全球化是一場(chǎng)生存游戲，擺在中國(guó)企業(yè)面前的每一道考題幾乎都是“送命題”。發(fā)揮長(zhǎng)板，補(bǔ)足短板，將是中國(guó)企業(yè)出海的必由之路

中國(guó)企業(yè)的制造優(yōu)勢(shì)、供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)、創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)越來(lái)越明顯?！爸袊?guó)制造”，品質(zhì)已得到極大的改善，整體上與歐美可以平起平坐，甚至在不少領(lǐng)域里產(chǎn)品技術(shù)和品質(zhì)都處于領(lǐng)先地位。制造業(yè)產(chǎn)值已占全球30%，僅靠國(guó)內(nèi)市場(chǎng)難以消化，如何主動(dòng)布局全球產(chǎn)業(yè)鏈、做大全球業(yè)務(wù)，成為中國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的必答題。

有志于規(guī)?；l(fā)展、成為全球領(lǐng)先的中國(guó)企業(yè)，或者主動(dòng)或者被動(dòng)，都要“走出去”。在推進(jìn)全球化的過(guò)程中，中國(guó)企業(yè)往往通過(guò)母公司資金、技術(shù)的輸出，支持子、分公司在海外發(fā)展?，F(xiàn)在，越來(lái)越多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、科技企業(yè)、游戲文娛類(lèi)企業(yè)主動(dòng)出海，其中電商平臺(tái)擁有了相當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)地位。而那些成為跨國(guó)公司的中國(guó)企業(yè)，尤其是其中的鏈主企業(yè)，可以通過(guò)一個(gè)企業(yè)帶動(dòng)一片企業(yè)，帶領(lǐng)產(chǎn)業(yè)鏈上的大小企業(yè)在海外安營(yíng)扎寨，有質(zhì)量地發(fā)展起來(lái)。

不過(guò)，全球化是一場(chǎng)生存游戲，擺在中國(guó)企業(yè)面前的每一道考題幾乎都是“送命題”。高歌猛進(jìn)只是戲臺(tái)上的劇本，深海中能活下來(lái)的都是大浪淘沙的幸存者。相對(duì)國(guó)外發(fā)展幾十年的跨國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，大部分中國(guó)企業(yè)還處于出海的初級(jí)階段，并未真正進(jìn)行全球化運(yùn)營(yíng)，發(fā)揮長(zhǎng)板，補(bǔ)足短板，將是中國(guó)企業(yè)出海的必由之路。

先立足國(guó)內(nèi)做好事業(yè)

在國(guó)內(nèi)我們可能僅僅看到跨國(guó)資本光鮮的一面，只有出海了才知道什么叫“血淋淋”。因此，出海企業(yè)一定要有自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，哪怕是規(guī)模不大的小微企業(yè)，最好也要在技術(shù)或者品牌上擁有商業(yè)“撒手锏”，不然憑什么出海？在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)尚且難以立足的企業(yè)，除非具有非常強(qiáng)的海外目的地的經(jīng)營(yíng)能力和人才經(jīng)驗(yàn)，否則不要輕易嘗試出海。

產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)得到認(rèn)可、國(guó)內(nèi)運(yùn)營(yíng)做得很好的企業(yè)，出海一開(kāi)始也都會(huì)遇到各種問(wèn)題，但只要保持韌性，迅速調(diào)整，往往能收到較好的成果。因?yàn)樯虡I(yè)邏輯在中外市場(chǎng)有相通之處，而且經(jīng)過(guò)在國(guó)內(nèi)“內(nèi)卷型”市場(chǎng)摸爬滾打、搏殺出位的企業(yè)，也必然有其過(guò)人之處。

“走出去”前充分準(zhǔn)備

企業(yè)出海首先要確保自身產(chǎn)品達(dá)到出海目的地的標(biāo)準(zhǔn)要求，比如能達(dá)到當(dāng)?shù)卣叻ㄒ?guī)對(duì)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的要求，產(chǎn)品在國(guó)外能賣(mài)出去，符合當(dāng)?shù)匚幕L(fēng)俗，等等。

同時(shí)，出海企業(yè)要有能夠管理國(guó)際化項(xiàng)目的能力，即便不具備完全的能力，但大體上要有六七成的把握，否則一出海就容易手忙腳亂甚至折戟沉沙。其間還要做好充分的資源準(zhǔn)備，比如多準(zhǔn)備點(diǎn)資金，以應(yīng)對(duì)可能遭遇的困難。

無(wú)論提前如何預(yù)判，企業(yè)出海的風(fēng)險(xiǎn)都難以完全預(yù)料，因?yàn)橹挥杏H身經(jīng)歷過(guò)才能知道風(fēng)險(xiǎn)的滋味幾何。為了減少不必要的“學(xué)費(fèi)”，企業(yè)在出海的具體策劃和實(shí)施層面，要仔細(xì)調(diào)研、嚴(yán)謹(jǐn)論證，并有足夠的戰(zhàn)略耐心。要借鑒其他企業(yè)出海成功經(jīng)驗(yàn)或失敗的教訓(xùn)，吸收前人智慧，不斷領(lǐng)悟和學(xué)習(xí)，爭(zhēng)取在競(jìng)爭(zhēng)中學(xué)會(huì)競(jìng)爭(zhēng)，讓自己迅速成長(zhǎng)。

掌握市場(chǎng)進(jìn)入的節(jié)奏

企業(yè)出海面臨不同的階段，按照海外收入占比標(biāo)準(zhǔn)衡量，超過(guò)50%才稱(chēng)得上是真正的全球化企業(yè)。企業(yè)出海一開(kāi)始會(huì)伴隨痛苦、陣痛，比如面臨成本問(wèn)題，畢竟發(fā)達(dá)國(guó)家人力、營(yíng)銷(xiāo)、渠道成本都很高，因此進(jìn)入海外市場(chǎng)時(shí)要掌握好節(jié)奏，不要進(jìn)入過(guò)快，不能高舉高打，而是要穩(wěn)扎穩(wěn)打。

企業(yè)出海是直接進(jìn)入西方國(guó)家市場(chǎng)，還是選擇發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)？各有利弊，畢竟在東盟、南美、非洲大部分國(guó)家或地區(qū)，甚至全球絕大部分國(guó)家，中國(guó)都是它們最大的或者主要的貿(mào)易伙伴，可以相對(duì)順利地進(jìn)入；但是在歐美市場(chǎng)，進(jìn)入成本高，突破難度大，要做好高投入低回報(bào)、打持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備。

出海企業(yè)要在不同發(fā)展階段，著重建設(shè)不同能力和運(yùn)營(yíng)體系。例如，從一開(kāi)始搭建供應(yīng)鏈和渠道，形成規(guī)?；?，再到逐步進(jìn)行全球化運(yùn)營(yíng)體系建設(shè)；從一開(kāi)始的單一產(chǎn)品，逐步過(guò)渡到多元化產(chǎn)品；從一開(kāi)始的單一渠道，再到多元化渠道的滲透；等等。再如，從一開(kāi)始利用外腦，再到搭建自身的能力體系；從單一國(guó)家市場(chǎng)，再到跨國(guó)家區(qū)域集團(tuán)運(yùn)營(yíng)架構(gòu)的搭建；從單獨(dú)出海，再到建立當(dāng)?shù)厣鷳B(tài)合作伙伴；等等。

建設(shè)的節(jié)奏一定要和當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)點(diǎn)、企業(yè)自身能力構(gòu)建速度以及成本等綜合因素的考量有關(guān)，原則是符合當(dāng)時(shí)需要，提前適度布局。最好的掌握節(jié)奏的方式，就是企業(yè)的國(guó)內(nèi)高層甚至“一把手”經(jīng)常跑?chē)?guó)外當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，跟當(dāng)?shù)亟?jīng)銷(xiāo)商、客戶(hù)、官員多接觸，有感覺(jué)自然有節(jié)奏。

合規(guī)建設(shè)放在首位

出海企業(yè)第一個(gè)要解決的就是合規(guī)問(wèn)題，涉及公司治理架構(gòu)設(shè)計(jì)、母子公司資金往來(lái)等，企業(yè)在當(dāng)?shù)氐倪\(yùn)營(yíng)管理要合規(guī)，要遵守各種當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)，比如歐盟的《一般數(shù)據(jù)保護(hù)法案》（GDPR）等。某些國(guó)家對(duì)數(shù)據(jù)隱私要求很高，用工要求也非常復(fù)雜，出海企業(yè)可以借助當(dāng)?shù)貙?zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)或借鑒已出海企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行應(yīng)對(duì)。

在合規(guī)建設(shè)方面，華為公司的做法值得借鑒。華為長(zhǎng)期致力于貿(mào)易合規(guī)、金融合規(guī)、反商業(yè)賄賂、知識(shí)產(chǎn)權(quán)與商業(yè)秘密保護(hù)、網(wǎng)絡(luò)安全與隱私保護(hù)等多領(lǐng)域的合規(guī)管理體系建設(shè)，合規(guī)已融入公司政策、制度與業(yè)務(wù)流程中。截至2022年，華為在開(kāi)展業(yè)務(wù)的所在國(guó)家均任命了國(guó)家合規(guī)董事（自2021年起從專(zhuān)職合規(guī)官變成合規(guī)董事，由總部監(jiān)事會(huì)直接進(jìn)行指導(dǎo)與管理），對(duì)各子公司的合規(guī)運(yùn)營(yíng)進(jìn)行管理和監(jiān)督。同時(shí)，公司采取以下關(guān)鍵措施，以保障業(yè)務(wù)合規(guī)經(jīng)營(yíng)，有效管理風(fēng)險(xiǎn)，員工遵紀(jì)守法：

·在復(fù)雜的國(guó)際營(yíng)商環(huán)境下，充分識(shí)別與評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)，落實(shí)管理措施，防范風(fēng)險(xiǎn)；

·將合規(guī)管理任務(wù)納入業(yè)務(wù)組織KPI考核，持續(xù)建設(shè)合規(guī)管理責(zé)任體系，開(kāi)展合規(guī)培訓(xùn)賦能，營(yíng)造誠(chéng)實(shí)守信、合法合規(guī)的氛圍；

·在公司合規(guī)基調(diào)的指引下，基于當(dāng)?shù)厮m用的法律要求制定子公司合規(guī)管理政策和制度；持續(xù)做好外規(guī)內(nèi)化，組織各國(guó)子公司制訂適用的合規(guī)白皮書(shū)，明確業(yè)務(wù)活動(dòng)和員工行為的合規(guī)要求、指引及禁止性規(guī)定。

出海企業(yè)對(duì)合規(guī)建設(shè)不要存僥幸心理，不要有畏難心理，而是應(yīng)當(dāng)積極面對(duì)。

審慎處理政商關(guān)系

世界上根本不存在完全的自由市場(chǎng)，每個(gè)公司都是在各個(gè)國(guó)家的法律和國(guó)際協(xié)議框架下進(jìn)行商業(yè)運(yùn)作的，政商不可能完全分離。提高一點(diǎn)政治敏感度，做好可能發(fā)生意外的應(yīng)對(duì)方案，掌握更多談判籌碼，企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中就可能讓目的地國(guó)家不敢輕易干涉自身發(fā)展，最差也能及時(shí)止損，這一點(diǎn)中國(guó)企業(yè)要多向外企學(xué)習(xí)。

具體而言，企業(yè)要有專(zhuān)門(mén)部門(mén)研究當(dāng)?shù)匚幕⒄魏头森h(huán)境，以便更好地融入當(dāng)?shù)?。最好設(shè)置一個(gè)國(guó)際問(wèn)題專(zhuān)家或顧問(wèn)職位，一個(gè)擁有本地政商關(guān)系、了解本土商業(yè)特點(diǎn)的管理人員或董事職位，還可以設(shè)置一個(gè)精通當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)、稅務(wù)的合規(guī)官職位。當(dāng)然，中小型企業(yè)也可以采購(gòu)相應(yīng)的第三方服務(wù)，很多先行出海的大企業(yè)或者專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)就可以介紹或者提供這些服務(wù)，不過(guò)要仔細(xì)甄別。當(dāng)然，如果長(zhǎng)期駐扎某國(guó)市場(chǎng)，企業(yè)一定要在當(dāng)?shù)卦O(shè)立專(zhuān)職人員處理這類(lèi)問(wèn)題，只有對(duì)目的地的政治、社會(huì)有深入研究才能做好部署，成功應(yīng)對(duì)危機(jī)，否則一旦遭受打擊，就會(huì)措手不及。

因地制宜培養(yǎng)本土化團(tuán)隊(duì)

國(guó)內(nèi)企業(yè)無(wú)論大小都喜歡用自己人。出海后的中國(guó)企業(yè)，管理者仍然喜歡用自己人，或者用當(dāng)?shù)厝A人，認(rèn)為其更熟悉情況。但是這么做往往不可取，因?yàn)閺膰?guó)內(nèi)派駐的管理人員、技術(shù)人員往往難以常駐海外，很多制造型企業(yè)還需要在當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)有效率的技術(shù)工人，當(dāng)?shù)厝A人或者留學(xué)生在很多方面也并不能彌補(bǔ)本地員工發(fā)揮的作用，這都構(gòu)成巨大的挑戰(zhàn)。所以，出海企業(yè)需要探索培養(yǎng)當(dāng)?shù)氐墓芾韴F(tuán)隊(duì)和技術(shù)團(tuán)隊(duì)。

華為出海時(shí)也碰到培養(yǎng)本地化團(tuán)隊(duì)的問(wèn)題，最初都是從國(guó)內(nèi)派出人員，因?yàn)楫?dāng)?shù)厝藛T綜合素質(zhì)欠缺，培養(yǎng)速度也比較慢。但由于本地員工更加熟悉當(dāng)?shù)丨h(huán)境，用工成本更低，公司開(kāi)始推動(dòng)國(guó)內(nèi)派出人員和培訓(xùn)本地員工相結(jié)合的辦法。這個(gè)過(guò)程十分漫長(zhǎng)，畢竟，要外國(guó)員工理解中國(guó)企業(yè)文化，存在著相當(dāng)?shù)碾y度。之后，華為“強(qiáng)推”員工本地化，要求本地員工的比例達(dá)到70%，并作為考核主管的績(jī)效指標(biāo)之一，不過(guò)由此帶來(lái)的新問(wèn)題是，本地員工數(shù)量上去了，效率卻降低了。華為隨即調(diào)整本地化員工的使用策略，逐步轉(zhuǎn)為因地制宜，即根據(jù)不同國(guó)家的業(yè)務(wù)特點(diǎn)、人員特點(diǎn)，采取適合當(dāng)?shù)氐谋镜鼗瞬疟壤褪褂貌呗浴?/p>

運(yùn)營(yíng)各種成熟工具

出海企業(yè)要善于站在巨人的肩膀之上，不要試圖從零建設(shè)自己的管理工具以及運(yùn)營(yíng)體系。例如，采用跨國(guó)企業(yè)的一些云服務(wù)，這些支持?jǐn)?shù)據(jù)共享、數(shù)據(jù)分析、安全合規(guī)的服務(wù)，有利于降低出海成本。像華為云、阿里云不僅提供算力、AI等網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)支持，還提供基于商業(yè)生態(tài)的聚合服務(wù)，包括提供本地化的政策法規(guī)、客戶(hù)輔導(dǎo)等。

此外，還要善用當(dāng)?shù)匾呀?jīng)運(yùn)營(yíng)多年、較為成熟的中國(guó)大型出海企業(yè)的各種管理經(jīng)驗(yàn)、管理工具、IT工具等，盡可能規(guī)避前人踩過(guò)的坑。

擁抱變化，勇于創(chuàng)新

面對(duì)陌生的市場(chǎng)和人文環(huán)境，出海企業(yè)要建設(shè)學(xué)習(xí)型組織，不斷從文化、市場(chǎng)特點(diǎn)、人員管理等方面進(jìn)行思維轉(zhuǎn)換和實(shí)踐學(xué)習(xí)；要打破固有認(rèn)知，擁抱變化，建設(shè)創(chuàng)新型組織。學(xué)習(xí)和擁抱變化，都要從企業(yè)家自身改變開(kāi)始。

出海沒(méi)有捷徑可走，只能持續(xù)進(jìn)行創(chuàng)新投入，全球化運(yùn)用創(chuàng)新資源，力爭(zhēng)技術(shù)和商業(yè)模式領(lǐng)先。這方面，企業(yè)在國(guó)內(nèi)發(fā)展時(shí)就要注重技術(shù)等創(chuàng)新，重視真正的科技創(chuàng)新、管理創(chuàng)新，用創(chuàng)新來(lái)引領(lǐng)發(fā)展。否則在國(guó)內(nèi)遇到的問(wèn)題，在國(guó)外一樣也會(huì)很快遇到。

堅(jiān)守長(zhǎng)期主義

企業(yè)出海不可能一路高歌猛進(jìn)，哪怕做足準(zhǔn)備，還是要艱苦奮斗。

出海企業(yè)要快速構(gòu)建海外的經(jīng)營(yíng)管理體系，可以復(fù)制國(guó)內(nèi)的成功經(jīng)驗(yàn)，包括工業(yè)化、數(shù)字化的經(jīng)驗(yàn)，快速應(yīng)用信息化、智能化工具。企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力，要培育好的企業(yè)文化，形成有活力的組織和干部員工隊(duì)伍。其中，企業(yè)的組織氛圍評(píng)價(jià)非常重要，應(yīng)該成為核心績(jī)效指標(biāo)之一。

必須指出的是，海外競(jìng)爭(zhēng)是一場(chǎng)“馬拉松”，企業(yè)要做好自己的事，慢慢來(lái)。出海企業(yè)在遇到困難的時(shí)候，信念、信心、決心尤為重要。首先，企業(yè)家要能挺住，能挺住的前提是做好虧損的準(zhǔn)備，比如虧3年如何？其次，企業(yè)當(dāng)下的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)是若干年前的投入決定的，因此要有清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，并取得上下共識(shí)。再次，要有戰(zhàn)略定力，而不能抱有試水心態(tài)，頻繁更換高管或賽道。這樣，企業(yè)才有可能堅(jiān)持下來(lái)。

出海的前途是光明的，道路是曲折的。從現(xiàn)在開(kāi)始的10到20年，可能是中國(guó)企業(yè)出海、實(shí)現(xiàn)全球化發(fā)展的波瀾壯闊的時(shí)期。紙上得來(lái)終覺(jué)淺，絕知此事要躬行，期待對(duì)全球化經(jīng)營(yíng)有追求的中國(guó)企業(yè)和企業(yè)家，能夠劈波斬浪，揚(yáng)帆遠(yuǎn)航，在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的征途中實(shí)現(xiàn)華麗的蝶變！

作者系中天鈞策咨詢(xún)公司創(chuàng)始合伙人、博士、專(zhuān)家咨詢(xún)師

延伸閱讀

TCL海外并購(gòu)的啟示

TCL、康佳、創(chuàng)維曾是華工同年同專(zhuān)業(yè)的同學(xué)主導(dǎo)的三家企業(yè)，都曾經(jīng)叱咤中國(guó)彩電行業(yè)。其中最為出名的是TCL，但從2004年收購(gòu)湯姆遜后整合失敗開(kāi)始，TCL逐步淡出大眾視野。但通過(guò)10多年的蟄伏與海外發(fā)展，其兩大業(yè)務(wù)領(lǐng)域TCL實(shí)業(yè)和TCL科技營(yíng)收總額超過(guò)2500億元，驚艷四座。

在TCL發(fā)展的過(guò)程中，最大的挑戰(zhàn)是2004年。這一年TCL做了兩個(gè)大的跨國(guó)并購(gòu)：一個(gè)是并購(gòu)湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)，另一個(gè)是并購(gòu)阿爾卡特的手機(jī)業(yè)務(wù)。2005年至2006年，TCL連續(xù)兩年虧損50億元，讓企業(yè)差一點(diǎn)經(jīng)營(yíng)不下去。TCL董事長(zhǎng)李東生說(shuō)，自己那兩年睡不著覺(jué)，很焦慮，想采取各種措施扭轉(zhuǎn)形勢(shì)，但那些措施往往不奏效，甚至陷入惡性循環(huán)，一直沒(méi)有能走出來(lái)。直到2006年年初，TCL高層才慢慢梳理出問(wèn)題背后的根因，制定出如何改善的規(guī)劃。2006年5月，李東生撰寫(xiě)了《鷹之重生》系列文章，這實(shí)際上反映了TCL高管團(tuán)隊(duì)經(jīng)過(guò)半年內(nèi)部爭(zhēng)論，討論得出了未來(lái)改進(jìn)和發(fā)展的方向。公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)是將TCL真正打造成一家國(guó)際化的企業(yè)，最重要的結(jié)論就是并購(gòu)失敗都是表象，核心是現(xiàn)有的各種能力無(wú)法駕馭一個(gè)全球化的企業(yè)。

當(dāng)時(shí)的TCL，短短幾個(gè)月內(nèi)通過(guò)并購(gòu)，在業(yè)務(wù)上似乎成了一個(gè)全球化的企業(yè)，但是能力并沒(méi)有跟上。當(dāng)然也有客觀因素，當(dāng)年TCL推進(jìn)全球化是家電行業(yè)第一個(gè)“吃螃蟹”的，沒(méi)有先例可以參考。當(dāng)年TCL是對(duì)標(biāo)日本企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，而現(xiàn)在，公司戰(zhàn)略聚焦半導(dǎo)體顯示和人工智能。

從TCL跨國(guó)并購(gòu)案例看，企業(yè)實(shí)現(xiàn)成功出海對(duì)企業(yè)家個(gè)人的素質(zhì)和能力有很高的要求。比如企業(yè)家要有全球視野，要能開(kāi)放包容，融入本土；要有管理哲學(xué)深度，具有拿著“望遠(yuǎn)鏡”才能看到的思想遠(yuǎn)見(jiàn)；要有對(duì)行業(yè)、對(duì)專(zhuān)業(yè)的深刻理解能力，能看到技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)；要有感召下屬、樂(lè)于分享、勤奮寬容的領(lǐng)袖魅力；而在語(yǔ)言能力方面，新時(shí)代的出海企業(yè)家不應(yīng)該有目的地國(guó)家都聽(tīng)不懂的“方言”。

那么，如何駕馭全球化的業(yè)務(wù)呢？出海企業(yè)家首先要對(duì)海外經(jīng)營(yíng)懷有敬畏之心，不要自視甚高。TCL當(dāng)時(shí)并購(gòu)時(shí)信心滿(mǎn)滿(mǎn)，結(jié)果敗得一塌糊涂。企業(yè)家對(duì)自身能力要有正確認(rèn)識(shí)，要不斷提升自己，構(gòu)建自身出海經(jīng)營(yíng)的能力模型。

其次，出海企業(yè)家要科學(xué)詳細(xì)地制定戰(zhàn)略規(guī)劃，要有切實(shí)可行的從戰(zhàn)略到執(zhí)行的經(jīng)營(yíng)體系，要有正確價(jià)值觀和企業(yè)文化的牽引。在這方面，出海企業(yè)家要親自?huà)鞄洠诶迩鍛?zhàn)略定位的前提下親自做出海戰(zhàn)略，至少在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)生活過(guò)幾個(gè)月，深入了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)和文化環(huán)境。

再次，出海企業(yè)家要有構(gòu)建當(dāng)?shù)厣虡I(yè)生態(tài)的能力。如今企業(yè)出海面臨的競(jìng)爭(zhēng)，越來(lái)越是生態(tài)體系的競(jìng)爭(zhēng)，凡事從國(guó)內(nèi)輸出總會(huì)捉襟見(jiàn)肘，在當(dāng)?shù)貥?gòu)建像在國(guó)內(nèi)一樣的生態(tài)體系才是出海后實(shí)現(xiàn)本地化經(jīng)營(yíng)的治本之道。其間，出海企業(yè)家要學(xué)會(huì)以規(guī)則的確定性應(yīng)對(duì)環(huán)境的不確定性，在不確定性中尋找確定性，在確定性中尋找更大的可能性。

總之，能夠成功的企業(yè)家都是經(jīng)歷過(guò)很多次的困難和挫折后，依然能夠堅(jiān)持前行的。TCL出海經(jīng)歷過(guò)失敗，最終靠什么實(shí)現(xiàn)了逆境重生？其間最重要的啟示是，李東生作為企業(yè)家的堅(jiān)持與持續(xù)的海外拓展。李東生曾說(shuō)：“一生只做一件事，堅(jiān)守實(shí)業(yè)，讓中國(guó)制造成為全球領(lǐng)先?！?/p>

滄海橫流，方顯英雄本色。保持鈍感力的企業(yè)家，才有可能笑到最后。（許惠文）