摘要：隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，客戶需求的多樣性與差異性成為企業(yè)抓住市場的重要驅(qū)動因素，而滿足客戶的個性化需求，需要企業(yè)不斷進行新品研發(fā)，提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢。傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)成本法，變動成本法與作業(yè)成本法難以延伸至業(yè)務(wù)的前端，即新品研發(fā)與設(shè)計、成本估算、上市定價等重要領(lǐng)域。2017年10月，財政部會計司發(fā)布22項《管理會計應(yīng)用指引》，其中包括《管理會計應(yīng)用指引第301號——目標(biāo)成本法》，再次強調(diào)目標(biāo)成本法在企業(yè)運用的重要性。文章以一般制造業(yè)為例，介紹目標(biāo)成本法在新品研發(fā)與設(shè)計，成本估算與上市定價等方面中的應(yīng)用，從而滿足目標(biāo)客戶需求，實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)利潤的目的。

關(guān)鍵詞：目標(biāo)成本；新品研發(fā)；成本估算；目標(biāo)利潤

一、目標(biāo)成本法的基本原理

（一）目標(biāo)成本法的概念與應(yīng)用對象

1． 概念

目標(biāo)成本法（Target Cost），是指企業(yè)以市場為導(dǎo)向，以目標(biāo)售價和目標(biāo)利潤為基礎(chǔ)確定產(chǎn)品的目標(biāo)成本，從產(chǎn)品設(shè)計階段開始，通過各部門、各環(huán)節(jié)乃至與供應(yīng)商的通力合作，共同實現(xiàn)目標(biāo)成本的成本管理方法。目標(biāo)成本法的基本原理是通過設(shè)定目標(biāo)售價和目標(biāo)利潤，倒擠出目標(biāo)成本。

即：目標(biāo)成本=目標(biāo)售價-目標(biāo)利潤。

目標(biāo)成本法最早由日本豐田汽車制造公司員工經(jīng)過探索而形成，它以客戶對汽車的需求價格為基礎(chǔ)，確定汽車的容許成本，根據(jù)汽車的結(jié)構(gòu)，將目標(biāo)成本分解到每一零部件。運用科學(xué)管理將目標(biāo)成本責(zé)任分解到引擎設(shè)計部、驅(qū)動設(shè)計部、底盤設(shè)計部、車體設(shè)計部等部門。它的成功在于將目標(biāo)成本責(zé)任分解到設(shè)計部而不是制造部，他們認(rèn)為研發(fā)設(shè)計才是成本控制的前端，制造部僅僅是生產(chǎn)過程的成本控制。同時期的幾乎所有企業(yè)還沿用成本加成的定價模式，往往企業(yè)定價與客戶需求價格不對稱，最終導(dǎo)致企業(yè)承受產(chǎn)品降價，重新設(shè)計，產(chǎn)品不具有競爭力等損失。

2． 應(yīng)用對象

企業(yè)一般應(yīng)將擬開發(fā)的新產(chǎn)品作為目標(biāo)成本法的應(yīng)用對象，或選擇那些功能與設(shè)計存在較大的彈性空間、產(chǎn)銷量較大且處于虧損狀態(tài)或盈利水平較低、對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績具有重大影響的老產(chǎn)品作為目標(biāo)成本法的應(yīng)用對象。本文探討的目標(biāo)成本法應(yīng)用對象主要是擬開發(fā)的新產(chǎn)品。

（二）實施目標(biāo)成本法的關(guān)鍵要素

1． 以市場為導(dǎo)向

目標(biāo)成本法的前提是以市場為導(dǎo)向，要求處于比較成熟的買方市場環(huán)境，以體現(xiàn)客戶需求的多樣性?！翱蛻簟钡亩x是廣義的，對企業(yè)而言，既包括品牌客戶，也包括定制客戶，同時也包括終端消費者。

定制客戶最明顯的特征就是企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)完全依照客戶的要求進行，針對定制客戶訂單，最適宜使用目標(biāo)成本法，在正式生產(chǎn)前產(chǎn)品的設(shè)計要求，訂單數(shù)量，訂單金額等均需要和客戶確認(rèn)，企業(yè)通過對訂單成本估算，即可確定訂單的目標(biāo)利潤，或者通過訂單的目標(biāo)利潤倒算出訂單的容許成本。

品牌客戶和終端消費者都是公司以自身的品牌在市場中進行產(chǎn)品推廣，針對此類客戶，更需要使用目標(biāo)成本法，目標(biāo)成本法的作用主要體現(xiàn)在產(chǎn)品的設(shè)計階段，在產(chǎn)品未上市和未組織生產(chǎn)之前，企業(yè)就需要通過市場調(diào)研，獲取和預(yù)估消費者對產(chǎn)品設(shè)計、性能、質(zhì)量、價格等需求，從而確定擬開發(fā)新產(chǎn)品清單。

2． 跨部門協(xié)作

企業(yè)將擬開發(fā)的新品作為目標(biāo)成本法的應(yīng)用對象，為達成目標(biāo)成本，公司的組織架構(gòu)上需要打通新品上市的各個業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵節(jié)點，至少包括市場營銷、研發(fā)設(shè)計、工程技術(shù)、財務(wù)、生產(chǎn)5個關(guān)鍵部門，在此基礎(chǔ)上還會延伸到采購，信息，人資等部門。各個部門的銜接就相當(dāng)于組成跨部門團隊，需要共同完成：目標(biāo)售價、目標(biāo)利潤、目標(biāo)成本確定，同時分解，下達和分析目標(biāo)成本。

3． 信息可獲取

實施目標(biāo)成本法的關(guān)鍵在于企業(yè)能夠及時、準(zhǔn)確獲取核算產(chǎn)品目標(biāo)成本的各種財務(wù)與非財務(wù)信息。信息的準(zhǔn)確性，影響目標(biāo)成本的質(zhì)量。例如，市場營銷部通過市場調(diào)研，獲取消費群體，銷售渠道，市場價格等信息，從而確定擬開發(fā)新品清單，研發(fā)設(shè)計部門收集產(chǎn)品功能，外觀等信息完成新品圖稿設(shè)計與制作，工程技術(shù)人員通過獲取產(chǎn)品用料，生產(chǎn)工藝等信息搭建產(chǎn)品結(jié)構(gòu)表，采購人員提供原材料的相關(guān)報價，財務(wù)部門匯總?cè)啃畔⑼瓿尚缕泛藘r與成本估算。信息可獲取以及信息的可用性，是決定目標(biāo)成本法質(zhì)量的關(guān)鍵因素。

二、案例背景

（一）案例簡介

A公司始創(chuàng)于1981年，是多工作場景整體解決方案的倡導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)者。A公司致力于為全球消費者提供性價比最優(yōu)的產(chǎn)品。A公司旗下涵蓋辦公、文具、體育、工具等獨立子品牌，產(chǎn)品覆蓋辦公與學(xué)習(xí)文具、辦公設(shè)備與耗材、辦公紙品、辦公家具和五金工具等19大門類，并在多個細分領(lǐng)域連續(xù)多年保持領(lǐng)先。

一直以來，A公司重創(chuàng)新、求實效，不僅擁有業(yè)內(nèi)唯一的國家級企業(yè)技術(shù)中心，還構(gòu)建了具有國際視野和行業(yè)領(lǐng)先水平的設(shè)計研發(fā)團隊，并在海內(nèi)外多地區(qū)設(shè)立了創(chuàng)新研究院。每年舉辦新品發(fā)布會，涵蓋全部品類的新品3000多款，10000多SKU，豐富而完整的產(chǎn)品集群，全方位、深層次地滿足了企業(yè)級用戶一站式整體采購需求及個人用戶個性化消費需求。A公司還擁有一批優(yōu)質(zhì)的知識技能型創(chuàng)新設(shè)計人才，能夠為A公司不斷地注入新鮮血液，為A公司的持續(xù)發(fā)展提供動力。

每一款產(chǎn)品的誕生都經(jīng)歷非凡，從市場調(diào)研、研發(fā)設(shè)計、生產(chǎn)制造、上新面世，每一個環(huán)節(jié)都傾注了研發(fā)、財務(wù)、生產(chǎn)、銷售等人員的大量心血。每一款成功的產(chǎn)品的上市，均需要完成市場需求分析，研發(fā)設(shè)計，產(chǎn)品報價，成本估算，競品分析，盈利性分析等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，而目標(biāo)成本法恰恰在研發(fā)設(shè)計，新品定價，成本估算等前端領(lǐng)域發(fā)揮著標(biāo)準(zhǔn)成本法與作業(yè)成本法無法比擬作用，在未正式開展生產(chǎn)活動前，確認(rèn)產(chǎn)品目標(biāo)價格、測算目標(biāo)利潤與目標(biāo)成本，評估新品給企業(yè)帶來的經(jīng)濟效益與市場中的競爭力。

（二）新品研發(fā)與目標(biāo)成本估算流程

新品計劃主要包括準(zhǔn)備新品清單，項目評審，研發(fā)設(shè)計，產(chǎn)品報價，成本估算，新品清單簽核六個環(huán)節(jié)。

A公司對多個重要的品類成立了獨立的事業(yè)部，對具有多產(chǎn)品的行業(yè)門類成立了單獨的子品牌。 每個事業(yè)部或獨立品牌都有市場部、產(chǎn)品部等關(guān)鍵職能部門，執(zhí)行產(chǎn)品市場調(diào)研和收集產(chǎn)品需求等職責(zé)，同時對標(biāo)市場競品，制作新品清單并組織各部門進行評審，評審?fù)ㄟ^后由財務(wù)中心產(chǎn)品財務(wù)部與市場部門初步擬定產(chǎn)品售價。

A公司集團層面有研發(fā)中心、研發(fā)設(shè)計團隊、創(chuàng)新研究院等對市場部提供的新品需求，完成產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計，各工廠設(shè)有工程部對新品搭建BOM表和建立工作中心，根據(jù)產(chǎn)品生產(chǎn)流程分解到每一工序。

工廠財務(wù)依據(jù)產(chǎn)品BOM表，通過材料消耗定額與材料標(biāo)準(zhǔn)價格，計算產(chǎn)品材料成本；通過各工序的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能和小時工資率計算人工成本。在計算完材料和人工成本后，扣除工廠費用率、集團分?jǐn)傎M率、銷售費用率，稅費率計算出產(chǎn)品目標(biāo)凈利率后發(fā)送給產(chǎn)品價格科進行核價。計算公式：目標(biāo)凈利率= （100%-估算成本/目標(biāo)售價-工廠費用率-集團分?jǐn)傎M率-銷售費用率）×（17lQbG52g16Z9OImU92Lhyk8wKs6Qw93OAS8YxBc/2a4=-稅率）。

產(chǎn)品價格科收到新品信息后，對于符合目標(biāo)凈利率的產(chǎn)品，直接對擬定售價與預(yù)期利潤率進行簽核。對無法滿足目標(biāo)凈利率產(chǎn)品，將會進行二次評審。由市場，研發(fā)，采購，財務(wù)，工程等部門組成的評審部門，從兩個方面進行改善，第一，考慮是否提高目標(biāo)售價；第二， 改善原材料或相關(guān)零部件，變更產(chǎn)品工藝工序等，從而降低估算成本。如果兩種方式均無法達成目標(biāo)利潤率，考慮產(chǎn)品市場效應(yīng)，是否以低于目標(biāo)利潤率的形式上市新品。

（三）重要職能部門銜接

在研發(fā)與定價的流程中涉及多個關(guān)鍵的部門，即市場營銷部，研發(fā)設(shè)計部，工程技術(shù)部，財務(wù)部等。

A公司財務(wù)中心下設(shè)產(chǎn)品財務(wù)部，分別設(shè)立研發(fā)財務(wù)科，商品財務(wù)科，成本核算科，海外管理科，是非常先進的發(fā)揮管理會計職能的部門，其核心在于打通市場部門、研發(fā)部門、商品采購等部門，使物料、商品價格在供應(yīng)鏈的不同環(huán)節(jié)進行有效傳遞。

產(chǎn)品財務(wù)科的核心職能是定價管理和成本管理。定價管理是根據(jù)市場競爭情況與公司發(fā)展目標(biāo)，確定產(chǎn)品定價，并隨著市場的變化，進行動態(tài)管理。定價管理的本質(zhì)就是目標(biāo)成本法中產(chǎn)品目標(biāo)價格的確定。產(chǎn)品核價是根據(jù)產(chǎn)品定位與項目情況，確定產(chǎn)品規(guī)格，材料，生產(chǎn)方式等核算要素，對產(chǎn)品成本進行核算。產(chǎn)品核價的本質(zhì)就是目標(biāo)成本法中產(chǎn)品的目標(biāo)利潤與目標(biāo)成本的確定。成本管理是根據(jù)核價標(biāo)準(zhǔn)進行實際成本的動態(tài)管控，提出改善目標(biāo)，持續(xù)不斷地進行成本改善，成本管理是對目標(biāo)成本持續(xù)優(yōu)化的過程管理。

A公司組織架構(gòu)中也設(shè)立研發(fā)中心，依據(jù)其職能分別設(shè)立各大品類的研發(fā)部，以及設(shè)計管理部，技術(shù)創(chuàng)新部，平面設(shè)計部，項目管理部。研發(fā)中心承擔(dān)著所有新品的研發(fā)職能，如圖稿設(shè)計，包裝設(shè)計，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，產(chǎn)品工序，產(chǎn)品打樣等。研發(fā)和工程技術(shù)人員可以將某一產(chǎn)品分解到每一項的材料以及每一道工序，給財務(wù)人員確認(rèn)目標(biāo)成本提供了技術(shù)支持。

（四）目標(biāo)成本法的應(yīng)用原理與成效

目前A公司的工廠采用目標(biāo)成本法進行新品核價、報價、成本估算。使用目標(biāo)成本法的基本原則有兩點：通過客戶的報價來確認(rèn)目標(biāo)成本，或者通過估算成本向目標(biāo)客戶報價。將目標(biāo)成本分解為：直接成本，間接成本和費用。其中直接成本包括材料成本和人工成本，間接成本包括設(shè)備費用，動力費用和其他費用，費用率包括管理費用率，銷售費用率和集團公攤費用率。本文將間接成本和管理費用率合并為工廠費用率。

任何新品在正式開展生產(chǎn)前，均可以根據(jù)新品客戶報價，核算出目標(biāo)利潤和目標(biāo)成本，也可以估算出產(chǎn)品成本后向目標(biāo)客戶報價。根據(jù)預(yù)先核算的結(jié)果，企業(yè)可以根據(jù)經(jīng)營情況分別對報價，成本，利潤進行調(diào)整。

三、目標(biāo)成本法具體應(yīng)用程序

（一）客戶需求推動公司新品研發(fā)設(shè)計

各事業(yè)部或獨立子品牌均設(shè)有市場部，市場人員通過大量走訪終端門店，觀察消費者產(chǎn)品選擇，了解影響消費者選擇的優(yōu)質(zhì)IP，通過市場預(yù)測，銷售分析等方式制作擬開發(fā)的新品清單，新品的清單包括各個品類，花色，規(guī)格等常規(guī)信息，以及市場競品信息。針對定制客戶，銷售人員根據(jù)客戶的需求獲取客戶的訂單，在公司內(nèi)部進行項目立項與可行性分析。

研發(fā)設(shè)計部門在收到市場營銷部門將擬開發(fā)的新品清單，或者客戶訂單時，制作產(chǎn)品分解圖稿，包括外觀，功能，包裝方式等。工程部門參與制作產(chǎn)品結(jié)構(gòu)表，分解到每一使用的材料和材料用量上，將產(chǎn)品工藝分解到每一步驟或者每一個作業(yè)上。這樣可實現(xiàn)目標(biāo)成本法的分解，分解到每一個零部件，每一種材料，每一個工序，通過計算得出目標(biāo)成本。

（二）標(biāo)準(zhǔn)成本與作業(yè)成本體系構(gòu)建

A公司使用SAP系統(tǒng)，并且在成本核算中采用標(biāo)準(zhǔn)成本法與時間驅(qū)動作業(yè)成本法。建立了規(guī)范的成本核算體系。使用目標(biāo)成本法對新品進行成本估算時，可以直接獲取成本估算所需的財務(wù)數(shù)據(jù)與非財務(wù)數(shù)據(jù)。

估算材料成本時，工廠財務(wù)需要獲取產(chǎn)品結(jié)構(gòu)表中每一零部件/材料的采購單價信息，并通過材料定額消耗量計算材料成本。A公司在SAP系統(tǒng)中搭建了每個產(chǎn)品的定額表，并且維護每一個材料的標(biāo)準(zhǔn)價格，進行初步成本估算的過程中可以直接通過系統(tǒng)查詢每個材料的標(biāo)準(zhǔn)價格。

估算人工成本時，工廠財務(wù)需要獲取產(chǎn)品所需的工序，以及每一工序的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能和小時工資率計算人工成本。工程人員在SAP系統(tǒng)中建立標(biāo)準(zhǔn)的工作中心，包含每一道工序，產(chǎn)能，作業(yè)人數(shù)，價格基準(zhǔn)等信息。財務(wù)核算出每一工序生產(chǎn)單位產(chǎn)品的人工費用，然后匯總各工序計算出單位產(chǎn)品的人工費用。

估算費用率時，工廠財務(wù)FP根據(jù)產(chǎn)品財務(wù)部制定的報價費用率進行取數(shù)，產(chǎn)品財務(wù)部按照產(chǎn)品的大類，分別制定了工廠費用率，集團公攤費用率以及銷售費用率。每個產(chǎn)品核價均有標(biāo)準(zhǔn)的費用率可以參照。

（三）產(chǎn)品成本估算與目標(biāo)利潤測算

工程技術(shù)部門按照研發(fā)設(shè)計的產(chǎn)品圖稿，制作成產(chǎn)品結(jié)構(gòu)表后，工廠財務(wù)FP根據(jù)結(jié)構(gòu)表計算材料成本和人工成本并根據(jù)產(chǎn)品類型確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)的費用率，即對產(chǎn)品進行成本估算，以確定該產(chǎn)品的單位成本，并結(jié)合產(chǎn)品銷售單價，測算目標(biāo)利潤率。以XX工廠，XX白板筆為例。

通過系統(tǒng)查詢的材料的標(biāo)準(zhǔn)價格，以及各工序的作業(yè)價格，可以在估算出每支筆的單位料工成本為0.3610元。將產(chǎn)品售價定為不含稅單價0.5元，按標(biāo)準(zhǔn)的工廠費用率4%，集團分?jǐn)傎M用率3%，銷售費用率5%。

則：產(chǎn)品利潤率=1-0.3610/0.5-4%-3%-5% = 15.8%

另考慮25%所得稅率和5%綜合稅率

則：產(chǎn)品凈利率=（1-0.3610/0.5-4%-3%-5%）×（1-30%）=11.06%

如果是定制客戶，訂單數(shù)量是確定的，當(dāng)訂單量為500，000PCS時，該批訂單目標(biāo)凈利潤為500，000×0.5×11.06%=27，650元。該利潤大于企業(yè)預(yù)先設(shè)定的凈利潤可以直接組織生產(chǎn)訂單，進行投產(chǎn)。如果是企業(yè)自行將產(chǎn)品上市推廣，則銷售數(shù)量是企業(yè)預(yù)計的，當(dāng)企業(yè)無法預(yù)計時，則評估成本估算后產(chǎn)品凈利率是否達到預(yù)期凈利率。

（四）直觀且利于業(yè)績評價的目標(biāo)利潤計算方式

上述目標(biāo)利潤率計算公式對目標(biāo)成本法的計算公式（目標(biāo)成本=目標(biāo)售價-目標(biāo)利潤）進行更細致的變化，由絕對值的結(jié)果轉(zhuǎn)化為了相對數(shù)利潤率的形式，更能直觀反映每個產(chǎn)品的利潤水平，不僅涵蓋了產(chǎn)品的成本還反映了扣除各費用率后真實的利潤狀況。計算公式中涉及的各費用率，由產(chǎn)品財務(wù)部根據(jù)歷史數(shù)據(jù)制定各品類標(biāo)準(zhǔn)管理費用率和銷售費用率，稅率是企業(yè)所得稅率和其他綜合稅費率。目標(biāo)利潤率可以作為一個工廠生產(chǎn)開始前的考核利潤率，而實際的利潤率可以反映一個工廠的真實經(jīng)營情況，各工廠實際與目標(biāo)值之間的差異可以作為工廠業(yè)績評價的依據(jù)。

（五）產(chǎn)品開發(fā)調(diào)整與目標(biāo)成本調(diào)整

當(dāng)估算利潤低于企業(yè)的目標(biāo)利潤時，財務(wù)與研發(fā)，工程技術(shù)，市場營銷，采購等部門進行評審。一般情況下會進行如下順序決策：工程技術(shù)與研發(fā)設(shè)計部門調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，變更工藝流程，從而降低產(chǎn)品的成本；采購部門對單價占比較高原材料與供應(yīng)商議價，降低材料購買成本；市場營銷部門與財務(wù)部門評估是否調(diào)整產(chǎn)品銷售單價；以低于目標(biāo)利潤的形式開展生產(chǎn)；取消該新品上市計劃。

如XX白板筆的目標(biāo)凈利潤率為12.5%，而此時成本估算后凈潤率為11.06%，低于目標(biāo)利潤率。研發(fā)設(shè)計部，市場營銷部，財務(wù)部門，采購部門等組成評審委員會對新品開發(fā)方案進行調(diào)整。

方案一：工程技術(shù)部決定取消產(chǎn)品的包裝外箱，使用散裝包裝方式，同時可以取消工序中打包工序，則扣除外箱單位成本0.0051元和打包單位成本0.0091元，則單位產(chǎn)品成本下降至0.3557元，符合目標(biāo)凈利率12.5%。市場營銷部則提出取消外箱產(chǎn)品散裝不易于運輸裝卸，否定該方案。

方案二：工程技術(shù)人員提出將“組裝”工序變更為“機器組裝”，產(chǎn)能400，000PCS/8H，設(shè)備折舊費用約400元，原組裝工序0.0044元/PCS下降至機器組裝0.0010元/PCS，單位成本下降至0.3573元，凈利率12.3%，稍微低于目標(biāo)凈利率。

方案三：采購部門向工程技術(shù)部門建議將原材料1002-XX筆桿（已轉(zhuǎn)?。?，替換成XX筆桿（無轉(zhuǎn)印），采購單價由0.0973元/PCS下降至0.0915元/PCS，單位成本下降至0.3515元，利潤率13.1%，高于目標(biāo)凈利率。市場營銷部門提出若替換成無轉(zhuǎn)印，則筆桿上無彩色印花，影響產(chǎn)品外觀和消費者選擇，嚴(yán)重影響銷量，否定該方案。

通過跨部門團隊的評審，最終采用方案二，改變工序“組裝”為“機器組裝”的方式，雖然低于目標(biāo)凈利率0.2%，但是預(yù)計銷售數(shù)量仍可獲得可觀的利潤。

（六）利潤管控與目標(biāo)成本的持續(xù)改善

產(chǎn)品在組織生產(chǎn)的過程中，工廠財務(wù)FP對前3批新品的生產(chǎn)訂單進行成本分析，產(chǎn)品財務(wù)部對重點品類項目進行利潤管控，

工廠財務(wù)用標(biāo)準(zhǔn)成本對生產(chǎn)訂單材料與人工的價差和量差進行分析，即實際生產(chǎn)成本與估算的成本之間是否存在較大的差異，如果不存在，說明估算的成本比較真實準(zhǔn)確，可作為該產(chǎn)品大批量制定生產(chǎn)時標(biāo)準(zhǔn)成本的依據(jù)。如果存在較大差異，需要提出切實的改善方案，以達到成本改善的目的，保證產(chǎn)品能夠達到目標(biāo)利潤率；若無法降低實際生產(chǎn)成本，則需要對原制定的目標(biāo)成本進行再設(shè)定。

四、結(jié)語

伴隨著經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)越來越需要體現(xiàn)客戶的需求，產(chǎn)品的競爭力也決定了企業(yè)的競爭力，產(chǎn)品的盈利水平?jīng)Q定企業(yè)的盈利能力。目標(biāo)成本法作為一項非常重要的管理會計應(yīng)用工具，其圍繞“價格引導(dǎo)成本”的原理展開，需要高度的業(yè)財融合，其優(yōu)點能夠在產(chǎn)品正式投產(chǎn)前，能夠計算目標(biāo)收入，目標(biāo)利潤和目標(biāo)成本，其確定需要高度的組織協(xié)調(diào)能力，能夠組織跨部門團隊，收集產(chǎn)品所需的財務(wù)信息與非財務(wù)信息，以及強大的ERP系統(tǒng)支持，執(zhí)行的成本非常高。本文以A公司為例，從組織架構(gòu)，新品研發(fā)與成本估算流程，目標(biāo)利潤計算方式等方面介紹目標(biāo)成本法的具體應(yīng)用，本文的局限在于只擬上市新品，對于老品改造，業(yè)績評價等方面未進行詳細研究。

參考文獻：

[1]陸永敏.目標(biāo)成本法在先進制造業(yè)中的應(yīng)用[J].新理財（政府理財），2022（01）：26-29.

[2]莊樂平.目標(biāo)成本法在制造業(yè)成本管理中的應(yīng)用探析[J].中國集體經(jīng)濟，2021（35）：19-20.

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