張紅紅

摘 要：溝通在我們生活中的重要性不言而喻。家庭關(guān)系中缺乏溝通或溝通不力，稱之“冷暴力”;工作關(guān)系中溝通不到位，“事倍功半”的事情屢見不鮮。文章通過分析員工績效管理中存在的溝通問題，結(jié)合人力資源管理理論以及多年實踐工作經(jīng)驗，提出科學、有效的解決思路以幫助企業(yè)在開展績效管理工作時取得更好的效果，幫助員工提升工作績效，達成企業(yè)績效目標。

關(guān)鍵詞：有效溝通 績效管理 建議

中圖分類號：F240

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2024）06-256-02

“績效管理”可以追溯到第一次工業(yè)革命，伴隨著工業(yè)革命以來的四個時代（蒸汽時代、電氣時代、信息時代和人工智能時代），績效管理的意義和價值也在不斷升級迭代?，F(xiàn)代企業(yè)績效管理通常分為兩個部分，一是組織績效管理，聚焦組織戰(zhàn)略目標的達成;二是員工績效管理，管理的對象是員工個體績效。員工績效管理是一個完整的過程，包括績效計劃制定、績效實施與輔導(dǎo)、績效評價和績效反饋，融洽的、適時的、有效的溝通應(yīng)貫穿于整個績效管理活動始終。

一、員工績效管理中存在的溝通問題

企業(yè)實施員工績效管理可能面臨的困境通常包括：績效考核目標設(shè)定難、績效指標分解難、績效評價反饋難、績效結(jié)果運用難。據(jù)權(quán)威機構(gòu)調(diào)查和分析顯示，員工績效管理的問題，70%出在了溝通不到位上，而溝通不到位主要分為意識層面的問題和實踐層面的問題。

績效溝通中意識層面的問題主要是由于主管人員和員工對于績效管理的目的認識不夠明確以及對于績效管理過程中的溝通存在偏見。主管人員把績效溝通當成下達任務(wù)、分解指標和監(jiān)督工作的單向動作，在績效溝通過程中對員工表現(xiàn)出僵化、冷漠、過分說教以及員工在績效溝通過程中表現(xiàn)出的抵觸、不安和恐懼。組織或者主管人員注重業(yè)績評價而忽視員工成長的績效溝通，會導(dǎo)致上下級關(guān)系緊張從而影響工作開展和組織整體績效。

績效溝通中實踐層面的問題主要有溝通方式過于簡單、溝通前準備不充分以及溝通后無跟進和落實三個方面。溝通方式過于簡單是指主管人員通常采用書面或者口頭通知的方式單向下達任務(wù)，不利于員工想法的充分表達和建議的提出。溝通前準備不充分是指主管人員對于員工取得的進步或者存在的問題沒有進行針對性分析從而導(dǎo)致溝通過程草率或者員工對于主管人員的觀點、建議信服度不高，導(dǎo)致員工不會實際付諸績效改進行動。溝通后無跟進和落實是指績效溝通后主管人員對于員工績效改善、提升計劃的具體行動無跟蹤，沒有監(jiān)督而全靠員工自覺執(zhí)行的計劃執(zhí)行落實情況會大大打折，久而久之，將變得沒有意義和價值。

二、績效管理中的溝通建議

結(jié)合員工績效管理活動的四個環(huán)節(jié)，將員工績效管理中的溝通分為目標確定溝通、績效實施過程溝通、績效反饋溝通和績效改進溝通。針對上述員工績效管理過程中的溝通問題，本文通過分析研究，對員工績效管理的各個環(huán)節(jié)提出可行、有效的建議。

（一）目標確定溝通：上下協(xié)商，達成共識

成功的績效管理很大程度上取決于員工的參與程度。績效計劃的制定，需要主管和員工協(xié)商達成一致，主管或員工的一廂情愿，達成的績效計劃往往是不完美的。讓員工參與績效計劃制定，有以下三個方面的價值：第一，當工作相對復(fù)雜時，主管人員無法了解員工的所有情況和各個工作細節(jié)，通過員工參與，可以讓員工對組織計劃有所貢獻。第二，現(xiàn)代的工作任務(wù)相互依賴程度很高，有必要傾聽協(xié)同員工的意見，而且彼此協(xié)商達成的決定，會增加員工對目標的承諾度從而努力執(zhí)行。第三，讓員工參與計劃制定，可以使員工對計劃更有認同感，有利于計劃、組織目標的達成。同時，參與管理需要員工有相對充裕的時間、有必要的貢獻建議的能力，需要企業(yè)有開放、包容的組織氛圍和企業(yè)文化。

（二）績效實施溝通：及時糾偏，適時指導(dǎo)

績效實施涵蓋了為努力達成目標要求而開展的所有工作活動和過程。在這個過程中，主管人員需要對員工制定計劃過程中出現(xiàn)的工作與目標計劃之間出現(xiàn)的偏差及時進行糾正，為員工工作計劃的制定提供及時的幫助和指導(dǎo)，并對關(guān)鍵節(jié)點（里程碑）進行重點關(guān)注。在績效實施過程中，主管人員與員工保持溝通一方面會加強員工對工作的熱情和責任心，另一方面還會讓員工覺得主管是自己的堅實后盾。

同時，員工應(yīng)養(yǎng)成良好的工作習慣，對于承擔的工作要及時與主管溝通，隨時讓主管掌握工作的進度以及遇到的困難等，以便主管人員對于項目整體進度的把控以及在必要時及時給予指導(dǎo)，避免到最后時刻才發(fā)現(xiàn)個人績效目標難以達成甚至影響組織整體目標完成。

（三）績效反饋溝通：基于事實，有理有據(jù)

績效反饋溝通是一種重要的激勵手段，員工在工作過程中都希望能夠及時得到主管關(guān)于自己績效情況的反饋信息。通過績效反饋溝通，員工可以了解到自己哪方面干得出色，哪些方面需要改進。同時，溝通也可以使員工感覺到自己是被關(guān)注的，自己所做的工作是被認可的，這種反饋往往也會產(chǎn)生極大的正向激勵作用。最后，主管人員績效溝通是組織與員工之間的橋梁，在將組織期望和績效要求傳遞給員工的同時，也是將員工績效表現(xiàn)反饋給組織的過程，是組織人員培養(yǎng)和選拔的重要渠道。

績效反饋的溝通應(yīng)以事實為依據(jù)，主管人員在平時應(yīng)注意事實的觀察和收集，記錄員工工作中與績效有關(guān)的行為，做到基于事實，有理有據(jù)。避免不良、不當?shù)目冃Х答佅魅鯁T工完成工作的動力，導(dǎo)致員工產(chǎn)生工作懈怠感;傷害員工自尊心，損害組織內(nèi)部的人際關(guān)系。

（四）績效改進溝通：提供支持，促進提升

績效改進溝通可以在績效管理活動的任何時間段進行，針對員工完成不滿意的指標進行原因分析，并制定改進措施，為每位員工提供培訓、實踐或鍛煉機會，幫助員工實現(xiàn)業(yè)績和能力的提升。如果說改善提升員工績效是績效溝通的出發(fā)點，那么針對員工真實存在的問題制定切實可行的解決方案是績效溝通的落腳點。

三、結(jié)語

績效管理有兩個職能：裁判職能和教練職能。裁判職能負責評估員工的績效表現(xiàn)，用以支撐薪酬、晉升、保留和解聘等。教練職能負責識別員工的優(yōu)勢和不足，提供針對性改進建議和培訓培養(yǎng)，幫助其進步。裁判職能面向的是過去，重在評估;教練職能面向的是未來，重在發(fā)展?？冃Ч芾淼膬蓚€職能相輔相成，除了關(guān)注績效數(shù)字結(jié)果，更要依靠有溫度的領(lǐng)導(dǎo)力，進行溝通和輔導(dǎo)，對標找差距，找到需要提升的點和能夠改進的方向。

為使有效溝通助力組織員工績效管理實現(xiàn)更大的價值，組織首先應(yīng)當將績效輔導(dǎo)溝通制度化，保證績效輔導(dǎo)的標準化、常規(guī)化，讓主管和員工都養(yǎng)成績效輔導(dǎo)與溝通的習慣。其次，組織應(yīng)當為主管人員提供培訓、最佳實踐案例等，培養(yǎng)主管人員績效輔導(dǎo)、績效溝通的技巧，包括溝通方式的選擇、談話內(nèi)容的設(shè)定、溝通時機的把握等。最后，組織層面要營造良好的組織氛圍、平等的溝通環(huán)境，可以讓員工在安全、健康的組織環(huán)境中暢快地表達被支持、合理的建議能夠被采納。

溝通具有科學性，也具有藝術(shù)性。良好的溝通達成的結(jié)果是：一個好的員工成就一個崗位、一個好的管理者成就一個部門、一個好的部門成就一個好的公司。有效溝通與績效管理同行，績效管理終將有效。

參考文獻：

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（責編：賈偉）