摘 要：當前，房地產行業(yè)開始進入“白銀時代”，企業(yè)發(fā)展面臨“嚴冬”，要想獲得健康穩(wěn)定發(fā)展，就要積極從內部挖潛增效。作為財務管理的核心內容，全面預算管理可以從戰(zhàn)略角度對各類資源進行科學調配，通過事前編制、事中控制、事后評價，有效提高資源利用效率，防范財務風險問題。本文首先簡單闡述了房地產企業(yè)實施全面預算管理的積極意義，然后剖析了房地產企業(yè)實施全面預算管理存在的問題，最后提出了相應的解決思路，希望為企業(yè)預算管理體系的完善提供參考。

關鍵詞：房地產企業(yè)；全面預算管理；預算目標

我國房地產行業(yè)自住房貨幣化改革后快速發(fā)展，但初期的發(fā)展是在粗放的模式下快速發(fā)展，企業(yè)的盈利主要是土地的自然升值，導致很多房地產企業(yè)并不重視預算管理，但隨著房地產行業(yè)進入白銀時代，企業(yè)的盈利能力逐步下降，甚至有一些中小房企因為管理粗放而倒閉，或被迫終止和轉讓項目。在此背景下，資金規(guī)模大、投資時間長、經濟效益受到市場波動影響較大等行業(yè)特點使得房地產企業(yè)越來越重視全面預算管理。

一、房地產企業(yè)實施全面預算管理的意義

（一）優(yōu)化企業(yè)資源配置

從房地產企業(yè)發(fā)展角度來說，實施全面預算管理，可以結合經濟活動實際需求進行各類資源的整合和調配，在保證業(yè)務活動順利進行的基礎上，控制成本費用支出，避免出現資源浪費或者閑置問題。結合房地產真實發(fā)展情況可以發(fā)現，在經濟新常態(tài)背景下，多數房地產企業(yè)都存在著資源短缺問題，特別是規(guī)模較小的企業(yè)，要想獲得健康穩(wěn)定發(fā)展，就要積極從內部降本增效，對現有資源進行科學調配[1]。通過全面預算管理，房地產企業(yè)可以對各個項目所需要的資金進行科學預測和合理規(guī)劃，在預算執(zhí)行過程中對資源使用情況進行動態(tài)監(jiān)督和科學控制，有效提高資源利用效率，避免出現無預算或者超預算支出問題，為企業(yè)長遠健康發(fā)展奠定基礎。

（二）助力企業(yè)降本增效

房地產企業(yè)工程規(guī)模較大，項目周期較長，資金占用期長，需要通過全面預算管理，將管理工作覆蓋到經濟事項的所有環(huán)節(jié)當中，有效提高資金利用效率，降低企業(yè)資金使用成本，提高企業(yè)經營管理水平，幫助企業(yè)創(chuàng)造更多的經濟效益。隨著社會經濟的發(fā)展和經濟體制的變革，房地產企業(yè)在開展財務管理工作時，需要利用不同類型的內控體系，對各個部門員工的日常行為進行約束，對經濟事項的開展情況進行監(jiān)督，而全面預算管理就是其中最直接有效的工具，可以在預算編制過程中對經濟活動的所有流程進行科學預測，在執(zhí)行過程中對資金使用情況進行動態(tài)監(jiān)督，在完成以后對執(zhí)行情況進行科學考評，從而有效提高資金利用效率，控制成本費用支出，為企業(yè)降本增效目標的實現提供保障。

二、房地產企業(yè)全面預算管理存在的問題

（一）預算目標與戰(zhàn)略契合度不高

預算目標是企業(yè)對未來一個階段發(fā)展方向和規(guī)模的科學預測，需要與戰(zhàn)略目標結合，但是一些房地產企業(yè)在設置預算目標時缺乏全局觀念，未能對內外部環(huán)境進行全面分析，沒有安排有關人員對工程項目實際情況進行實地考察，對于戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標缺乏正確理解，制定出的預算目標存在主觀性和盲目性，與戰(zhàn)略規(guī)劃之間的契合度不高，違背了預算管理的初衷。

（二）預算編制工作缺乏合理性

房地產企業(yè)在開展預算管理時，通常采用遞增式編制方法，也就是根據往年資料對預算方案進行簡單調整，如果過去的基礎數據缺乏真實性和完整性，就會影響編制出的預算方案的整體質量，不利于其導向作用的發(fā)揮。同時，一e6cf98d37809f618977d1e28f376c407c80f602ca5e9834fd799667444a18b67些企業(yè)會根據領導要求進行預算編制，或者以利潤指標為導向開展預算，過分重視短期經營成果，缺乏對市場環(huán)境的調研，未能對企業(yè)實際情況進行綜合分析，編制出的預算無法滿足企業(yè)發(fā)展的實際需求。此外，許多企業(yè)預算編制流程不夠科學，預算編制內容不夠全面，基層員工缺乏參與積極性，使得預算方案缺乏科學性和可行性。

（三）預算執(zhí)行控制力度不足

許多房地產企業(yè)未能建立科學完善的預算執(zhí)行機制，未能對各個部門在預算執(zhí)行中的職責權限進行明確，缺少完善的資金審批機制，沒有對預算執(zhí)行的所有環(huán)節(jié)進行動態(tài)監(jiān)督和科學分析，無法及時發(fā)現預算實際執(zhí)行與既定目標的偏差，影響了預算執(zhí)行的力度。同時，企業(yè)缺少規(guī)范化的預算調整制度，沒有對預算調整的條件進行明確，調整流程不夠清晰和科學，容易出現調整過于隨意的問題，影響了預算的剛性。

（四）預算考核評價不到位

預算管理需要企業(yè)所有員工的共同參與，時間跨度較長，需要通過考核激勵機制激發(fā)員工的工作積極性，但是一些房地產企業(yè)未能將預算管理納入績效考核之中，設置的績效考核指標過于單一，沒有結合各個部門實際情況進行針對性設計，考核流程不夠規(guī)范，影響了考核結果的準確性。同時，許多企業(yè)沒有將預算考評結果與獎懲機制進行對接，影響了其激勵作用的發(fā)揮，不利于企業(yè)預算管理水平的提高。

三、房地產企業(yè)全面預算管理問題的解決思路

（一）基于戰(zhàn)略目標優(yōu)化預算目標

戰(zhàn)略目標是企業(yè)發(fā)展的方向，對運營管理工作具有指引作用。房地產企業(yè)在開展全面預算管理的過程中，要以戰(zhàn)略目標和實際情況為基礎，科學設計中長期發(fā)展規(guī)劃，并將其細化分解形成各個部門的工作目標，在階段性目標實現的同時，推進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現。房地產企業(yè)可以利用平衡計分卡等工具進行科學的設計和合理的分解：一是財務維度。這一維度指標主要是對企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行情況和實際成果進行衡量和分析。由于房地產企業(yè)主要的業(yè)務是項目開發(fā)和銷售，所以，可以選擇銷售收入和資金回收指標對戰(zhàn)略目標的實現情況進行評估；成本控制是企業(yè)盈利的核心環(huán)節(jié)，可以選擇項目開發(fā)成本、凈利潤、銷售利潤率指標對企業(yè)的管理水平和盈利能力進行判斷；房地產企業(yè)屬于高負債類行業(yè)，可以選擇經營現金流量、資金周轉率、資金負債率指標對現金流管理情況進行分析。二是客戶維度。指的是企業(yè)需要積極提升市場占有率，擴大產品影響力，提高客戶滿意度。比如，擴大市場占有率方面可以設置市場占有率和去庫存率指標；在擴大產品影響力方面可以設置品牌知名度指標；在提高客戶滿意度方面可以設置老客戶維持率、客戶投訴率、客戶流失率指標[2]。三是內部流程維度。指的是企業(yè)需要通過業(yè)務流程的優(yōu)化，提高內部控制水平，實現健康穩(wěn)定發(fā)展。在進度控制方面可以設置關鍵點指標；在質量控制方面，可以設置驗收一次合格率指標；在創(chuàng)新投入方面可以設置創(chuàng)新成本投入指標。四是學習成長維度。要求企業(yè)注重員工素質的提高、信息系統(tǒng)的優(yōu)化、企業(yè)文化的完善。在員工關系方面，可以設置培訓次數、重要崗位離職率、員工滿意度指標；在企業(yè)文化方面可以設置企業(yè)文化認同度指標。

（二）優(yōu)化預算編制工作

房地產企業(yè)在對預算編制環(huán)節(jié)進行優(yōu)化的過程中，要加強預算管理與戰(zhàn)略目標的融合，結合內外部環(huán)境變化建立以戰(zhàn)略目標為導向的預算編制機制，采用上下結合的預算編制流程，將企業(yè)戰(zhàn)略目標細化為不同層級員工的責任，保證預算管理在順利推進的基礎上，使其符合企業(yè)戰(zhàn)略目標，有效提高企業(yè)的預算管理水平。首先，房地產企業(yè)要以戰(zhàn)略規(guī)劃為基礎，全面分析內外部環(huán)境，深入了解企業(yè)戰(zhàn)略定位，制定出切實可行的發(fā)展目標，結合預算管理的實際需求對內部組織結構進行調整，解決預算管理中管理松散的問題，為預算管理的實施奠定基礎。企業(yè)要加強各個部門的溝通交流，定期組織所有員工進行預算管理專項培訓，激發(fā)他們參與預算管理的積極性，使他們能夠按照有關要求及時反饋預算管理基礎數據，保證資料文件的真實性和完整性。企業(yè)要設立專門的全面預算管理委員會，下設預算管理辦公室、業(yè)績考評委員會、內部審計委員會。其中，預算管理辦公室負責預算管理日常事務；業(yè)績考評委員會負責預算考核制度的制定和實施；內部審計委員會負責預算執(zhí)行的監(jiān)督和結果的審計[3]。其次，在預算編制流程上，首先要由企業(yè)管理層結合經濟形勢制定預算決策，確定年度預算目標，再由預算管理辦公室起草草案，上報給總經理辦公室進行審核，批準后下發(fā)給職能部門，各部門負責人再結合自身實際需求編制部門預算，上報管理辦公室，由財務部門匯總和審查，提出平衡建議，反饋給各個部門進行修改，確定最終草案，然后上交給委員會進行討論和調整，由董事會審批，確認無誤后下發(fā)執(zhí)行。再次，在預算編制方法上，房地產企業(yè)主要的業(yè)務內容是房屋建設和銷售，項目開發(fā)周期較長，存在較強的不確定性，可以選擇滾動預算法，堅持遠近結合的原則，由會計部門結合上一階段實際情況對各類資金支出進行分析，根據下一階段發(fā)展需求進行預算編制，保證預算的連續(xù)性，滿足長短期發(fā)展的實際需求。最后，在預算編制內容上，項目管理中心要結合開發(fā)進度和實際需求編制預算，保證預算編制具有一定的靈活性，從而可以及時根據內外部環(huán)境變化進行動態(tài)調整，保證預算目標的實現。針對重點指標，要結合一級節(jié)點依次編制計劃表。銷售管理部門要結合預算目標，全面分析銷售收入和市場占有率等情況，充分考慮客戶關系指標，編制出科學可行的預算方案，并細化分配到所有銷售人員；財務部門要結合職能部門編制的業(yè)務預算，對企業(yè)資金進行科學配置。

（三）加強預算執(zhí)行管控與調整

1.預算執(zhí)行控制

首先，房地產企業(yè)要建立科學完善的預算執(zhí)行制度，對各個部門預算執(zhí)行程序進行規(guī)范。具體來說，財務部門要結合各個部門具體情況對董事會批準的整體預算進行細化分解，形成各個部門的具體指標，建立完善的指標體系，下發(fā)給各個職能部門，確定部門和員工的具體任務，并向員工進行企業(yè)運營計劃的講解；各個部門要嚴格按照預算目標和方案開展工作，結合日常工作情況編制預算執(zhí)行臺賬和反饋表，在月末將執(zhí)行報告反饋給財務部門，匯總審查后，將預算目標與實際執(zhí)行進行比較，編制形成總結報告，上報給管理層進行審批，并根據差異成因制定出解決策略。同時，企業(yè)要加強對資金管理工作的重視，建立完善的資金支付體系，科學設置支付條件和流程。對于預算內資金，企業(yè)要建立規(guī)范化的支出管理機制，由部門經理完成審核后，分管副總審批，由財務部門結合企業(yè)實際情況和部門具體需求進行審批，通過后方可撥付；針對預算外資金，企業(yè)要建立完善的預算預備費制度，假如需要支出額外資金，在預備費內，可以進行支付，如果超出預備費支出能力，要匯總后反饋給董事會審批。

2.預算調整

當受內外部環(huán)境因素影響，使得預算方案無法高效執(zhí)行時，企業(yè)要堅持嚴謹性和科學性原則，對預算目標和計劃進行科學調整。預算調整條件包括：一是市場環(huán)境出現巨大變化，需要企業(yè)對項目開發(fā)和戰(zhàn)略規(guī)劃進行調整；二是國家出臺新的政策或者對原有政策進行修訂，使得政策環(huán)境出現巨大變化，原有戰(zhàn)略方案和預算目標不再適配外部環(huán)境；三是受到各種因素影響使得企業(yè)出現突發(fā)事故；四是總經理辦公室討論分析確定需要調整。預算調整流程為：第一步，預算責任部門要對執(zhí)行情況進行匯總，編制出書面報告，并對客觀因素帶來的影響進行分析，反饋給預算管理辦公室；第二步，預算管理辦公室組織有關人員進行討論分析，確定預算調整的必要性和可行性，對調整報告進行分析和計算，確定調整后預算和原有計劃的偏差，如果較小，屬于普通調整，如果較大，屬于重大調整。第三步，根據預算調整類型，上報給主管部門進行審批；第四步，預算管理辦公室對調整報告和方案進行整理，對年度預算進行調整。

（四）規(guī)范預算考核評價工作

全面預算管理要求企業(yè)所有員工的共同參與，具有全員性特點，所以，企業(yè)要建立科學完善的預算考評指標體系，對預算目標完成情況進行科學考評。一方面，對企業(yè)整體和職能部門進行考評。對企業(yè)整體進行考評是指對整體預算指標完成情況進行評價，主要針對企業(yè)整個年度的預算目標；對職能部門進行考評是指從部門角度出發(fā)對預算指標完成情況進行考核，主要針對企業(yè)整體預算目標分解后下發(fā)給各個部門的預算目標。由于不同部門的職能和目標不同，預算指標和權重設計存在較大差異，要求企業(yè)進行針對性設計。比如，對銷售部門的考核主要應關注財務和客戶維度的指標；對財務部門的考核主要應關注財務維度的指標。另一方面，對個人進行考評。對個人進行考評是指對個人預算工作完成情況進行評價，了解個人在實際工作中存在的問題，及時幫助有關人員進行改進，促進企業(yè)整體預算管理水平的提高。

參考文獻：

[1]李明露.房地產開發(fā)企業(yè)全面預算管理問題的解決建議[J].首席財務官， 2023，19（10）：60-62.

[2]馬媛媛.房地產企業(yè)全面預算管理存在的問題及對策探討[J].企業(yè)改革與管理，2023（03）：3.

[3]倪曉媛.淺析房地產開發(fā)企業(yè)全面預算管理存在的問題與對策[J].當代會計，2022（14）：32-34.