必?fù)?dān)心公司財(cái)產(chǎn)會被經(jīng)理人偷竊或分享不到經(jīng)營成果。企業(yè)為了長盛久安，要在強(qiáng)化公司治理、筑牢股東價值經(jīng)營目標(biāo)和董事會中心地位的基礎(chǔ)上，優(yōu)化職業(yè)化管理，充分授權(quán)和激勵職業(yè)經(jīng)理人的價值創(chuàng)造行為。