摘 要：緊密型醫(yī)聯(lián)體建設(shè)工作要求優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源下沉、提升基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)服務(wù)能力。通過建立運(yùn)營(yíng)管理體系，在公立醫(yī)院及下屬基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)中設(shè)置運(yùn)營(yíng)助理，可以有效提升精細(xì)化管理水平。文章從梳理相關(guān)政策背景入手，結(jié)合深圳A醫(yī)院緊密型醫(yī)療集團(tuán)建設(shè)中運(yùn)營(yíng)助理模式管理實(shí)踐，分析存在的問題，對(duì)于提升緊密型醫(yī)聯(lián)體建設(shè)水平具有借鑒意見。

關(guān)鍵詞：緊密型醫(yī)聯(lián)體 運(yùn)營(yíng)管理 實(shí)踐研究

中圖分類號(hào)：F233

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2024）07-239-03

一、緊密型醫(yī)聯(lián)體建設(shè)的政策背景

2017年4月，國(guó)務(wù)院辦公廳印發(fā)《關(guān)于推進(jìn)醫(yī)療聯(lián)合體建設(shè)和發(fā)展的指導(dǎo)意見》，提出利用三級(jí)公立醫(yī)院優(yōu)質(zhì)資源集中的優(yōu)勢(shì)，通過技術(shù)幫扶、人才培養(yǎng)等手段，發(fā)揮對(duì)基層的技術(shù)輻射和帶動(dòng)作用。在設(shè)區(qū)的市級(jí)以上城市，由三級(jí)公立醫(yī)院或者業(yè)務(wù)能力較強(qiáng)的醫(yī)院牽頭，聯(lián)合社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)、護(hù)理院、專業(yè)康復(fù)機(jī)構(gòu)等，形成資源共享、分工協(xié)作的管理模式。

2023年3月，中共中央辦公廳、國(guó)務(wù)院辦公廳印發(fā)《關(guān)于進(jìn)一步完善醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體系的意見》，要求促進(jìn)優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源擴(kuò)容和區(qū)域均衡布局，建設(shè)中國(guó)特色優(yōu)質(zhì)高效的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體系，不斷增強(qiáng)人民群眾獲得感、幸福感、安全感。推動(dòng)優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源下沉是促進(jìn)優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源擴(kuò)容和區(qū)域均衡布局的重要一步。

國(guó)家相關(guān)政策對(duì)緊密型醫(yī)聯(lián)體建設(shè)提出了明確的目標(biāo)和方向，工作主要圍繞優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源下沉、提升基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)服務(wù)能力，提升滿意度開展。運(yùn)營(yíng)助理模式對(duì)于提升管理水平、提高工作效率起到了良好的促進(jìn)作用。

二、運(yùn)營(yíng)助理模式機(jī)制建設(shè)實(shí)踐情況

深圳市A醫(yī)院作為一家三甲公立醫(yī)院，下屬社康中心50家，分布在三個(gè)街道，服務(wù)范圍70.5平方千米，服務(wù)人口總數(shù)約200萬人。醫(yī)院于2023年初推行運(yùn)營(yíng)助理模式，院（院本部）社（社康中心）深度融合管理，將單位組織架構(gòu)、行政管理、業(yè)務(wù)管理、后勤服務(wù)、信息系統(tǒng)、績(jī)效考核和薪酬分配等進(jìn)行統(tǒng)一管理，形成服務(wù)、責(zé)任和利益管理共同體，在醫(yī)療質(zhì)量、運(yùn)營(yíng)效率、滿意度、持續(xù)發(fā)展上，推行院社全面融合高質(zhì)量發(fā)展的新的管理體制。

A醫(yī)院通過發(fā)揮運(yùn)營(yíng)管理部“樞紐中心”的作用，以公立醫(yī)院績(jī)效考核為導(dǎo)向，以目標(biāo)管理、成本管控、績(jī)效管理為抓手，以運(yùn)營(yíng)管理數(shù)據(jù)平臺(tái)為信息化支撐，以科室運(yùn)營(yíng)助理為紐帶的綜合運(yùn)營(yíng)管理體系和工作模式，建立“兩級(jí)四層”的運(yùn)營(yíng)管理體系，逐步完善了與各職能部門和臨床醫(yī)技科室“橫向到邊，縱向到底”的協(xié)調(diào)、溝通、考核機(jī)制，進(jìn)一步落實(shí)了醫(yī)院集團(tuán)高質(zhì)量發(fā)展及精細(xì)化管理目標(biāo)。

一是選拔臨床、醫(yī)技、社康中心兼職運(yùn)營(yíng)助理。醫(yī)院設(shè)置院科兩級(jí)運(yùn)營(yíng)助理制度，在全院臨床、醫(yī)技及社康中心范圍內(nèi)優(yōu)先選拔出人事和行政上歸屬科室管理，業(yè)務(wù)上受運(yùn)營(yíng)管理部指導(dǎo)的兼職專科運(yùn)營(yíng)助理。兼職科室運(yùn)營(yíng)助理與運(yùn)營(yíng)管理部的全職運(yùn)營(yíng)助理構(gòu)成院科兩級(jí)運(yùn)營(yíng)助理體系。運(yùn)營(yíng)助理作為醫(yī)院、各部門（科室）工作的延伸和實(shí)施者，是實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)管理部職能的重要執(zhí)行者。他們作為臨床與職能部門的溝通橋梁，引導(dǎo)臨床落實(shí)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)，落實(shí)精細(xì)化管理，推進(jìn)醫(yī)院可持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展。

二是運(yùn)營(yíng)助理機(jī)制建設(shè)情況。按照《緊密型城市醫(yī)療集團(tuán)建設(shè)試點(diǎn)工作方案》的相關(guān)要求，在醫(yī)院“院社融合”高質(zhì)量發(fā)展的戰(zhàn)略部署下，推動(dòng)涵蓋院本部及社康中心的兼職運(yùn)營(yíng)助理工作機(jī)制，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院精細(xì)化運(yùn)營(yíng)情況分析與指導(dǎo)、績(jī)效考核、成本管控等在院本部及社康中心業(yè)務(wù)流程上的“同質(zhì)化”服務(wù)與管理。

三是搭建運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)管理平臺(tái)。引入“大數(shù)據(jù)+大模型”概念，結(jié)合醫(yī)院年度綜合目標(biāo)管理考核，通過“劃職責(zé)、設(shè)指標(biāo)、定目標(biāo)、促改革、推協(xié)同、強(qiáng)落實(shí)”理念，充分利用兼職運(yùn)營(yíng)助理這一角色的作用，以體制創(chuàng)新突破醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理的瓶頸，打破醫(yī)院管理上“兩張皮”的現(xiàn)狀，突破臨床社康與職能科室之間溝通的壁壘，為醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理循證決策提供了有力支撐。

四是強(qiáng)化考核機(jī)制。對(duì)專科運(yùn)營(yíng)助理定期進(jìn)行考核，設(shè)立工作臺(tái)賬，督促日常工作落實(shí)?；贙PI績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)對(duì)科室運(yùn)營(yíng)助理進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，以專項(xiàng)績(jī)效為激勵(lì)措施，以評(píng)促改，提升運(yùn)營(yíng)助理工作。

三、運(yùn)營(yíng)助理模式下中醫(yī)一體化管理實(shí)踐

為了滿足群眾對(duì)中醫(yī)藥服務(wù)需求的增多，促進(jìn)中醫(yī)藥服務(wù)需從“有”向“多”“優(yōu)”轉(zhuǎn)變。醫(yī)院由運(yùn)營(yíng)部牽頭，運(yùn)營(yíng)助理為紐帶，中醫(yī)科與社康中心協(xié)同參與，共同建設(shè)“緊密型中醫(yī)醫(yī)聯(lián)體”，提高區(qū)域醫(yī)護(hù)的中醫(yī)專業(yè)水平和中醫(yī)藥服務(wù)質(zhì)量，助推中醫(yī)藥診療服務(wù)能力的同質(zhì)化、一體化。

一是中醫(yī)藥診療服務(wù)能力。以中醫(yī)科為主導(dǎo)，社康中心為協(xié)同基地，共同承擔(dān)全科醫(yī)學(xué)中醫(yī)技能培訓(xùn)中心、基層臨床技能培訓(xùn)中心教學(xué)培訓(xùn)職責(zé)。在中醫(yī)科、社康中心均承擔(dān)著較為繁重培訓(xùn)任務(wù)的情況下，兼具醫(yī)務(wù)人員身份的運(yùn)營(yíng)助理，參與開展中醫(yī)藥知識(shí)與技能繼續(xù)教育培訓(xùn)活動(dòng)、中醫(yī)臨床骨干帶教以及護(hù)理技能培訓(xùn)，親自以講座、臨床帶教、考核、線上交流等形式進(jìn)行“傳—幫—帶”，教學(xué)對(duì)象覆蓋區(qū)域公立醫(yī)院及下屬社康中心，提高了區(qū)域醫(yī)護(hù)的中醫(yī)專業(yè)水平和龍華區(qū)中醫(yī)藥服務(wù)質(zhì)量，助推了中醫(yī)藥診療服務(wù)能力的同質(zhì)化、一體化。

二是協(xié)調(diào)院社醫(yī)生上下聯(lián)動(dòng)，優(yōu)質(zhì)資源下沉。作為科室主任的得力助手，運(yùn)營(yíng)助理全程參與了院社醫(yī)生上下聯(lián)動(dòng)，優(yōu)質(zhì)資源下沉的溝通協(xié)調(diào)。首先是制定進(jìn)修計(jì)劃，協(xié)助科室主任安排社康中心醫(yī)生到院本部進(jìn)修，至少每周一次參與院本部中醫(yī)科交班、查房、治療、科內(nèi)學(xué)習(xí)、門診跟診等。其次是協(xié)調(diào)院本部中醫(yī)科博士團(tuán)隊(duì)到社康中心出診，讓轄區(qū)居民在家門口社康享受到三甲醫(yī)院中醫(yī)科主治醫(yī)師以上的中醫(yī)藥優(yōu)質(zhì)服務(wù)，并為分級(jí)診療做好群眾基礎(chǔ)。

三是推進(jìn)分級(jí)診療細(xì)則實(shí)施，實(shí)現(xiàn)全專一體化有序聯(lián)動(dòng)。首先是結(jié)合“基層首診、雙向轉(zhuǎn)診、急慢分治、上下聯(lián)動(dòng)”的合作模式，運(yùn)營(yíng)助理協(xié)助制定中醫(yī)社康、門急診、住院診療規(guī)范及標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)中醫(yī)院本部住院部、門診、社康分級(jí)診療，實(shí)現(xiàn)醫(yī)聯(lián)體內(nèi)全專一體化有序聯(lián)動(dòng)。其次是運(yùn)營(yíng)助理協(xié)助科室主任調(diào)研，制訂科室和社康發(fā)展規(guī)劃，統(tǒng)籌中醫(yī)科和社康人力、資產(chǎn)、教學(xué)培訓(xùn)、科研等資源，有針對(duì)性地提升不同層級(jí)的醫(yī)療服務(wù)能力，提供社康、門診、住院全流程一體化醫(yī)療健康保障服務(wù)。

四是協(xié)同搭建科研平臺(tái)。中醫(yī)科運(yùn)營(yíng)助理協(xié)同社康中心，設(shè)置了以中醫(yī)科為核心，中醫(yī)科博士、博士后帶隊(duì)的中醫(yī)藥科研平臺(tái)，配備中醫(yī)博士、專職科研人員等技術(shù)力量，與此同時(shí)，在針對(duì)不同醫(yī)療診治內(nèi)容根據(jù)醫(yī)師實(shí)際需求，定期開展科研培訓(xùn)工作，打通醫(yī)聯(lián)體內(nèi)各醫(yī)療組共同申報(bào)各級(jí)各類課題，從中醫(yī)科及社康中培養(yǎng)科研骨干，共同科研工作，有效提升社康中醫(yī)類科研的發(fā)展；醫(yī)院中心實(shí)驗(yàn)科室面向社康開放，并提供技術(shù)支持，利用三甲醫(yī)院科研平臺(tái)為基層提供科研項(xiàng)目全方位支持。

五是監(jiān)測(cè)和分析資源分配，及時(shí)提出調(diào)整和優(yōu)化建議?；谠荷缛诤夏Ｊ剑\(yùn)營(yíng)助理通過動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)和分析，協(xié)助身兼中醫(yī)科、社康中心主要負(fù)責(zé)人的科主任，對(duì)中醫(yī)科、社康業(yè)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一管理，建立“全專一體化”醫(yī)療模式，醫(yī)護(hù)技人員不區(qū)分院本部及社康，無差別化管理，結(jié)合實(shí)際情況實(shí)行醫(yī)務(wù)人員調(diào)配，打通院本部與社康人才相互獨(dú)立的窘?jīng)r，真正做到了優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源能上能下，不拘于人才身份，充分挖掘社康優(yōu)秀中醫(yī)藥人才，改變了過去社康醫(yī)療水平停滯不前，單打獨(dú)斗的局面。

六是中醫(yī)科應(yīng)用績(jī)效指揮棒引導(dǎo)優(yōu)質(zhì)中醫(yī)人才下沉。中醫(yī)科運(yùn)營(yíng)助理通過科室績(jī)效二次分配方案的落實(shí)，對(duì)院社融合相關(guān)項(xiàng)目進(jìn)行鼓勵(lì)推動(dòng)，提高下基層出門診的工作人員績(jī)效補(bǔ)貼，對(duì)院社融合工作中培訓(xùn)、教學(xué)、科研等工作進(jìn)行量化、細(xì)化，運(yùn)營(yíng)助理通過發(fā)現(xiàn)實(shí)際實(shí)施中的問題，向科主任提出科室績(jī)效方案優(yōu)化與調(diào)整建議。

七是社康中心優(yōu)化服務(wù)流程，提升患者就醫(yī)體驗(yàn)。由于社康中心的中醫(yī)適宜技術(shù)服務(wù)需求增加迅速，特別是兒童康復(fù)技術(shù)的需求量較前同比增加了1倍以上，但治療師未增加，且效率相對(duì)低，導(dǎo)致等待時(shí)間延長(zhǎng)1個(gè)小時(shí)以上，患者投訴明顯增多，患者有逐漸流失的風(fēng)險(xiǎn)。社康中心運(yùn)營(yíng)助理從運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)、患者等待時(shí)間等數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)該問題，進(jìn)而通過深入分析其工作流程，根本原因在于治療師不同樓層的無效奔跑導(dǎo)致效率低下，因此，在提出增加技師的需求的同時(shí)，優(yōu)化了兒童康復(fù)服務(wù)流程，使得等待時(shí)間從1個(gè)小時(shí)以上縮短至大約15分鐘，顯著改善了患者體驗(yàn)，同時(shí)也控制了增加人員的成本。

科室運(yùn)營(yíng)助理除參與日常教學(xué)外，還積極推動(dòng)利于中西融合、全專融合的“五位一體”項(xiàng)目（即中醫(yī)、康復(fù)、營(yíng)養(yǎng)、心理與專科的多學(xué)科聯(lián)合診療）；協(xié)助科主任確定科室運(yùn)營(yíng)“主旋律”，走差異化中醫(yī)特色專科之路并加強(qiáng)臨床標(biāo)準(zhǔn)化路徑建設(shè)，促進(jìn)學(xué)科的多維發(fā)展，進(jìn)一步完善中醫(yī)皮膚美容、中醫(yī)婦產(chǎn)科、中醫(yī)減脂減重亞?？平ㄔO(shè)，方面促進(jìn)了中醫(yī)診療服務(wù)在基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)的全面開展，提升了中醫(yī)診療人次，另一方面滿足了人民群眾日益增長(zhǎng)的高品質(zhì)健康需求，提升了患者滿意度。

四、效果評(píng)價(jià)

兼職?？七\(yùn)營(yíng)助理模式實(shí)施以來，A醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、精細(xì)化運(yùn)營(yíng)管理水平、科室管理效能、服務(wù)意識(shí)、管理的信息化程度、成本管控、人才梯隊(duì)建設(shè)等均有不同程度的提升，具體成效如下：

一是醫(yī)療服務(wù)能力提升。疑難重癥病人增多，醫(yī)院病種結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化。出院患者四級(jí)手術(shù)人數(shù)同比增長(zhǎng)17.3%，微創(chuàng)手術(shù)人數(shù)同比增長(zhǎng)13.5%，四級(jí)手術(shù)占比、微創(chuàng)手術(shù)占比（含微創(chuàng)操作）分別增長(zhǎng)0.16%和0.27%，CMI值提升0.03，社康中心服務(wù)人次增長(zhǎng)81.7%。作為地方區(qū)屬綜合三甲醫(yī)院（含社康中心）的診療能力正在逐步提升，功能定位進(jìn)一步落實(shí)，符合國(guó)家分級(jí)診療的政策導(dǎo)向。

二是收支結(jié)構(gòu)優(yōu)化。通過運(yùn)營(yíng)助理將“成本效益”與“資源優(yōu)化”等運(yùn)營(yíng)管理理念落實(shí)到科室，整體運(yùn)營(yíng)效率有所提升，為學(xué)科發(fā)展提供有力支撐。綜合目標(biāo)考核指標(biāo)體系中，將“預(yù)算執(zhí)行率”“百元收入支出”“門診/住院次均藥費(fèi)增幅”等納入考核體系，對(duì)不同系列的科室進(jìn)行個(gè)性化、針對(duì)性的考核，優(yōu)化了收入結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)了藥品、耗材等成本管控力度，促進(jìn)醫(yī)療服務(wù)收入占比同比提升1.54%，門診次均費(fèi)用及住院次均費(fèi)用分別下降17.6%和0.7%，醫(yī)院整體運(yùn)行效率穩(wěn)步提升。

三是醫(yī)院管理更趨精細(xì)化，患者滿意度有所提升。院科兩級(jí)運(yùn)營(yíng)助理搭建后，以綜合目標(biāo)指標(biāo)為管理導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)了管理從院級(jí)向科室、醫(yī)療組及社康的延伸，將目標(biāo)管理精細(xì)化的理念融入到科室、醫(yī)務(wù)工作者的日常工作之中，實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)與醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展及精細(xì)化運(yùn)營(yíng)高度一致。兼職?？七\(yùn)營(yíng)助理模式實(shí)施后，運(yùn)營(yíng)助理已經(jīng)累計(jì)完成臨床、醫(yī)技科室月度、年度指標(biāo)分析報(bào)表200余份，參加運(yùn)營(yíng)能力提升培訓(xùn)18次，完成了臨床、醫(yī)技、社康專項(xiàng)調(diào)研分析報(bào)告19份，參與臨床查房160余次，實(shí)現(xiàn)了醫(yī)院管理視角的“下沉”和院科兩級(jí)的“紐帶式”管理模式的拓展，成功打破了原有的臨床、醫(yī)技科室與職能部門之間的信息壁壘，一站式解決涉及多個(gè)部門的事項(xiàng)，縮短溝通時(shí)間，提升工作效率，更有效地提高科室的管理水平。大大促進(jìn)了科室管理效能提升，在控費(fèi)降耗方面有良好效果，進(jìn)一步提高了患者滿意度。

五、存在的問題及解決思路

一是管理水平有待進(jìn)一步提高。運(yùn)營(yíng)助理從臨床和社康醫(yī)療專業(yè)人員中選拔，對(duì)科室管理、預(yù)算管理、內(nèi)控管理及成本管理均是從零起步，分析問題和解決問題能力需要時(shí)間進(jìn)行培訓(xùn)。采取定期召開運(yùn)營(yíng)助理例會(huì)制度，職能部門進(jìn)行細(xì)致培訓(xùn)，通過討論的形式，學(xué)習(xí)優(yōu)秀的運(yùn)營(yíng)助理的做法，提升自身能力水平。

二是基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)精細(xì)化管理水平不高。通過運(yùn)營(yíng)助理溝通機(jī)制，對(duì)醫(yī)療質(zhì)量監(jiān)管中存在的問題及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題苗頭，持續(xù)改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量，促進(jìn)基本醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量持續(xù)提升。

三是人員融合有待進(jìn)一步加深。充分發(fā)揮運(yùn)營(yíng)助理上下聯(lián)動(dòng)作用，發(fā)揮院本部?？瀑Y源優(yōu)勢(shì)，將醫(yī)院?？漆t(yī)生加入家庭醫(yī)生團(tuán)隊(duì)，參與社區(qū)慢性病管理。按照分片包干原則，依托信息技術(shù)手段，線上開展診后會(huì)診，規(guī)范出具會(huì)診意見，會(huì)同全科醫(yī)生共同制定管理方案并落實(shí)追蹤管理。

四是績(jī)效考核方案有待進(jìn)一步細(xì)化。對(duì)于醫(yī)院和社康的運(yùn)營(yíng)助理考核側(cè)重點(diǎn)不一樣，針對(duì)不同職責(zé)制訂不同的考核方案。通過考核持續(xù)提升運(yùn)營(yíng)助理能力，也為科室儲(chǔ)備懂專業(yè)懂運(yùn)營(yíng)的人才梯隊(duì)建設(shè)。

通過在醫(yī)院及基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)設(shè)置運(yùn)營(yíng)助理的做法，大大提高了臨床科室及社康的融合度，提高了工作效率，對(duì)于各科室領(lǐng)會(huì)醫(yī)院集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展、落實(shí)重點(diǎn)工作起到了良好的作用。

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（作者單位：深圳市龍華區(qū)人民醫(yī)院 廣東深圳 518109）

[作者簡(jiǎn)介：王磊（1976—），男，湖北襄陽(yáng)人，漢族，碩士，國(guó)家衛(wèi)生健康委經(jīng)濟(jì)管理領(lǐng)軍人才，高級(jí)會(huì)計(jì)師，研究方向：醫(yī)院預(yù)算管理、運(yùn)營(yíng)管理、績(jī)效管理等。]

（責(zé)編：若佳）