隨著我國醫(yī)藥衛(wèi)生行業(yè)改革的深入，醫(yī)藥分銷業(yè)務(wù)逐步朝著集約化、多元化、專業(yè)化、數(shù)字化的方向發(fā)展，醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的整合并購趨勢愈發(fā)明顯，企業(yè)間競爭更加激烈，競爭壓力持續(xù)增大。預(yù)算作為企業(yè)經(jīng)營管理和內(nèi)部考核的重要制度和依據(jù)，在企業(yè)發(fā)展過程中顯得非常重要。本文分析了醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)在預(yù)算制定、執(zhí)行和考核過程中普遍存在的問題，從實(shí)際情況出發(fā)提出了相應(yīng)的解決辦法。通過全面預(yù)算管理的有效實(shí)施，幫助醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)在整合重組過程和激烈的市場競爭環(huán)境中，守住風(fēng)險管理底線，做到穩(wěn)定合規(guī)經(jīng)營。

企業(yè)要想在激烈的商業(yè)競爭中保持自己的優(yōu)勢地位，全面預(yù)算管理就顯得尤其重要。對于醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)來說，目前“帶量采購”“兩票制”等醫(yī)藥改革政策正在進(jìn)一步深入推進(jìn)，藥品價格持續(xù)下降，導(dǎo)致醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)利潤逐漸下降。在這樣微利化經(jīng)營的大背景下，大型醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)經(jīng)營效率提升，擴(kuò)大在行業(yè)中的競爭優(yōu)勢，特別是中小企業(yè)想在激烈的競爭中實(shí)現(xiàn)長期發(fā)展，在企業(yè)內(nèi)部實(shí)行全面預(yù)算管理是非常重要的舉措之一。因此，全面預(yù)算管理在企業(yè)管理過程中具有十分重要的地位。

一、醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)加強(qiáng)全面預(yù)算管理的重要意義

醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的全面預(yù)算管理，是指企業(yè)通過對外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和競爭狀態(tài)的客觀分析，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部資源和能力優(yōu)勢、劣勢，在科學(xué)預(yù)測的基礎(chǔ)上，充分調(diào)動各項可以利用的資源，對企業(yè)未來一定時期內(nèi)的各項經(jīng)營決策進(jìn)行科學(xué)的計劃，是企業(yè)內(nèi)各部門的奮斗目標(biāo)和績效考核的依據(jù)。恰當(dāng)?shù)念A(yù)算管理能使企業(yè)在競爭激烈的醫(yī)藥商業(yè)領(lǐng)域規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險，增強(qiáng)競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長期發(fā)展目標(biāo)。

（一）堅守財務(wù)紅線，規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險

據(jù)不完全統(tǒng)計，2021年藥品批發(fā)企業(yè)主營業(yè)務(wù)收入前100位占同期全國醫(yī)藥市場總規(guī)模的74.5%，同比提高0.8個百分點(diǎn)；占同期全國藥品批發(fā)市場總規(guī)模的94.1%。其中，4家全國龍頭企業(yè)主營業(yè)務(wù)收入占同期全國醫(yī)藥市場總規(guī)模的44.2%，同比提高1.6個百分點(diǎn)；前10位占56.8%，同比提高1.6個百分點(diǎn)。隨著我國醫(yī)藥流通行業(yè)集約化程度的不斷提升，醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的整合并購趨勢和規(guī)模逐漸增加，財務(wù)風(fēng)險開始凸顯。全面預(yù)算管理能夠在事前規(guī)劃，對企業(yè)之間整合并購過程中需要的融資方式、額度和支付方式及實(shí)現(xiàn)途徑提前管控，將資金成本控制在企業(yè)可以接受的范圍內(nèi)，以規(guī)避醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)在業(yè)務(wù)整合過程中的財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險。

（二）提高運(yùn)行效率，打造競爭優(yōu)勢

有效的全面預(yù)算管理能在企業(yè)管理過程中提供合適企業(yè)發(fā)展的資源分配方式和嚴(yán)格的支出控制依據(jù)。在醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中，如果能夠把預(yù)算控制與其他管理制度有機(jī)結(jié)合，最終在企業(yè)內(nèi)形成高效的內(nèi)部管理控制體系，提高企業(yè)現(xiàn)有資金使用效率。當(dāng)預(yù)算顯示企業(yè)在發(fā)展過程中出現(xiàn)資金缺口時，企業(yè)能根據(jù)預(yù)算及時籌集資金，根據(jù)企業(yè)能夠承受的籌資風(fēng)險范圍選擇資金成本相對較小的資金來源和籌集方式，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)短期經(jīng)營目標(biāo)和長期發(fā)展規(guī)劃提供支持，助力企業(yè)在競爭激烈的市場中保持自己的戰(zhàn)略優(yōu)勢。

（三）優(yōu)化資源配置，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健發(fā)展

全面預(yù)算是一種非常實(shí)用的計劃性工具，醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)可以通過全面預(yù)算管理提前根據(jù)設(shè)定的目標(biāo)規(guī)劃現(xiàn)有資源，提前合理配置有限的資源，發(fā)揮預(yù)算規(guī)劃、控制、引導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營活動的功能，促使企業(yè)各個部門和業(yè)務(wù)單位能按照預(yù)算管理的要求開展各項經(jīng)營活動，按計劃實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)計目標(biāo)。一個不完善的預(yù)算可能會使醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的發(fā)展因為資源配置不合理而失敗，給企業(yè)帶來財務(wù)損失的同時，使企業(yè)喪失發(fā)展壯大的機(jī)會。一個良好的預(yù)算可以幫助企業(yè)有效地分配有限的資源，高效完成既定任務(wù)。有效地控制企業(yè)各項支出的同時，降低因不良預(yù)算引起的經(jīng)營風(fēng)險，幫助醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)長期穩(wěn)定發(fā)展。

二、現(xiàn)階段醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

目前，全面預(yù)算管理制度作為醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)基礎(chǔ)的管理手段，其落實(shí)和使用情況參差不齊。很多中小企業(yè)的經(jīng)營管理因管理制度不健全，大多時候還是最高管理者說了算，缺乏科學(xué)的管理約束機(jī)制。大中型企業(yè)的全面預(yù)算管理還存在預(yù)算管理浮于表面，流于形式，甚至對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動產(chǎn)生負(fù)面影響。

（一）預(yù)算編制過程中存在協(xié)調(diào)性差的問題，與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)不匹配

醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)因為特殊的性質(zhì)，經(jīng)營過程中“重銷售、輕管理”的現(xiàn)象較為普遍。銷售部門認(rèn)為預(yù)算編制是財務(wù)部門的事情，導(dǎo)致其他相關(guān)部門對預(yù)算數(shù)據(jù)的估計過于草率，各自為政，按照考核的要求從自己部門的利益出發(fā)，有的高估費(fèi)用支出，有的低估收入。因為提供的相關(guān)信息有所保留，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不全，使最終制定的預(yù)算脫離企業(yè)的實(shí)際業(yè)務(wù)，準(zhǔn)確率低，缺乏合理性和可行性。預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)制定的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃和面臨的市場環(huán)境相脫節(jié)，制定過程不夠嚴(yán)謹(jǐn)，造成企業(yè)資源浪費(fèi)或者長期目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。各部門和業(yè)務(wù)單位因為溝通不暢造成協(xié)調(diào)難度大，實(shí)際經(jīng)營情況與預(yù)算數(shù)據(jù)不匹配，也造成預(yù)算管理流于形式，對企業(yè)的經(jīng)營活動缺乏足夠的支持。

（二）預(yù)算控制過程中存在執(zhí)行不力的情況，難以實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)

首先，預(yù)算正式下達(dá)后，在企業(yè)內(nèi)部各個部門和業(yè)務(wù)單位之間的分解不夠詳細(xì)具體，不能將年度預(yù)算目標(biāo)分解為季度和月度目標(biāo)。有些預(yù)算分解與各部門和崗位的績效考核匹配度不高。在企業(yè)里未與預(yù)算考核充分匹配掛鉤的職能崗位和薄弱環(huán)節(jié)上的員工，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算的動力不足，導(dǎo)致預(yù)算責(zé)任部門執(zhí)行結(jié)果最終的考核無法落實(shí)。預(yù)算管理逐漸變成形式主義，與實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)背道而馳。

其次，管理制度不健全的企業(yè)，特別是中小企業(yè)因為沒有完善的預(yù)算管理體系，很難在預(yù)算的剛性和柔性間做出平衡。特別是在重大項目的預(yù)算控制上剛性控制不足，因為工期緊、任務(wù)重而放松了對成本支出合理性的嚴(yán)格審核。當(dāng)企業(yè)遇到突發(fā)情況或內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境發(fā)生重大變化時，不能及時對預(yù)算做出修正和調(diào)整以適應(yīng)新的環(huán)境，預(yù)算就失去了對企業(yè)經(jīng)營活動的規(guī)劃和指導(dǎo)。在這種情況下，事后的分析、評價和考核也最終與實(shí)際情況脫節(jié)，不能為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)服務(wù)。

最后，在中小企業(yè)的預(yù)算審批執(zhí)行過程中，還存在未執(zhí)行嚴(yán)格的預(yù)算授權(quán)審批制度的情況。個人崇拜風(fēng)氣過盛，導(dǎo)致預(yù)算審批權(quán)限及程序混亂。甚至預(yù)算的調(diào)整也根據(jù)決策者個人情緒決定，致使預(yù)算管理制度形同虛設(shè)。類似這些情況降低了預(yù)算的可執(zhí)行性和嚴(yán)肅性，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行不力，預(yù)算目標(biāo)難以完成。

（三）重視編制過程、忽視對執(zhí)行結(jié)果的考核

很多中小型醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)意識到了預(yù)算的重要，對編制過程也給予了足夠的重視，但是還存在缺失對后續(xù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的分析，考核過程不客觀、不公平的問題。在考核過程中，過多地考慮主觀因素，忽視了預(yù)算執(zhí)行考核過程中的剛性要求。在削弱了預(yù)算執(zhí)行控制效果的同時，打擊了部分部門和業(yè)務(wù)單位的積極性。

三、預(yù)算管理過程存在問題的應(yīng)對措施

企業(yè)全面預(yù)算管理是一項綜合性很強(qiáng)的系統(tǒng)活動，是企業(yè)整個內(nèi)部管理控制體系的重要組成部分之一。醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)應(yīng)建立健全各項企業(yè)內(nèi)部管理制度，為全面預(yù)算管理提供有利的制度基礎(chǔ)。同時，根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和全面預(yù)算管理過程中出現(xiàn)的問題，選擇有針對性的解決辦法，才能使預(yù)算管理達(dá)到最好的控制效果。

（一）加強(qiáng)編制過程管理，強(qiáng)調(diào)全員參與統(tǒng)一協(xié)調(diào)

醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)預(yù)算編制管理，強(qiáng)調(diào)各部門統(tǒng)一協(xié)調(diào)，加強(qiáng)溝通。預(yù)算編制首先要求從本單位實(shí)際出發(fā)，基于實(shí)際情況和可靠數(shù)據(jù)編制。大中型企業(yè)的預(yù)算編制可以采取集團(tuán)總部或者高層根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解后的年度目標(biāo)下達(dá)?；鶎痈鶕?jù)高層下達(dá)的年度目標(biāo)編制業(yè)務(wù)單位和部門預(yù)算，通過各業(yè)務(wù)單位和部門的業(yè)務(wù)預(yù)算匯總并調(diào)整后編出企業(yè)全年預(yù)算，逐級上報總部審核、批準(zhǔn)，然后下達(dá)、執(zhí)行。這種上下結(jié)合的方式，有利于使預(yù)算與企業(yè)的年度目標(biāo)相適應(yīng)，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略提供有力保證。中小型企業(yè)可以采用召開預(yù)算專題會議的形式，企業(yè)各級代表在會議當(dāng)中各抒己見，根據(jù)企業(yè)長期目標(biāo)就年度預(yù)算達(dá)成一致，然后編制預(yù)算。這樣就可以加強(qiáng)各部門的配合銜接、信息流轉(zhuǎn)，確認(rèn)預(yù)算目標(biāo)，上下聯(lián)動，橫向溝通，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算目標(biāo)可接受、可落地。

企業(yè)內(nèi)所有部門和業(yè)務(wù)單位都參與預(yù)算的編制工作，上至最高負(fù)責(zé)人，下至各部門負(fù)責(zé)人和各崗位員工。對業(yè)務(wù)事項的要求應(yīng)該是既有日常經(jīng)營活動，也有投融資活動。各業(yè)務(wù)單位、職能部門編制預(yù)算時，要做到領(lǐng)導(dǎo)主持、動員全體同事參與，做到橫向到邊、縱向到底，強(qiáng)調(diào)全員參與、全面覆蓋在預(yù)算編制中的重要性。

醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)還可以利用自身的信息系統(tǒng)，參與編制企業(yè)預(yù)算，既避免了人工編制預(yù)算工作量大，容易出錯的缺點(diǎn)，還可以在執(zhí)行過程中根據(jù)實(shí)際情況及時調(diào)整和補(bǔ)充原有的預(yù)算方案，使預(yù)算的編制與企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境協(xié)調(diào)一致，增加了預(yù)算的可執(zhí)行性和環(huán)境適應(yīng)性，更貼近企業(yè)的實(shí)際情況，有利于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

大型集團(tuán)應(yīng)當(dāng)先編制各個預(yù)算執(zhí)行單位的個別預(yù)算，如母公司預(yù)算、子（分）公司和事業(yè)部預(yù)算，再通過匯總、分析、審核平衡形成集團(tuán)的合并預(yù)算。預(yù)算編制還應(yīng)與考核激勵相結(jié)合，資金、授信、薪酬等資源向高業(yè)績、高質(zhì)量業(yè)務(wù)單元傾斜，確保預(yù)算高效配置企業(yè)有限的資源，實(shí)現(xiàn)效益最大化，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。

總之，醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)應(yīng)綜合考慮預(yù)算期內(nèi)企業(yè)預(yù)計開展的重要業(yè)務(wù)和重大投資活動的需要，以及企業(yè)現(xiàn)階段的資源情況，科學(xué)合理地編制企業(yè)年度預(yù)算，確保預(yù)算能適應(yīng)目前實(shí)際經(jīng)營情況，實(shí)現(xiàn)企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行過程的控制，確保實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)

第一，企業(yè)應(yīng)該按各部門和業(yè)務(wù)單位權(quán)、責(zé)、利相匹配的原則，對預(yù)算目標(biāo)逐層分解，落實(shí)考核到每一個部門和崗位。這樣分級分層落實(shí)預(yù)算管理責(zé)任和目標(biāo)，并和各個部門、崗位績效考核掛鉤，規(guī)范預(yù)算管理流程，提高預(yù)算管理效率，確保實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理目標(biāo)。

第二，醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)應(yīng)該主動加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行過程的管理。企業(yè)應(yīng)該定期或不定期地檢查、分析從資源投入到預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的全過程，確保企業(yè)投入的資源真正能發(fā)揮作用，符合企業(yè)的預(yù)期，能實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值的提升。發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行過程中與企業(yè)目標(biāo)不一致的地方，要加以糾正，并制定預(yù)防方案，防止重復(fù)犯錯。企業(yè)的預(yù)算控制應(yīng)當(dāng)突出重點(diǎn)。理論上講，企業(yè)批準(zhǔn)下達(dá)的預(yù)算不得隨意調(diào)整。但是，當(dāng)遇到特殊情形或者企業(yè)的經(jīng)營方針發(fā)生改變，導(dǎo)致企業(yè)預(yù)算按原有計劃執(zhí)行會產(chǎn)生嚴(yán)重偏差時應(yīng)及時修改預(yù)算。預(yù)算調(diào)整應(yīng)由預(yù)算執(zhí)行部門逐級向預(yù)算管理部門提出書面申請，詳細(xì)闡明預(yù)算調(diào)整理由、調(diào)整建議方案、調(diào)整前后預(yù)算指標(biāo)比較、調(diào)整后預(yù)算指標(biāo)可能對企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的影響等。預(yù)算應(yīng)根據(jù)規(guī)定程序經(jīng)審批下達(dá)后予以嚴(yán)格執(zhí)行，保證企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)社會環(huán)境相適應(yīng)。

第三，企業(yè)的預(yù)算管理制度還應(yīng)當(dāng)對預(yù)算的授權(quán)審批權(quán)限和流程做出明確的規(guī)定，包括預(yù)算的審核、批準(zhǔn)和下達(dá)以及預(yù)算執(zhí)行過程中因為環(huán)境變化而做出預(yù)算調(diào)整后的審批流程和權(quán)限。避免預(yù)算調(diào)整隨意，審批權(quán)限不清、越權(quán)審批等情況出現(xiàn)，保證預(yù)算的執(zhí)行效力和效果。

（三）建立預(yù)算分析考核制度，增強(qiáng)預(yù)算激勵效果

企業(yè)應(yīng)定期比較某一期間內(nèi)各預(yù)算執(zhí)行的實(shí)際結(jié)果，對照預(yù)算目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)，分析評價、考核預(yù)算執(zhí)行情況，提高預(yù)算管理對企業(yè)業(yè)務(wù)的支持能力。大中型企業(yè)可以充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)，加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行過程中各類財務(wù)和非財務(wù)信息資料的收集和分析，從定量與定性兩個維度客觀反映預(yù)算執(zhí)行的實(shí)際結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)的差異，分析執(zhí)行結(jié)果和差異形成的原因，提出改善、優(yōu)化建議。還要撰寫并上報分析報告，以幫助企業(yè)管理層制定下一步的行動計劃，實(shí)施預(yù)算調(diào)整和績效考核，保障企業(yè)長期戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核，應(yīng)當(dāng)遵循動態(tài)考核和綜合考核相結(jié)合的方式，將執(zhí)行過程中和完成后的考核相結(jié)合。低層級員工的預(yù)算考核周期應(yīng)與預(yù)算分解周期一致，及時給予相應(yīng)的獎勵與懲罰；高層級管理者的考核可以與股權(quán)激勵相結(jié)合，將每一個崗位和層級覆蓋在考核范圍內(nèi)，充分調(diào)動各級員工的積極性，最終達(dá)到各級員工的獎懲與預(yù)算的達(dá)成情況有據(jù)可依，有案可查。通過考核管理“分級賦能”，保障預(yù)算的有效推進(jìn)。

除了及時考核預(yù)算執(zhí)行情況，醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)還應(yīng)根據(jù)預(yù)算分析結(jié)果，針對不同原因造成的預(yù)算差異采取不同的處理措施，將影響企業(yè)長期發(fā)展的外部社會、經(jīng)濟(jì)和法律等因素作為重點(diǎn)，在預(yù)算調(diào)整和下次編制預(yù)算時給予特別考慮。如果是企業(yè)內(nèi)部資源發(fā)生突變影響預(yù)算執(zhí)行，也要分析變化的影響范圍和程度，并作出是否調(diào)整預(yù)算的決定，讓企業(yè)始終處于主動地位，避免被動應(yīng)對變化而造成預(yù)算流于形式。醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)還可以利用數(shù)字化系統(tǒng)搭建先進(jìn)的預(yù)算管理平臺，實(shí)現(xiàn)對預(yù)算編制、過程控制和動態(tài)調(diào)整全過程的數(shù)字化、智能化管理，提高全面預(yù)算管理水平。

結(jié)語：

當(dāng)前，我國醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)在全面預(yù)算管理工作上還有很大的上升空間。企業(yè)要根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)發(fā)展重點(diǎn)和組織形式特點(diǎn)綜合考慮，完善企業(yè)全面預(yù)算管理工作的各項制度，提高員工素質(zhì)，努力提高預(yù)算編制水平，加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行控制管理。還要將崗位、部門的績效和企業(yè)中長期激勵目標(biāo)相結(jié)合，以考核為抓手，規(guī)避企業(yè)在業(yè)務(wù)整合、企業(yè)合并等特殊事項上的經(jīng)營風(fēng)險，提高企業(yè)的競爭實(shí)力。