摘 要：在經濟全球化和信息技術快速發(fā)展的背景下，中小企業(yè)面臨著日益激烈的市場競爭和變化莫測的經營環(huán)境，全面預算管理將成為中小企業(yè)提升管理效率和執(zhí)行力的先進工具。盡管全面預算管理在理論上具有顯著優(yōu)勢，但目前在企業(yè)的預算實踐中仍存在很多問題，包括預算管理目標與企業(yè)戰(zhàn)略結合不足、組織結構的不完善、預算編制的非理性等。本文首先闡述了中小企業(yè)實施全面預算管理的意義，然后分析了中小企業(yè)全面預算管理存在的問題，最后提出了基于戰(zhàn)略目標確定全面預算管理目標、完善全面預算管理的組織結構等優(yōu)化措施，以期幫助中小企業(yè)更好地適應市場環(huán)境，提高其競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力，對于推動中國中小企業(yè)的健康發(fā)展具有重要的實踐價值和理論意義。

關鍵詞：中小企業(yè)；全面預算管理；風險控制；組織結構

隨著全球化和信息技術的迅猛發(fā)展，中小企業(yè)在經濟體系中扮演著越來越重要的角色。作為推動就業(yè)增長、科技創(chuàng)新的關鍵力量，中小企業(yè)在面臨日益激烈的市場競爭和復雜多變的經營環(huán)境時，急需提升管理效率和決策質量。全面預算管理作為一種有效的管理工具，其在中小企業(yè)中的應用逐漸受到重視。

一、中小企業(yè)實施全面預算管理的意義

（一）促進實現戰(zhàn)略目標

中小企業(yè)作為國民經濟和社會發(fā)展的中堅力量，在促進就業(yè)、創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)方面發(fā)揮著至關重要的作用。為了增強中小企業(yè)的市場活力和競爭力，提升其管理水平顯得尤為重要。全面預算管理可以幫助企業(yè)將戰(zhàn)略目標轉化為具體的經營目標和行動計劃的有效工具，以達到企業(yè)的綜合價值與全面預算管理價值相結合，從而實現戰(zhàn)略目標和日常運營的有效對接。與傳統預算相比，全面預算管理使得企業(yè)目標的設定不再是一種抽象的概念，而是通過具體的財務指標、業(yè)績目標和操作計劃得以量化和具體化。這樣的管理方式不僅有助于明確各部門的責任和目標，還能夠促進企業(yè)資源的合理配置，最大化資源使用效益。在此過程中，中小企業(yè)能夠更準確地把握市場機遇，迅速響應市場變化，提升企業(yè)的整體價值和競爭力。

（二）加強管控經驗風險

中小企業(yè)是穩(wěn)定社會經濟、平衡稅收、提供就業(yè)機會等方面的重要承擔者之一，在適應市場變化和管理風險方面具有獨特優(yōu)勢。全面預算管理在預算過程中幫助企業(yè)有效管理和控制企業(yè)內部的經驗風險，同時高效預防和應對外部風險。全面預算管理在原有預算管理的基礎上還能系統地識別和分析潛在的風險點，制定相應的風險應對策略，使中小企業(yè)能夠在財務管理、業(yè)務運營等方面建立更加嚴密和規(guī)范的管理流程，進一步減少因經驗不足或信息不對稱造成的風險。

（三）提高部門溝通效率

中小企業(yè)由于規(guī)模較小，組織結構相對簡單，因此在內部溝通協作方面具有一定的優(yōu)勢。而全面預算管理的實施，能夠進一步優(yōu)化企業(yè)內部的溝通流程，提高部門間的協作效率。在全面預算管理體系下，財務部門與其他業(yè)務部門之間的溝通變得更為緊密和頻繁。同時，財務部門不僅需要向其他部門提供預算指導和支持，還需要與其他部門共同參與到預算的制定和執(zhí)行過程中，共同商討和解決各種經營和管理問題。各部門通過共同參與預算管理，能夠更好地理解公司的整體戰(zhàn)略目標和運營計劃，從而在日常工作中做出更加符合公司整體利益的決策[1]。

二、中小企業(yè)全面預算管理存在的問題

（一）全面預算管理目標與戰(zhàn)略結合不足

中小企業(yè)的企業(yè)運營周期較長，且預算具備鮮明的個性化，導致當前企業(yè)面臨著預算管理目標與企業(yè)戰(zhàn)略的結合不足的問題。在多數中小企業(yè)中，預算管理通常被視為一項孤立的財務活動，而不是與企業(yè)整體戰(zhàn)略緊密結合的管理工具。這種分離導致預算編制往往只關注財務指標，忽視了與企業(yè)長期發(fā)展目標的對接。由于缺乏對企業(yè)戰(zhàn)略的深入理解和分析，預算目標很容易變成一系列脫離實際的數字游戲，無法真正指導企業(yè)向戰(zhàn)略目標邁進。

（二）全面預算管理組織結構有待完善

部分中小企業(yè)由于業(yè)財融合的預算環(huán)境基礎較弱，管理層重視程度不夠，部門間權責規(guī)劃不清，從而使組織結構不完善。許多中小企業(yè)由于經營規(guī)模的限制，缺乏專門的預算管理部門或團隊，預算編制和管理通常由財務部門單獨負責，缺乏其他部門的參與和協作。這種情況下，預算管理很容易變成財務部門的“一廂情愿”，其他部門對預算的制定和執(zhí)行缺乏足夠的了解和參與，導致預算與企業(yè)運營實際脫節(jié)[2]。

（三）全面預算編制環(huán)節(jié)缺乏合理性

全面預算編制的不合理性主要表現在預算編制過程存在隨意性和缺乏科學性。一些中小企業(yè)的預算編制僅僅是基于歷史數據的簡單延伸，沒有考慮市場變化和企業(yè)發(fā)展的實際需要。而且存在公司內部部分基礎工作人員及上層管理人員對預算管理了解的內容太過于片面，僅使用增值預算對預算成本、銷售利潤、附加成本進行簡單編制，數據過于單一。部分企業(yè)在預算編制過程中還缺乏有效的參與和溝通，導致預算制定與部門實際需求不符，無法真正指導和支持企業(yè)的日常運營和戰(zhàn)略實施。

（四）全面預算執(zhí)行缺少內控約束

一些中小企業(yè)全面預算制定后，對于預算執(zhí)行的監(jiān)控力度往往不夠，導致預算成為一紙空文。內控機制的薄弱使得預算執(zhí)行過程中可能出現的偏差得不到及時的發(fā)現和糾正，缺乏有效的內控約束意味著預算執(zhí)行可能受到個別部門或個人利益的影響，從而偏離了最初的預算目的和企業(yè)的整體利益。

（五）全面預算考核指標設置不科學

一些中小企業(yè)在制定預算考核指標時往往注重個性化需求，即基于企業(yè)的歷史數據或者主觀設定，而不是基于市場現實和企業(yè)戰(zhàn)略。僅根據歷史數據制定考核指標，設置缺乏前瞻性，可能導致當前目標與未來發(fā)展需求不相符合，無法有效地指導企業(yè)的經營活動和資源配置[3]，甚至使企業(yè)員工關注錯誤的業(yè)績目標，從而忽視了對企業(yè)長期發(fā)展更為重要的方面，這種不匹配的考核指標還會在決策方面形成誤導，使企業(yè)在不合適的領域投入過多資源，以至于忽略了潛在的增長機會。

三、中小企業(yè)全面預算管理的優(yōu)化措施

（一）基于戰(zhàn)略確定全面預算管理目標

首先，中小企業(yè)需要對市場環(huán)境進行深入分析，識別并把握行業(yè)趨勢。如果企業(yè)的目標是擴大市場份額或提高品牌影響力，那么其預算計劃就應包含相應的市場營銷和品牌建設費用。同樣，如果企業(yè)計劃進行技術升級或新產品研發(fā)，那么研發(fā)預算的分配就顯得尤為重要。中小企業(yè)在制定全面預算計劃時，不僅需要考慮當前的財務狀況和運營需求，還要預見未來的發(fā)展趨勢和潛在機遇，這就要求預算計劃不僅要務實，還要具備一定的前瞻性，能夠幫助企業(yè)在不斷變化的市場環(huán)境中把握先機，開拓新興市場、潛在的合作機會或者對新技術進行投資等。在制定全面預算管理目標時，還需要考慮其內部的資源配置和運營效率。每個部門都應根據企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標，確定其部門預算，確保資源的有效利用和優(yōu)化配置。中小企業(yè)在執(zhí)行預算管理時，應當建立一套有效的監(jiān)控和評估機制，包括定期的預算執(zhí)行情況審核、偏差分析以及必要時的預算調整。

（二）完善全面預算管理組織結構

首先，應由公司高級管理層如首席執(zhí)行官、財務總監(jiān)和各業(yè)務部門領導組成設立預算管理委員會。制定和審議預算管理戰(zhàn)略，確立預算目標，并將這些目標細化到各個業(yè)務部門。預算管理委員會負責監(jiān)督預算編制和執(zhí)行的整個過程，確保預算活動與企業(yè)的整體戰(zhàn)略和運營目標保持一致。其次，設立由財務和業(yè)務部門的專業(yè)人員組成、負責具體的預算編制工作的預算管理部門。在預算編制過程中，業(yè)務人員要根據實際運營情況提供必要的輸入和建議，以確保預算既具有財務上的合理性，又符合實際業(yè)務需求。最后，預算執(zhí)行部門作為預算管理活動的實際執(zhí)行者，包括各業(yè)務部門和下屬分支機構。這些部門在預算管理體系中的角色是執(zhí)行具體的預算計劃，并對預算執(zhí)行情況進行實時監(jiān)控，及時向上級報告實際執(zhí)行情況與預算計劃之間的差異，對于及時調整預算計劃、優(yōu)化資源配置和改善業(yè)務決策至關重要。

（三）優(yōu)化全面預算編制環(huán)節(jié)

全面預算編制環(huán)節(jié)貫穿中小企業(yè)的全面預算實施過程，中小企業(yè)在優(yōu)化全面預算編制環(huán)節(jié)時，應當進行動態(tài)優(yōu)化以確保預算編制的科學性和實用性。在進行預算編制前，應全面了解行業(yè)趨勢、競爭對手的策略、客戶需求的變化，以及公司內部的資源狀況、運營效率和歷史財務表現。為預算編制提供重要的背景知識，有助于企業(yè)制定出更符合實際情況的預算計劃。此外，中小企業(yè)在預算編制過程中應采用參與式管理，確保各部門和業(yè)務單元的積極參與。各部門負責人應提供關于他們部門的詳細運營數據和預算需求，使預算既反映公司的整體戰(zhàn)略，又符合各部門的實際需求，提高預算編制的精確性和可行性。中小企業(yè)還應定期進行預算執(zhí)行的差異分析。這要求企業(yè)在預算執(zhí)行過程中不斷地對比預算計劃與實際執(zhí)行情況，分析差異產生的原因并及時發(fā)現并糾正偏差，有效提高預算的執(zhí)行效果和約束能力，為未來的預算編制提供寶貴的經驗和教訓。實踐中，僅分析差異因素的表層現象是不夠的，企業(yè)相關編制部門和預算中心還應該主動承擔起深層次上的預算差異分析，即分析產生差異的底層原因。其一，深挖考核初期預算編制提交時的數據錯誤；其二，關注預算的執(zhí)行偏差而導致的差異，查詢費用歸結能否根據年度、月度指標合理循序進行。在差異分析的基礎上，中小企業(yè)應當對預算計劃進行必要的調整。市場環(huán)境的變化、業(yè)務戰(zhàn)略的調整或內部資源狀況的變化都可能需要企業(yè)對原先的預算計劃進行修正，保證預算計劃始終與企業(yè)的實際運營狀況保持一致。

（四）健全預算執(zhí)行控制機制

首先，內部監(jiān)督主要依靠各業(yè)務單元的自我管理，每個業(yè)務單元應對其產生的費用和收入進行及時的總結和分析，從而深入了解其業(yè)務的當前執(zhí)行狀態(tài)，并嚴格控制預算執(zhí)行。對于任何可能出現的預算超支，業(yè)務單元應立即做出反應，并檢查其未來計劃是否與預算保持一致。對于因各種原因需要調整的預算，應該重新進行規(guī)劃和協調。其次，外部監(jiān)督涉及公司高層管理和專門的預算監(jiān)控部門，高層管理層需從整體戰(zhàn)略的角度出發(fā)，全面監(jiān)督各個業(yè)務單元的預算執(zhí)行情況，不僅要關注當前的預算執(zhí)行情況，還需審查各業(yè)務單元在費用和成本方面的偏差并分析背后的原因。同時，根據部門的具體情況，在可操作的范圍內進行合理的預算調整，以確保預算目標的有效實現。另外，預算監(jiān)控部門的職責不僅僅是監(jiān)控預算執(zhí)行過程，也包括對預算執(zhí)行結果的審核。公司還需要引入外部審計機構來核查預算執(zhí)行的真實性和有效性，既要向高層管理層報告，也要對各業(yè)務單元的預算執(zhí)行情況進行監(jiān)督。在預算執(zhí)行過程中由監(jiān)督機制發(fā)現問題后，企業(yè)應實施彈性預算機制對預算實施過程進行控制。

（五）改進預算考核評價機制

中小企業(yè)在進行預算考核時，應更加注重對管理層及各級員工在業(yè)務執(zhí)行中的績效。中小企業(yè)應將考評精力集中于業(yè)務執(zhí)行度上，采用多樣化的考核方法和激勵體系。對于不同層級的員工應實施差異化的考核標準，確?？己烁哚槍π院凸叫?。比如，對于高級管理人員，考核可側重于他們在實現關鍵業(yè)務目標上的表現，公司可為高管設定具體的銷售或盈利目標，一旦達成，可提供股權激勵或其他形式的獎勵。這種激勵機制不僅能夠提高管理層的執(zhí)行力，也能夠緊密地將他們的個人利益與公司利益綁定在一起。實踐中，由預算管理委員會負責制定這些獎勵和懲罰措施，確保員工按貢獻分配收益，最終促進公司整體利益的提升。同時，中小企業(yè)的預算考核體系應細分為季度考核、年度考核和日常隨機考核。季度和年度考核的比重可根據業(yè)務的季節(jié)性波動進行調整。如果企業(yè)的業(yè)務在某些季度內更為活躍，則這些季度的考核占比應相應提高。

參考文獻：

[1]童翠云.業(yè)財融合視角下中小企業(yè)全面預算管理研究[J].黑河學院學報，2023（09）：53-55.

[2]董建釗.新常態(tài)下中小企業(yè)全面預算管理問題及對策分析[J]商情，2023（15）：101-104.

[3]郭曉東.探究集團企業(yè)全面預算管理的優(yōu)化路徑[J].市場周刊·理論版，2023（08）：9-12.