濤浩通訊是鄭州市東城區(qū)的連鎖手機賣場，成立于2007年，并在2019年開始擴張，2023年達到成長小高峰，13個門面總面積達1 200多平方米。

多點開花卻沒有落實在銷售上，2023年1月到5月，鄭艷凱愁得坐臥不寧，“每個月的收入開工資都不夠，再下去只有關門了”。

兩個月后，確切地講是一個月后，濤浩通訊“起死回生”，目前整體年銷售額達到了2 000多萬元，各個門店增長了3-6倍不等，35位員工的收入，人均增長了3-4倍。

以往早8點忙到晚10點，“救火隊員一樣，被日常事務纏得不厭其煩”的鄭艷凱，現(xiàn)在“每天都有時間學習，思考公司的整體戰(zhàn)略和人才梯隊建設了”。

一個月的時間，濤浩通訊和鄭艷凱身上，發(fā)生了什么？

問題來得比生意多

想到去年上半年公司的境遇，鄭艷凱至今心有余悸。“小公司的創(chuàng)始人一般都是好的銷售，管理往往是他們的短板?！?/p>

最開始的1個20多平方米的門面，很快擴張到10多個，“以前可以盯著一兩個門面不會出什么問題，門店多了，就顧不過來了”。鄭艷凱原本期望，趁著國產(chǎn)手機行業(yè)發(fā)展的紅利期，通過擴充門店增大業(yè)務量，于是把多年賺的錢都投到了新店的開業(yè)上。

濤浩通訊是鄭州本地的手機賣場，靠良好的信譽以及品質(zhì)，在手機銷售、辦號上網(wǎng)等業(yè)務上，贏得了不少團體和個體消費者的喜愛。通過老帶新這一項，每年都能為濤浩通訊帶來穩(wěn)定的收入。

新店紛紛開張，鄭艷凱也招了不少新員工，“基本上看著不錯的都能來，沒有什么業(yè)績、經(jīng)歷等方面的考慮”。濤浩通訊也來到了2023年。

2023年，運營商方面停止了對門店的一些補貼，這直接導致鄭艷凱每個月少了10多萬元的收益。更嚴重的是，門店的不斷開業(yè)，并沒有帶來更多的銷售?！按蠡飪阂幌伦佣济悦Ａ?，沒有方向了，不知道接下來該干什么?！?/p>

門店的快速擴張，讓鄭艷凱遇到了頭疼的管理問題。他成了救火隊員，每天挨個店去抓業(yè)務、抓管理。“根本不行，即使制定了計劃，但是沒有實施細節(jié)，也沒有人來盯，計劃往往流于形式，白忙一場?！?/p>

比如他按保底、平衡和沖刺，為每個門店制定了當月應該達成的銷售額，但就是執(zhí)行不下去?！坝行├蠁T工還能主動去維護老客戶，但很多員工上班就在那玩手機，無事可做?！?/p>

“他們沒有緊迫感，雖然效益下降了，他們還是能拿到幾千塊的保底收入?！钡嵠G凱作為老板，感受的就完全不一樣了，“焦慮啊，每天焦慮?？粗刻旌苊?，最后一算賬，不僅沒賺錢，還差點工資都發(fā)不起?！?/p>

從1月到5月，近乎半年的時間，鄭艷凱想盡了各種辦法，但濤浩通訊還是走到了關門的邊緣。

從兄弟到老板的艱難一躍

受當?shù)毓ど搪?lián)邀請，他參加了一場企業(yè)活動，接觸到了“阿米巴小單元利潤中心制”這一概念。了解之后他發(fā)現(xiàn)，這個產(chǎn)品特別適合濤浩通訊的現(xiàn)狀。于是邀請哲賢咨詢上門診斷、輔導。

3天的詳細了解之后，老師們給他出了一份詳細的診斷書。

診斷書大致列舉了四大制約濤浩通訊增長的問題：

1.戰(zhàn)略規(guī)劃不明確，核心業(yè)務單一；

2.組織架構(gòu)不支撐，組織不健全；

3.運營模式不支撐，核心業(yè)務流程缺失；

4.核心人才不支撐，缺乏領軍人才。

每一條都點到了鄭艷凱的心坎上。實際上，他自己也非常清楚當時自己遇到的難題。畢竟通過不斷學習，他也了解到了一些管理工具和管理方法。但是自己去做的時候，就是落不到地。即使按照教科書給他們“畫大餅”，員工們也不會相信。

中國的上千萬小企業(yè)，基本都是選擇一個靠譜的市場出發(fā)，創(chuàng)始人本身就是一個很好的業(yè)務員，慢慢積累了資源和市場。當需要擴大經(jīng)營，邁向規(guī)范化治理，邁向企業(yè)化發(fā)展的時候，卻發(fā)現(xiàn)會出現(xiàn)路徑依賴，管理、認知跟不上了。

這是中國的小企業(yè)死亡率居高不下的核心原因之一。

經(jīng)過成本、目標等方面的各項權(quán)衡，鄭艷凱決定找第三方咨詢公司幫忙，放手搏一搏。

成則活，敗則死。

一個月的起死回生

“當月效果就出來了，第二個月收入就翻了倍?！?/p>

談到公司的巨變，鄭艷凱激動不已。

從大的方面講，哲賢為濤浩通訊引入了5大模塊：利潤中心組織劃分模塊；利潤中心人才體系模塊；利潤中心執(zhí)行體系模塊；利潤中心激勵分配模塊；利潤中心基礎管理模塊。

組織劃分上，設立了銷售管理部門，對門店的日常運營進行管理，對員工進行培訓和賦能；設立了商品管理部門，對主營產(chǎn)品進行規(guī)劃，對產(chǎn)品銷售策略進行規(guī)范及擬定，對產(chǎn)品賣點進行提煉及總結(jié)，對產(chǎn)品庫存進行統(tǒng)一規(guī)劃及管理等；設立營銷管理部門，對公司品牌宣傳，銷售推廣，日常店面銷售活動設計及線上、線下的銷售進行統(tǒng)籌規(guī)劃及管理；設立經(jīng)營委員會，經(jīng)營委員會成員由總部3C人員及部門負責人組成，強化中臺及組織運營能力。

人才體系上，按照阿米巴3C人才體系結(jié)構(gòu)，設置了公司級、區(qū)域級、店面級， 3級團長、政委和COO，分別負責相應的戰(zhàn)略方向，組織、管理工作和項目的具體推進和執(zhí)行。通過日會、周會等形式，統(tǒng)一思想、統(tǒng)一執(zhí)行。

執(zhí)行體系上，引入了新的目標責任制，設立了具體的目標、責任人、完成時間以及獎懲制度。激勵體系上，重新制定了以利潤中心為核心的階梯式的多層績效考核辦法。

基礎管理上，重新梳理了公司使命、價值，業(yè)務辦理流程，接待話術(shù)等，形成標準化的動作，讓每個新老員工都能認同并統(tǒng)一執(zhí)行。

實際上，將組織進行細分，通過獨立核算能夠?qū)⑵髽I(yè)的各個細枝末節(jié)看得更清楚，從而能夠采取及時有效的對策。而對于各利潤中心的負責人而言，通過這種方式，他們被培養(yǎng)為與經(jīng)營者在價值觀和思維方式上相近的人才。

“以前只有一些老員工靠自覺，通過微信等主動維護老顧客，現(xiàn)在統(tǒng)一了思想，細化成了每天必須要做的動作，讓公司獲客和轉(zhuǎn)化都上升到了新的臺階。”

從人治到“法治”，從專制到民治，最終在1個月的時間，讓濤浩通訊扭虧為盈。2個月實現(xiàn)了銷售翻番。

現(xiàn)在，每個門店的營業(yè)額每個月都穩(wěn)定在3倍到6倍的增長空間里，所有員工的收入都獲得了3倍、4倍的增長，“畫大餅”變成了眾志成城做大餅。

鄭艷凱也終于閑了下來，開始思考新的人才戰(zhàn)略、5年目標……