摘 要：“一帶一路”倡議提出十多年來，我國越來越多工程公司在境外承接EPC總承包項目，積極實施“走出去”戰(zhàn)略，國際化程度越來越高。然而，由于境外項目的復雜性和多樣性，企業(yè)面臨的財務風險和挑戰(zhàn)越來越大，財務管理屬地化對于企業(yè)降低用工成本、規(guī)范屬地化發(fā)展、防范財務風險具有重要意義。因此，對境外項目財務管理特點、境外項目財務管理屬地化的必要性、目前財務管理屬地化面臨的主要問題，以及提高財務管理屬地化提出相關建議，以期對后續(xù)工程公司屬地化財務管理提供一定的參考和借鑒意義，助力企業(yè)國際化戰(zhàn)略不斷向前推進，實現(xiàn)高質量跨越式發(fā)展。

關鍵詞：工程公司；境外；EPC項目；財務管理；屬地化

中圖分類號：F234 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2024）14-0088-04

引言

在“一帶一路”倡議以及國內國際雙循環(huán)背景下，我國越來越多工程公司將目光投向境外市場，以期擴大市場份額和增加新的利潤增長點。然而，在企業(yè)快速擴張的過程中，大多將業(yè)務集中在東南亞、非洲等發(fā)展中國家或欠發(fā)達國家，由于這些國家的財稅制度相對來說不夠完善且在不斷發(fā)展變化和發(fā)展之中，政府執(zhí)法隨意性較強，造成我國企業(yè)財稅管理面臨較大挑戰(zhàn)。另外，后疫情時代，隨著美聯(lián)儲加息政策的推行，世界各國經(jīng)濟增長和復蘇緩慢，政府財政經(jīng)費緊張，企業(yè)面臨的監(jiān)管環(huán)境日趨嚴峻。我國企業(yè)在業(yè)務開展過程中應加強項目風險管理，尤其是財務風險管理，只有這樣，才能行穩(wěn)致遠，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，保持基業(yè)長青。

財務管理作為項目管理中重要的一個方面，若管理得當，會給企業(yè)創(chuàng)造超額價值；若管理不當，則會給企業(yè)帶來不可估量的物質損失和信譽損失。為此，企業(yè)需要重視境外項目財務管理。境外項目財務管理中一個非常重要的方面就是財務管理屬地化，所謂財務管理屬地化，是指工程公司在國際化經(jīng)營過程中，依托企業(yè)自身的戰(zhàn)略和文化背景，按照項目所在國法律法規(guī)和國際慣例對其財務管理活動進行改進，使其財務管理活動更加因地制宜和規(guī)范化。財務管理屬地化主要內容包括財務人員屬地化、財務制度屬地化、財務軟件屬地化、工程保險屬地化等，企業(yè)應建立財務管理屬地化頂層設計機制，確保財務管理屬地化能夠真正落地，為企業(yè)境外項目的規(guī)范化發(fā)展、精細化發(fā)展提供強有力的財務支持，為企業(yè)創(chuàng)造價值。

一、境外EPC項目財務管理特點

境外EPC項目財務管理顯著區(qū)別于境內EPC項目，其財務管理面臨的境外監(jiān)管環(huán)境錯綜復雜，包括項目當?shù)氐耐鈪R管理部門、稅務管理部門、金融機構等，企業(yè)均需要在滿足合法合規(guī)經(jīng)營的基礎上實現(xiàn)企業(yè)利益最大化。總體來說，其特點主要體現(xiàn)在以下方面。

（一）項目合同價格為外幣

境外項目由于項目業(yè)主屬于當?shù)毓?，通常情況下合同幣種為美元或歐元等國際通用貨幣以及國際通用貨幣與所在國貨幣的組合，少數(shù)情況下，如融資項目合同幣種可能為人民幣。如果合同價格包含當?shù)貛欧N的話，企業(yè)將面臨巨大的匯率風險，因為一些較小國家或比較貧窮落后的亞非拉國家?guī)胖捣浅２环€(wěn)定。例如，2024年3月埃及政府宣布匯率實行自由浮動機制后，埃及鎊匯率發(fā)生巨大貶值，貶值幅度高達40%；另外，受俄烏戰(zhàn)爭等國際政治事件影響，俄羅斯盧布也一度發(fā)生大幅度貶值。

（二）項目需要在所在地銀行開立資金結算賬戶

境外EPC項目承包商需要負責整個項目的設計、采購和施工工作，由于涉及項目所在地的采購或分包等活動，工程公司通常需要在項目所在地銀行開立資金結算賬戶。在境外開立賬戶后，企業(yè)需要滿足當?shù)亟鹑跈C構的監(jiān)管要求，遵守當?shù)氐慕鹑诜煞ㄒ?guī)，重要的是企業(yè)需要投入足夠的人力資源來對當?shù)氐馁Y金進行有效管理。

（三）項目需要遵守當?shù)氐亩悇铡⒔鹑诘确煞ㄒ?guī)

境外EPC項目由于項目所在地在境外，為了滿足當?shù)氐亩悇蘸徒鹑诘确煞ㄒ?guī)要求，須要遵守當?shù)氐姆煞ㄒ?guī)，如果不合規(guī)經(jīng)營或經(jīng)營不當?shù)脑?，會給企業(yè)帶來罰款支出，嚴重的情況下會被吊銷企業(yè)在當?shù)氐慕?jīng)營資格，給公司的國別業(yè)務開展帶來重大影響。

（四）項目需要采用當?shù)貢嫓蕜t編制財務報告

為了執(zhí)行EPC總承包項目，工程公司通常會根據(jù)業(yè)主的要求或當?shù)胤煞ㄒ?guī)的要求在當?shù)爻闪⑻囟ǖ姆蓪嶓w，如子公司或分公司等。在這種情況下，分公司或子公司須要按照當?shù)貢嫓蕜t的規(guī)定編制財務報告并經(jīng)過會計師事務所審計，如果當?shù)氐钠髽I(yè)會計準則與國際財務報告準則存在較大差異的話，將會給企業(yè)的屬地化財務管理帶來一定的挑戰(zhàn)。

（五）項目所在國在語言、文化等方面與國內存在差異

目前，我國大部分工程公司承建的EPC工程主要分布在東南亞、非洲、俄語區(qū)、中東等國家，這部分國家均有自己的語言，而且很多國家英語的普及率還不是很高，這給項目的屬地化財務管理帶來一定的困難和障礙。另外，由于不同國家文化和風俗習慣差異較大，如有些國家員工周末不加班等，這些文化差異也會對項目財務工作的執(zhí)行和推進帶來一定的負面影響。

二、境外EPC項目財務管理屬地化的必要性

（一）合規(guī)性要求

合規(guī)性是境外項目財務管理的首要目標，只有在滿足合規(guī)性的基礎上，才能更好服務于項目的執(zhí)行。然而，合規(guī)性要求的滿足離不開財務管理屬地化的支持，這就需要聘請當?shù)睾细竦呢攧杖藛T或者中介代理機構，完成當?shù)刭~務處理、稅務申報、審計、投融資、法律咨詢等一系列合規(guī)操作。另外，很多國家出于對當?shù)貏趧邮袌龊彤數(shù)貑T工就業(yè)的保護，對外籍員工的聘用有一定的限制，如每聘用一名外籍員工需要同時招聘一定數(shù)量的當?shù)貑T工。企業(yè)通過聘用屬地化財務人員可以更好滿足這些合規(guī)性要求。

（二）公司戰(zhàn)略發(fā)展要求

工程公司境外項目執(zhí)行大多采用的方式為，在國內派遣管理人員去現(xiàn)場進行項目管理，對于當?shù)夭糠謲徫灰话阃ㄟ^在當?shù)卣衅笇俚鼗藛T來執(zhí)行，包括財務人員，從而達到節(jié)約成本和更好滿足當?shù)仨椖繄?zhí)行需求，因此很多工程公司將屬地化發(fā)展作為公司的一項長期發(fā)展戰(zhàn)略。

（三）培養(yǎng)屬地化財務管理人才的要求

屬地化財務管理是一項復雜性和系統(tǒng)性的工作，受制于語言、文化、法律規(guī)范等各方面制約，中方外派財務人員短時間內難以獨立完成境外項目的屬地化財務管理工作，需要所在國財務人員或中介機構的協(xié)助。中方財務人員應積極培育自身的屬地化財務管理人員，一方面，有利于當?shù)刎攧展芾砀黜椆ぷ鞯拈_展；另一方面，優(yōu)秀的屬地化財務管理人員培養(yǎng)起來之后，可以減少中方財務人員定期休假給屬地化財務工作開展造成的不利影響。

（四）降低用工成本以及提高項目利潤的要求

屬地化管理被越來越多工程公司作為一種戰(zhàn)略發(fā)展方向，其中很重要的一個原因是相對于國內用工成本，屬地化用工成本相對比較低。目前，大部分工程公司境外項目主要集中在亞洲、非洲、中東等欠發(fā)達國家或者發(fā)展中國家，這些國家的生活水平比較低，工人要求的工資相比國內工人來說大大降低，這無疑會降低境外項目的人工成本，從而在一定程度上提高境外項目的盈利水平。屬地化財務管理也是相同的道理，通過在項目所在國招聘合適的財務管理人員來處理項目現(xiàn)場的財務事宜，可以減少國內外派財務管理人員數(shù)量，從而節(jié)約項目用工成本。

（五）國內財務人員可以更好融入當?shù)毓芾碇?/p>

境外財務管理屬地化最終的目標是規(guī)范境外項目現(xiàn)場的財務管理，在規(guī)范境外項目現(xiàn)場財務管理過程中，國內財務人員可以深入到現(xiàn)場財務管理每個環(huán)節(jié)當中，去熟悉當?shù)氐呢攧蘸怂丬浖⒍悇丈陥筌浖?、當?shù)氐亩愂辗ㄒ?guī)、當?shù)氐慕鹑诤屯鈪R法規(guī)等，甚至可以自學當?shù)氐恼Z言，從而能更好地融入當?shù)氐呢攧展芾碇?，發(fā)揮財務管理的監(jiān)督職能，創(chuàng)造更多的企業(yè)價值。屬地化財務管理不僅僅是對在當?shù)卣衅傅呢攧杖藛T的管理，還包括國內外聘財務人員如何更好地融入項目所在地工作的管理。

三、境外EPC項目財務管理屬地化面臨的問題

（一）公司戰(zhàn)略定位不明確

很多工程公司“走出去”的戰(zhàn)略定位不清晰，公司高層意見不統(tǒng)一，財務管理屬地化只是停留在口號上；公司海外項目屬地化財務管理方向不明確，每個境外項目財務管理屬地化標準不統(tǒng)一，屬地化管理水平也參差不齊，沒有形成一套真正的屬地化財務管理體系，從而導致財務管理屬地化停滯不前，甚至出現(xiàn)這樣或那樣的財務問題。

（二）崗位和工作職責設置不合理

如果工程公司在境外設立了分公司或子公司，那么相應的就需要建立自身的屬地化財務管理團隊，以更好支撐當?shù)貥I(yè)務的發(fā)展。通常來說，屬地化財務崗位一般包括境外機構財務負責人、總賬會計、出納、稅務專員、屬地化財務負責人等崗位，如果設置不合理，將會導致各崗位人員工作職責不清，出現(xiàn)推諉和扯皮現(xiàn)象；同時，如果設置了合理的工作崗位，但是各崗位工作內容沒有清晰界定和培訓宣貫，將會導致屬地化財務工作達不到理想的效果。

（三）溝通不順暢

境外項目在財務管理屬地化過程中，會通過各種途徑在當?shù)卣衅肛攧杖藛T。然而屬地化財務人員之間、屬地化財務人員與中方財務人員之間由于性格、語言、工作方式和習慣不同等各種原因，會出現(xiàn)溝通不順暢、合作不愉快，甚至出現(xiàn)屬地化財務人員不服從公司統(tǒng)一安排，從而給屬地化財務管理帶來一定的難度。

（四）風險管控不到位

屬地化財務管理的重點在管理，并不是說在項目所在國招聘幾個當?shù)刎攧杖藛T或找一個中介代理機構來處理當?shù)刎攧展ぷ骶蛯崿F(xiàn)了財務管理屬地化。很多工程公司由于“走出去”時間不長，在屬地化財務管理過程中，把當?shù)氐耐赓~外包給當?shù)氐臅嫀熓聞账幚砘蛘咧苯咏唤o當?shù)氐呢攧杖藛T處理，而對他們的工作不進行檢查和復核，導致外賬處理不規(guī)范，出現(xiàn)大量錯誤，遭到稅務局的頻繁審計和稽查，給公司帶來了巨大的財務風險甚至損失。

（五）制度不健全

境外項目財務管理屬地化需要建立一套適合境外機構的財務管理體系，然而，很多工程公司由于中方財務管理人員工作勝任能力不夠、經(jīng)驗不足，沒有建立適合當?shù)仨椖抗芾硇枰约皾M足法律規(guī)范要求的財務管理規(guī)定，或者建立了屬地化財務管理規(guī)定但規(guī)定照搬國內的管理體系，導致出現(xiàn)水土不服或流于形式，財務管理制度化浮于表面。

（六）難以招聘到符合要求的屬地化財務管理人才

眾所周知，要想在境外項目現(xiàn)場招聘到既精通業(yè)務又會用流利的英語或漢語進行交流的財務管理人才不是一件容易的事情。其主要原因在于以下方面。

首先，初次進入項目所在國，對項目所在地的環(huán)境不是很了解，而且通常來說招聘工作是由中方財務負責人來開展的，由于招聘經(jīng)驗不足以及招聘渠道有限，招聘符合要求的財務管理人才途徑非常有限。

其次，對于某些行業(yè)的工程項目，項目所在地離市區(qū)比較遠，所以人煙稀少，可以選擇的潛在財務管理人員也就很少，而且招聘的項目財務管理人員工作地點一般在項目現(xiàn)場，工作條件艱苦且離家較遠，很多當?shù)刎攧杖藛T不適應這種工作條件。

最后，當?shù)卣衅傅呢攧展芾砣藛T可能由于各種原因，不認可公司的企業(yè)文化、工資達不到理想的要求、業(yè)務水平差不能勝任工作、由于語言溝通不順暢等原因離職率特別高，從而給屬地化財務工作開展帶來一定的不利影響。

（七）財務管理屬地化信息化管理水平不高

境外項目現(xiàn)場如果需要在當?shù)刭徺I財務軟件進行賬務處理的話，一般都是由中方項目財務負責人在項目現(xiàn)場進行采購，并聯(lián)系軟件公司人員協(xié)助進行軟件安裝以及后期的維護，國內IT人員很難參與到項目現(xiàn)場財務信息化的設計和維護工作。很多財務軟件的服務器設置在軟件公司，項目財務人員通過使用在線登錄的方式進行賬務處理，在這種情況下，會導致項目財務信息泄露的可能性。同時，由于我們沒有設置自己的服務器，一旦出現(xiàn)黑客攻擊或數(shù)據(jù)損壞，將會導致數(shù)據(jù)全部丟失，給項目的正常進行帶來不可估量的損失。

（八）對當?shù)貦C構的投入不足

眾所周知，境外EPC項目在境外構成常設機構的話，需要按照當?shù)胤梢?guī)定成立法律實體，如辦事處、分公司或子公司。由于這些法律實體基本上依托于境外項目，即我們通常所說的項目公司，其規(guī)模相對較小，內部機構設置相對于國內總部來說也不夠健全，國內總部對其定位主要為服務于項目執(zhí)行，在這些機構上的投入也比較小，秉持著能省就省的態(tài)度，從而使得項目公司在人員、軟件和硬件的配備上不夠充分；特別是有的境外機構財務人員長期不在境外機構工作，境外機構的財務工作由境內財務人員兼任，導致境外項目財務管理不規(guī)范，暴露出巨大的財務風險。

四、境外EPC項目財務管理屬地化相關建議

（一）從戰(zhàn)略角度確定屬地化發(fā)展方向

屬地化發(fā)展是工程公司發(fā)展的未來方向之一，財務管理屬地化作為公司屬地化發(fā)展戰(zhàn)略中重要的一個方面，公司應從戰(zhàn)略層面制定相應的管理措施，支持公司財務屬地化工作的推進，特別是要制定獎懲和考核機制，對屬地化財務工作突出的項目給予獎勵或表彰，對屬地化財務工作考核不合格的項目或人員給予處罰措施。只有這樣，才能確保屬地化戰(zhàn)略能夠順利實施。

（二）合理設置屬地化財務崗位和工作職責

財務管理屬地化工作涉及到各個不同財務崗位之間的協(xié)調和配合，公司應根據(jù)項目規(guī)模大小、項目的數(shù)量、公司總部的財務管理規(guī)定、項目所在國相關要求等因素，結合內部控制要求和業(yè)務實際，合理設置屬地化財務管理崗位，并制定清晰的崗位職責和項目財務管理規(guī)定，從制度層面規(guī)范各崗位的職責范圍，確保各司其職、相互配合，避免出現(xiàn)崗位設置冗余和不足對項目執(zhí)行帶來的負面影響。

（三）加強中方財務人員和屬地財務人員之間的溝通和協(xié)作

屬地化財務管理包括對中方財務管理人員的管理要求和對項目所在國財務管理人員的管理要求，以及中方財務管理人員和屬地化財務管理人員之間的溝通協(xié)調管理要求。中方財務人員應主動參與到屬地化財務管理工作中去，合理安排屬地化財務人員工作，相互協(xié)作和溝通，并尊重當?shù)刎攧展芾砣藛T的工作習慣和傾聽當?shù)刎攧展芾砣藛T的工作訴求，共同推進屬地化財務管理，形成良好的互動和溝通匯報機制。

（四）注重對屬地化財務人員工作的復核

屬地化財務管理工作是一項復雜的工作，中方財務負責人應設計符合項目實際的內部控制制度，確保屬地化財務管理能達到預期的管理目標。其中最重要的一點是，中方財務負責人要主動融入當?shù)氐沫h(huán)境中去，熟悉當?shù)氐呢攧哲浖僮髁鞒?，掌握當?shù)氐臅嫓蕜t和審計準則、財經(jīng)法律法規(guī)，學習當?shù)氐恼Z言和文字。只有這樣，才能很好地復核屬地化財務人員的工作內容，在所有重大方面把控財務風險，確保屬地化財務管理滿足公司以及所在國的管理規(guī)定和要求。

（五）制定規(guī)范的屬地化財務管理制度

境外機構應建立國內總部和境外機構相互聯(lián)動的制度體系。一方面，國內總部會制定一套境外機構財務管理相關規(guī)定；另一方面，屬地化境外機構也會根據(jù)實際管理需求建立適合本單位的財務管理體系。兩套財務管理應相互融合，特別是屬地化財務管理制度在充分滿足國內總部管理要求的基礎上，應結合項目所在國財經(jīng)法規(guī)、社會文化習俗等制定切實可行的屬地化財務管理制度。

（六）拓寬招聘渠道，建立人才激勵和培訓機制

為了招聘符合要求的屬地化財務管理人員，境外項目組可以拓寬招聘渠道。比如，通過勞務中介公司、在招聘網(wǎng)站發(fā)布招聘信息、去當?shù)匾庀虼髮W開設專場招聘會等多種方式招聘適合企業(yè)文化和財務管理崗位要求的人才。

對于離職率高的問題，企業(yè)可以通過提高屬地化財務人員的工資待遇、改變薪酬的支付方式，以及設立長期激勵、設置合理的晉升通道等多種方式留住優(yōu)秀的屬地化財務管理人才。

另外，企業(yè)還可以建立多種形式的培訓機制，提高屬地化員工的業(yè)務水平，使員工能夠更好地匹配崗位需求，培育滿足屬地化要求的財務管理團隊，穩(wěn)定公司的屬地化財務管理隊伍。

（七）提高項目現(xiàn)場財務信息化水平

項目財務信息屬于公司的秘密信息，通常來說，只有財務人員以及符合公司規(guī)定的人員才能接觸。為了避免項目財務信息泄露或財務信息被黑客攻擊損壞或丟失，項目應提高信息化管理水平，在項目現(xiàn)場建立自己的財務核算軟件服務器，并設立密碼；同時，應定期對所有財務數(shù)據(jù)進行備份，避免財務數(shù)據(jù)由于意外丟失對公司帶來不利影響，特別是避免數(shù)據(jù)泄露給競爭對手。

（八）加大對境外機構的投入力度

國內總部對境外機構投入的多少在一定程度上決定著財務管理屬地化能否正常推進以及推進的力度。投入包括人員投入、資金投入等。具體來說，如果國內總部只是在形式上成立一個項目公司來執(zhí)行項目，而對該項目公司的管理沒有形成足夠的重視，那么該項目公司屬地化管理包括屬地化財務管理就很難管理好，屬地化戰(zhàn)略也難以真正落地。

鑒于以上分析，筆者建議，國內總部要加大對屬地化公司的財務投入，包括配齊必要財務管理人員，確保財務管理人員能滿足項目公司日常高效運轉；同時，要加大對屬地化項目公司的資金投入，配全項目公司所需的各項軟件和硬件資源，包括購買屬地化所需的財務核算軟件、稅務申報軟件、開票軟件、服務器等，使其完全按照屬地化公司的工作模式進行操作。一方面，為使得項目公司能夠更好服務于公司海外發(fā)展戰(zhàn)略，在海外站穩(wěn)腳跟，財務管理遵守當?shù)胤梢?guī)定；另一方面，應盡量規(guī)避企業(yè)經(jīng)營過程中產(chǎn)生財務風險，避免遭受當?shù)囟悇諜C關的稅務罰款。

五、結束語

“一帶一路”倡議的提出給工程公司的發(fā)展帶來了機遇，同時企業(yè)在境外經(jīng)營也需要遵守所在國一系列的規(guī)定。開展屬地化經(jīng)營和推進屬地化管理成為企業(yè)做強做大、實現(xiàn)跨越式發(fā)展的必由之路。財務管理屬地化管理作為企業(yè)屬地化管理的重要方面，應引起企業(yè)國內分管財務工作管理層足夠的重視。鑒于目前財務管理屬地化研究文獻和實踐經(jīng)驗較少，筆者結合自身工作經(jīng)驗對其進行了探討。未來各工程公司要結合自身業(yè)務背景、國別特色，不斷總結經(jīng)驗，找到適合自身企業(yè)的屬地化財務管理模式和方法。

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[責任編輯 柯 黎]