摘 要：論文旨在探討優(yōu)化房地產(chǎn)國企投資項目的內(nèi)部控制及其管理策略，主要圍繞項目職責劃分、進度控制、投資決策、內(nèi)部審計和投融資渠道等方面展開。研究結(jié)果顯示，通過明確職責、強化監(jiān)控、提升決策科學性和多元化投融資渠道，能顯著提高項目管理效率和降低風險?；诖?，研究認為，優(yōu)化房地產(chǎn)國企投資項目的內(nèi)部控制與管理策略，對于提升可持續(xù)發(fā)展能力和市場競爭力至關(guān)重要，有助于推動行業(yè)向更加規(guī)范、高效的方向發(fā)展。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)；國企投資項目；內(nèi)部控制；管理策略

前言

在房地產(chǎn)國企投資項目中，通過制定和執(zhí)行嚴格的內(nèi)部控制措施，能夠明確項目各個環(huán)節(jié)的職責劃分，加強項目進度和質(zhì)量的監(jiān)控，確保投資決策的科學性和合理性。同時，內(nèi)部控制還能有效防范項目風險，提高資金使用效率，保障企業(yè)資產(chǎn)安全。因此，建立健全的內(nèi)部控制體系對于房地產(chǎn)國企投資項目的成功實施具有重要意義，是保障企業(yè)健康、穩(wěn)定發(fā)展的基石。

一、房地產(chǎn)國企投資項目的主要原則

遵循城市規(guī)劃與政府政策是房地產(chǎn)國企投資項目的基石。任何房地產(chǎn)項目都需與城市整體發(fā)展規(guī)劃相契合，順應(yīng)政府政策導向，確保項目在法律和政策框架內(nèi)的合規(guī)性，最大化地利用政策紅利降低投資風險。國企在投資決策時須全面考慮項目的經(jīng)濟效益，確保投資回報率達到預期水平。嚴格控制項目成本，優(yōu)化資源配置，提高項目的盈利能力。房地產(chǎn)國企應(yīng)注重投資結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，通過合理配置不同類型的房地產(chǎn)投資項目，如住宅、商業(yè)、工業(yè)等，實現(xiàn)投資組合的多元化和平衡，有助于降低單一項目的風險，提高整體投資組合的穩(wěn)健性和回報率。國企在追求經(jīng)濟效益的同時也要積極承擔社會責任，關(guān)注環(huán)境保護、社會和諧等方面的影響。通過采用環(huán)保材料、節(jié)能技術(shù)等措施，降低項目對環(huán)境的影響，推動產(chǎn)業(yè)模式高質(zhì)量發(fā)展。

二、房地產(chǎn)國企投資項目的內(nèi)部控制及其管理

方式常見問題

（一）項目職責劃分不明確

項目團隊內(nèi)部成員對各自職責范圍模糊不清，常常出現(xiàn)職責重疊或遺漏的情況。由于職責不明確，團隊成員在項目實施過程中可能會相互推諉責任導致工作效率低下，延誤項目進度。缺乏明確的職責劃分還會造成資源分配不合理，影響項目的整體效益。究其原因，首先，在項目初期，企業(yè)的項目管理經(jīng)驗不足或?qū)椖繌碗s性認識不足，未能制定詳細的項目管理計劃，對團隊成員的職責沒有明確劃分和界定。其次，在項目執(zhí)行過程中由于溝通不暢或團隊協(xié)作不力，使項目職責的變動和調(diào)整未及時同步到所有團隊成員，造成職責不明確的現(xiàn)象[1]。

（二）項目進度控制及監(jiān)督不到位

一些項目進度往往滯后于計劃，導致項目成本增加、資源利用效率低下。由于監(jiān)督不足，項目執(zhí)行過程中的問題難以被及時發(fā)現(xiàn)和糾正，可能引發(fā)連鎖反應(yīng)，影響項目進度。項目進度的不透明和不可預測性增加了項目管理的風險，使得項目團隊難以制定有效的應(yīng)對策略。究其原因，一是缺乏明確的項目進度計劃和監(jiān)控機制，導致項目進度無法得到有效控制；二是各部門之間信息不共享、工作不協(xié)同，使項目進度難以得到全面掌控；三是項目執(zhí)行過程中可能遇到各種風險和挑戰(zhàn)，如政策變化、市場波動等對項目進度產(chǎn)生不利影響。

（三）投資決策過程缺乏科學性與系統(tǒng)性

決策過程往往基于經(jīng)驗判斷而非客觀數(shù)據(jù)分析，缺乏對市場趨勢、項目可行性等方面的深入研究和評估，導致投資決策存在盲目性和風險性。決策流程缺乏系統(tǒng)性和規(guī)范性，缺乏明確的決策標準和程序，使決策過程容易受人為因素的干擾，不利于決策結(jié)果的客觀性和準確性。出現(xiàn)該問題的原因主要有以下幾條：一是缺乏科學的決策支持工具和方法，無法對投資決策進行有效的量化和分析，使決策過程過于主觀和片面；二是企業(yè)內(nèi)部治理機制不完善，缺乏獨立的決策機構(gòu)和專業(yè)的決策團隊，導致決策過程受到內(nèi)部利益的影響；三是市場環(huán)境復雜多變，信息獲取和分析難度大，使企業(yè)難以做出及時、準確的投資決策。

（四）內(nèi)部審計與監(jiān)督職能發(fā)揮不到位

在部分國企中內(nèi)部審計與監(jiān)督的重要性并未得到應(yīng)有的重視，直接影響了內(nèi)部審計部門的業(yè)務(wù)能力與工作效率。在機構(gòu)設(shè)置上，內(nèi)部審計部門可能受到其他部門的制約，導致其在組織結(jié)構(gòu)中處于較弱的地位。在人員配備上由于缺乏足夠的資源投入，內(nèi)部審計部門面臨人員不足、專業(yè)素質(zhì)參差不齊的問題。在職權(quán)賦予上內(nèi)部審計部門的獨立性和權(quán)威性也受到挑戰(zhàn)，使其難以有效地執(zhí)行各項監(jiān)督任務(wù)。此外，內(nèi)部審計與監(jiān)督的制度和流程也存在不完善之處。缺乏明確的標準和監(jiān)督程序，使審計與監(jiān)督工作缺乏統(tǒng)一的指導原則和操作規(guī)范，難以確保審計結(jié)果的客觀性和公正性。部分審計人員素質(zhì)不高，缺乏專業(yè)知識和實踐經(jīng)驗，也限制了內(nèi)部審計與監(jiān)督職能的發(fā)揮[2]。

（五）監(jiān)理與施工單位暗合，人為設(shè)置管理盲區(qū)

在房地產(chǎn)國企投資項目的實施過程中，內(nèi)部控制及其管理方式的有效性直接關(guān)系到項目的成功與否。但是，一個常見且棘手的問題是監(jiān)理與施工單位之間可能存在的“暗合”現(xiàn)象，即雙方出于某種利益考慮，形成部門默契，人為設(shè)置管理盲區(qū)，導致項目管理中的監(jiān)督和控制機制失效。監(jiān)理作為獨立的第三方，本應(yīng)負責對施工單位的工程質(zhì)量、進度和安全進行全面監(jiān)督，但在與施工單位關(guān)系過于緊密的情況下，會放松監(jiān)管力度，甚至對違規(guī)行為視而不見。不僅增加了項目風險，還會損害國企的利益和聲譽。因此，加強房地產(chǎn)國企投資項目的內(nèi)部控制和管理方式至關(guān)重要。必須確保監(jiān)理與施工單位之間保持獨立性和公正性，防止任何形式的利益輸送和暗箱操作。

（六）投融資渠道過度依賴某一途徑

過度依賴某一投融資渠道會增加項目的財務(wù)風險。一旦該渠道出現(xiàn)波動或受限，企業(yè)的資金流將受到嚴重影響，會導致項目資金短缺、進度延誤甚至項目失敗。過度依賴還可能使企業(yè)錯失其他更優(yōu)質(zhì)、更經(jīng)濟的融資渠道，從而增加項目的融資成本。究其原因，首先，部分房地產(chǎn)國企在投融資策略上缺乏前瞻性和創(chuàng)新性，未能及時關(guān)注市場動態(tài)和新興融資渠道，導致投融資渠道單一。其次，企業(yè)可能受到政策、市場或自身條件的限制，無法有效拓展多元化投融資渠道。此外，部分企業(yè)在投融資過程中存在盲目跟風或依賴經(jīng)驗的現(xiàn)象，缺乏對項目的深入分析和風險評估，也容易導致過度依賴某一渠道[3]。

三、優(yōu)化房地產(chǎn)國企投資項目內(nèi)部控制及其管理的策略

（一）明確項目職責劃分，構(gòu)建清晰的職責體系

房地產(chǎn)國企要對整個投資項目進行全面的分析和評估，明確項目目標、范圍以及關(guān)鍵節(jié)點?；诖?，構(gòu)建完善的職責體系，詳細列出每個崗位、每個部門在項目中的具體職責和權(quán)限，確保每個成員清楚自己的工作內(nèi)容和邊界。注重職責的層次性和協(xié)調(diào)性，高級管理層應(yīng)該承擔宏觀決策和戰(zhàn)略指導的職責，而中層和基層員工則負責具體的執(zhí)行和操作。同時，各部門之間需要保持緊密的溝通和協(xié)作，確保項目能夠順利推進。為了確保房地產(chǎn)國企投資項目職責體系的有效執(zhí)行，建立健全責任追究機制顯得尤為重要。企業(yè)應(yīng)當明確每個崗位和部門的責任歸屬，形成清晰的責任鏈條，確保每位成員的工作都有章可循、有據(jù)可查。在此基礎(chǔ)上，制定詳細的責任追究程序，一旦項目中出現(xiàn)任何問題或偏差，都能迅速找到責任人，并依據(jù)程序進行公正、客觀的責任認定。同時，設(shè)立獎懲制度，對履職不力、造成損失的員工進行嚴肅處理，以此警示全體員工；而對那些工作表現(xiàn)優(yōu)秀、為項目做出突出貢獻的員工，則給予相應(yīng)的獎勵，以資鼓勵。這種責任追究與獎懲相結(jié)合的管理方式，不僅能有效激發(fā)員工的責任感和使命感，還能確保項目順利進行，為企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ)。

（二）強化項目進度控制，建立動態(tài)監(jiān)控機制

項目團隊在項目啟動之初就制定詳細且合理的進度計劃，并明確各項任務(wù)的時間節(jié)點、責任人以及所需的資源。建立動態(tài)監(jiān)控機制，利用先進的項目管理軟件和信息技術(shù)手段，實時跟蹤項目進度。在監(jiān)控過程中，項目團隊需要實施定期進度評估，將實際進度與計劃進度進行對比分析，識別leQCK6rSvvPONIxs6nxM7PoNMAcGo5ul7/JFL9OifwA=偏差并找出原因。評估結(jié)果可以作為項目決策的重要依據(jù)，幫助項目團隊及時調(diào)整進度計劃，確保項目能夠按照預定目標順利進行。此外，為了確保項目順利進行，項目團隊在面對挑戰(zhàn)時，需采取具體方法進行動態(tài)調(diào)整。首先，定期召開項目進展會議，及時收集和分析項目中的問題和障礙。其次，根據(jù)問題原因，應(yīng)迅速制定調(diào)整方案，如增加人力、物力或財務(wù)支持。根據(jù)項目進度和實際情況，靈活調(diào)整時間節(jié)點，確保項目關(guān)鍵節(jié)點不受影響。此外，優(yōu)化工作流程，去除不必要的環(huán)節(jié)，提高項目執(zhí)行效率[4]。

（三）提升投資決策的科學性與系統(tǒng)性

首先，應(yīng)建立完善的決策信息雙向管理制度，確保政府層面的政策動態(tài)能夠迅速傳達至企業(yè)，同時企業(yè)也能及時反饋經(jīng)營問題，實現(xiàn)政策與市場的有效互動。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)聚焦于信息化技術(shù)的全面應(yīng)用，精選適配的ERP或CRM系統(tǒng)，確保系統(tǒng)與企業(yè)運營需求緊密契合。構(gòu)建智能化的經(jīng)營管理平臺，整合企業(yè)內(nèi)外部數(shù)據(jù)，實現(xiàn)信息的無縫流通和共享，確保各部門協(xié)同高效。通過系統(tǒng)升級推動財務(wù)管理從手工操作向線上自動化轉(zhuǎn)變，減少人為錯誤，提高數(shù)據(jù)處理速度，不僅有助于提高管理效率，還能為投資決策提供更為精準的數(shù)據(jù)支持，使決策更具科學性。在投資決策過程中，企業(yè)應(yīng)注重風險管理和控制。通過建立健全的風險評估機制，對潛在的市場風險、經(jīng)營風險等進行全面評估，并制定相應(yīng)的風險應(yīng)對措施，確保投資決策的穩(wěn)健性。其次，企業(yè)還應(yīng)加強人才培養(yǎng)和團隊建設(shè)，提高員工的專業(yè)素養(yǎng)和決策能力。通過定期的培訓和學習，使員工掌握最新的市場動態(tài)和行業(yè)知識，為制定科學的投資決策提供有力的人才保障。

（四）加強內(nèi)部審計，提升審計部門獨立性與權(quán)威性

首先，確立審計部門的獨立性，使其在組織結(jié)構(gòu)上與其他部門保持相對獨立，避免潛在的利益沖突，以確保審計結(jié)果的客觀性和公正性。其次，明確審計部門的職責，如獨立審計、監(jiān)督、評價和建議的權(quán)力，使其能夠不受干擾地對投資項目進行全過程、全方位的審計監(jiān)督。同時，企業(yè)應(yīng)制定詳細的審計流程和制度，明確審計的目標、范圍、方法和標準，為審計部門提供明確的操作指南，確保審計工作的規(guī)范性和有效性。建立定期審計和專項審計相結(jié)合的制度，對投資項目進行持續(xù)、全面的審計監(jiān)督。審計部門應(yīng)對審計結(jié)果進行認真分析和總結(jié)，及時向上級領(lǐng)導層反饋審計發(fā)現(xiàn)的問題和建議。最重要的是，要建立整改跟蹤機制，對審計發(fā)現(xiàn)的問題進行持續(xù)跟蹤和督促整改，確保問題得到及時有效解決。具體來講，設(shè)立專門的整改監(jiān)督小組，負責跟蹤審計發(fā)現(xiàn)的問題整改進度，并制定詳細的整改計劃和時間表，明確整改責任人和完成期限。建立問題臺賬，記錄問題詳情、整改進度和結(jié)果，便于查詢和審計追蹤。最后，定期召開整改進展匯報會議，反饋整改情況，督促相關(guān)責任人科學、精準、高效地解決問題。

（五）構(gòu)建多元化投融資渠道體系

房地產(chǎn)國企應(yīng)積極拓展社會融資渠道。通過發(fā)行企業(yè)債券、股權(quán)融資、引入戰(zhàn)略投資者等方式，吸引社會資本的參與，不僅可以增加資金來源，還能通過資本合作實現(xiàn)資源共享、優(yōu)勢互補。地方政府專項債是國家為了支持地方基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)而發(fā)行的一種特殊債券，具有低利率、長期限等優(yōu)勢。房地產(chǎn)國企可以結(jié)合自身項目特點，與地方政府共同謀劃，爭取專項債資金的支持，降低融資成本。并且，加強與銀行的合作關(guān)系，建立良好的信用記錄，爭取更優(yōu)惠的貸款條件。還可以探索通過供應(yīng)鏈金融、應(yīng)收賬款融資等新型銀行融資方式，進一步提高融資效率。此外，建立城市房地產(chǎn)融資協(xié)調(diào)機制，通過按小區(qū)納入白名單，提升國企的融資信譽，進而降低融資成本。優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)，如增加長期、低成本的融資方式，減少短期、高成本的資金依賴，也有助于企業(yè)穩(wěn)健經(jīng)營。同時，通過談判降低貸款利率，能進一步減輕企業(yè)的財務(wù)壓力，提升項目的整體盈利能力。除了上述渠道外，房地產(chǎn)國企還應(yīng)積極探索其他創(chuàng)新型的融資方式。例如，可以利用資產(chǎn)證券化、房地產(chǎn)投資信托基金（REITs）等工具，將項目資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為可流通的金融產(chǎn)品，拓寬融資渠道。

結(jié)語

綜上所述，優(yōu)化房地產(chǎn)國企投資項目的內(nèi)部控制與管理策略是確保項目成功與企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。通過明確職責劃分、強化進度控制、提升投資決策的科學性與系統(tǒng)性、加強內(nèi)部審計的獨立性與權(quán)威性，以及構(gòu)建多元化投融資渠道體系，可以有效降低風險、提升效率，并促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。這些策略不僅有助于房地產(chǎn)國企在當前復雜多變的市場環(huán)境中保持競爭力，也為整個行業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展提供了有力支撐。

參考文獻：

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[3]王雅光.業(yè)財融合在房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理中的應(yīng)用研究[J].中國管理信息化，2023（17）：82-85.

[4]謝鳳英.新形勢下房地產(chǎn)企業(yè)投資閉環(huán)管理探討[J].中國市場，2024 （05）：112-115.