公司以工程總承包模式，成功取得中東油氣工程市場“入場券”后，諸多困難擺在項目組面前。怎么辦？唯有打破常規(guī)，采取新的資源配置方式，積極整合資源，創(chuàng)新管理模式，在有效化解問題和矛盾的同時，以高效的運作促進項目的成功執(zhí)行

堅持做困難而正確的事，可謂知易行難，但中工國際做到了。

近年來，這家央企國機集團旗下的上市公司，借國企改革深化提升契機持續(xù)推進“二次創(chuàng)業(yè)”，立足“新細分賽道”“新市場布局”和“新資源配置”的“三新”定位，瞄準油氣行業(yè)發(fā)展機遇，以伊拉克九區(qū)油氣中央處理設施項目為突破口，加大油氣化工行業(yè)布局，服務國家能源安全保障，加快發(fā)展新質(zhì)生產(chǎn)力，高質(zhì)量發(fā)展邁上新臺階。

拿到中東油氣工程市場“入場券”

當今世界不確定因素增加，不斷沖擊全球能源供應鏈產(chǎn)業(yè)鏈的穩(wěn)定，能源市場波動加大，能源安全問題備受關注。而在能源需求保持剛性增長的情況下，近年來傳統(tǒng)石油化工行業(yè)的投資呈現(xiàn)回升態(tài)勢。據(jù)標普全球的統(tǒng)計，2022年全球油氣上游（包括管道和液化天然氣）資本支出和運營支出合計同比增長23%，達到1.13萬億美元，已經(jīng)恢復至2014年峰值水平的87%。這給中國企業(yè)加大油氣布局提供了機會。相比于交通設施、房屋建筑等傳統(tǒng)業(yè)務，油氣工程專業(yè)化程度高、項目體量大、競爭尚未白熱化，發(fā)展前景十分廣闊。

作為落實“走出去”戰(zhàn)略的先行者和踐行高質(zhì)量共建“一帶一路”倡議的“主力軍”之一，中工國際具有豐富的國際工程行業(yè)經(jīng)驗。然而自2018年以來，受地緣政治、世界宏觀經(jīng)濟等因素影響，國際工程承包市場需求持續(xù)下滑，不確定性因素增多，熱點市場切換頻繁，行業(yè)出現(xiàn)深刻調(diào)整，這就要求行業(yè)企業(yè)時刻加強形勢研判，統(tǒng)籌考量市場潛力、優(yōu)勢領域、優(yōu)質(zhì)客戶等關鍵要素，及時動態(tài)調(diào)整業(yè)務布局，開辟新市場。

2020年，中工國際科學研判國際工程承包行業(yè)形勢，精準布局油氣化工行業(yè)，將油氣化工明確列入戰(zhàn)略性業(yè)務領域。

在中東國家中，伊拉克油氣資源非常豐富。根據(jù)世界能源統(tǒng)計年鑒，伊拉克探明原油儲量高達1450億桶，居世界第5位；已探明天然氣儲量為3.5萬億立方米，居世界第11位。自2020年以來，中工國際瞄準伊拉克油氣市場的發(fā)展機遇，在當?shù)卦O立分支機構，并與中石油、中海油下屬企業(yè)、聯(lián)合能源、洲際油氣、安東油服等油氣企業(yè)建立了合作關系，以工程總承包的模式成功實施了聯(lián)合能源投資的伊拉克九區(qū)油氣中央處理設施項目，取得了中東油氣工程市場的“入場券”。

2022年，中工國際順利簽署了伊拉克九區(qū)油氣中央處理設施項目，合同金額約10億美元。2024年4月27日，隨著關鍵閥門的緩緩開啟和火炬在暮色中被點燃，伊拉克九區(qū)原油中央處理設施實現(xiàn)了全流程投產(chǎn)一次成功，比原定工期提前3天。在項目現(xiàn)場，一座座高大設備錯落有序地架起，原油處理設施運行平穩(wěn)，中央控制系統(tǒng)實時監(jiān)測著各類數(shù)據(jù)。

作為非傳統(tǒng)油氣工程企業(yè)，中工國際克服了工期短、自然環(huán)境惡劣、供應鏈受阻等重重困難，創(chuàng)造了伊拉克同類項目最短工期和連續(xù)1300萬安全工時的驕人紀錄，獲得了伊拉克石油部的高度評價和贊譽。伊拉克項目的成功打響了中工國際在油氣行業(yè)的品牌，為公司高質(zhì)量發(fā)展開辟了一條“新賽道”，并為進一步打開中東市場奠定了堅實的基礎。

抱團“出海”，打破常規(guī)攻克項目難關

伊拉克九區(qū)油氣中央處理設施項目的成功，靠的是卓越的資源整合能力和創(chuàng)新能力。在項目開發(fā)過程中，中工國際采取創(chuàng)造性的融資模式，以強大的融資能力戰(zhàn)勝了競爭對手，贏得了業(yè)主的認可，從而成功簽署公司歷史上第一個油氣項目。

簽署項目后，項目組面臨諸多困難。一是工期短，同類項目工期一般為3～4年，該項目只有2年。二是技術難度大，九區(qū)項目的油田地面工程涵蓋了原油處理和天然氣處理兩大類別，對技術標準要求極高，工程難度大幅提升。三是自然環(huán)境惡劣，項目所在的巴士拉地區(qū)常年高溫，最高氣溫達50多攝氏度，是世界上氣溫較高的地區(qū)之一，同時毒蛇、毒蟲活動猖獗，帶來的安全隱患較多；四是缺少油氣專業(yè)資源和行業(yè)經(jīng)驗；五是當?shù)厣鐣鞣N勢力交織，關系復雜。

面對難題，中工國際積極應對，打破常規(guī)，采取新的資源配置方式，積極整合資源，創(chuàng)新管理模式，在有效化解問題和矛盾的同時，以高效的運作促進了項目的成功執(zhí)行。

一是超常規(guī)配置項目管理團隊。中工國際將伊拉克九區(qū)項目定義為公司級項目，董事長對該項目高度重視，果斷決策，為項目管理配置最優(yōu)資源。從項目負責人的“低職高配”，到抽調(diào)其他事業(yè)部骨干，再到外聘行業(yè)內(nèi)專業(yè)工程師，中工國際組成了一支220多人的油氣工程專業(yè)團隊，具備30多年海外工作經(jīng)驗的副總經(jīng)理劉生承和具備豐富石油化工行業(yè)經(jīng)驗的公司專務楊傳良出任聯(lián)席項目總監(jiān)。公司還專門成立第六工程事業(yè)部，并由六部總經(jīng)理楊志剛擔任伊拉克項目的項目經(jīng)理。主要的分包商國機工程集團下屬的中機工程、中石油北京院、川慶鉆探等都抽調(diào)了精兵強將，由富有經(jīng)驗的業(yè)務骨干擔任負責人。組織架構超規(guī)格配置的好處在于，能更好地擔當責任，協(xié)作效率更高，實現(xiàn)更多優(yōu)勢資源更快地調(diào)動，為項目的順利執(zhí)行提供堅實的保障。

二是深度垂直的精細化管理模式。中工國際建立了龐大的專業(yè)管理團隊，從項目的設計、采購、施工安裝、調(diào)試以及安全、質(zhì)量、成本等各個方面進行精細化分工；同時在各管理模塊集合優(yōu)質(zhì)資源，形成一個個專業(yè)的管理團隊，進行深度垂直式的管理，施工管理深入到班組。為確保安全生產(chǎn)落實到位，項目組還建立了總分包一體化的安全管理團隊，密切監(jiān)督安全體系的運行，并創(chuàng)造了1300萬安全工時的紀錄。此外，公司還設置了獨立的質(zhì)量部，負責項目工程總承包各階段質(zhì)量管理體系的運行，在質(zhì)量部的嚴密監(jiān)控下，項目申請驗收26919批次，一次報檢通過率達99.47%；完成67.89萬厘米焊口，焊接RT一次合格率達99.06%。

三是與國機集團內(nèi)的兄弟單位抱團出海，協(xié)同作戰(zhàn)。在伊拉克項目上，通過市場化的公開競標，集團內(nèi)藍科高新等裝備制造公司，中機工程等專業(yè)煉化工程公司，合肥通用研究院、沈陽儀表院等科研院所，以及其他優(yōu)質(zhì)廠商都充分參與進來。通過供應鏈整合，有效地解決了中工國際在油氣化工行業(yè)的資源和行業(yè)經(jīng)驗的不足，也為國機集團的裝備與服務“走出去”提供了機遇和平臺。

四是杰出的分包商管理。中工國際秉持合作共贏的理念，很好地處理了與分包商的關系。總包商的專業(yè)團隊與分包商進行無縫對接，幫助解決過程中的各種問題。在項目開發(fā)和執(zhí)行過程中，供應商遇到問題，總包商在條件允許的前提下積極予以協(xié)調(diào)和支持；總包商遇到貨物清關等問題，業(yè)主也不遺余力積極介入解決。這使業(yè)主與總包商之間、總包商與分包商之間，不再像是甲、乙方合同關系，更像是并肩作戰(zhàn)的伙伴關系。在總包商的感召下，分包商全力投入，力保項目順利推進。

伊拉克九區(qū)油氣中央處理設施項目的成功，是由于公司科學判斷形勢，精準決策，通過大力開辟“新賽道”，進軍新市場，采取了新的資源配置方式，同時打響了在油氣行業(yè)的品牌，為公司在中東市場的發(fā)展打開了一扇窗。通過這個項目，中工國際搭建起油氣領域“朋友圈”，初步構造油氣領域的產(chǎn)業(yè)鏈。未來，中工國際將以此為支點，以戰(zhàn)略的執(zhí)著、創(chuàng)新的理念、務實的行動，立足“三新”定位，撬動更多的油氣項目，加快促進新質(zhì)生產(chǎn)力的形成。