黎彤彤

新時(shí)代背景下，業(yè)財(cái)融合正逐步成為企業(yè)管理和財(cái)務(wù)發(fā)展的新方向，助力提高管理效率，促使企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)。隨著信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用和企業(yè)信息化程度的提升，業(yè)財(cái)融合在企業(yè)內(nèi)部控制領(lǐng)域被視為新興趨勢(shì)。

業(yè)財(cái)融合對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制的重要性

一、形成業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的工作合力

內(nèi)控策略的有效實(shí)施著重于業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的緊密融合，這種融合不僅可以提升內(nèi)控的效能，而且可以在深度財(cái)務(wù)管理的驅(qū)動(dòng)下，全面融入業(yè)務(wù)運(yùn)作的脈絡(luò)中，增強(qiáng)控制力，形成一種內(nèi)在的協(xié)同效應(yīng)。當(dāng)前商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)通過(guò)深度業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的交融，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)管理的精細(xì)度提升，能夠敏銳地識(shí)別并剔除非生產(chǎn)力環(huán)節(jié)，專注于成本削減和效益增長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)了資源的高效配置，確保所有資源都聚焦于核心價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)。

二、優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部控制效能

企業(yè)管理的關(guān)鍵在于深入剖析各環(huán)節(jié)間的相互作用，并在設(shè)計(jì)流程和規(guī)定操作時(shí)貫徹業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)一體化的理念。這促使財(cái)務(wù)人員更加注重業(yè)務(wù)操作與財(cái)務(wù)信息的深度融合，借助信息技術(shù)簡(jiǎn)化復(fù)雜的會(huì)計(jì)操作，以提高核算效率和精確度。如此一來(lái)，企業(yè)能在內(nèi)部管理中實(shí)現(xiàn)更高效、更精確的財(cái)務(wù)管控。這進(jìn)一步促進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部資源的合理配置，使內(nèi)部控制人員能將主要精力投入流程優(yōu)化和價(jià)值創(chuàng)新中。特別是深度分析和利用數(shù)據(jù)資源，能夠提升資源利用率，從而有效提高內(nèi)部控制管理的效率。通過(guò)這些策略，企業(yè)能夠達(dá)成更高水平的運(yùn)營(yíng)效率和精細(xì)化管理。

三、有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)價(jià)值最大化目標(biāo)

在現(xiàn)代企業(yè)管理過(guò)程中，管理者往往著眼于如何擴(kuò)大企業(yè)的市場(chǎng)份額、增加銷售收入，以此作為衡量企業(yè)成長(zhǎng)和成功的主要指標(biāo)。這種做法雖然能夠在短時(shí)間內(nèi)給企業(yè)帶來(lái)表面的繁榮，但卻容易忽視與銷售相關(guān)的成本和費(fèi)用控制。長(zhǎng)此以往，可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的惡化，進(jìn)而影響其持續(xù)發(fā)展的能力。為了有效解決這一問(wèn)題，將業(yè)財(cái)融合模式引入企業(yè)的內(nèi)部控制體系顯得尤為關(guān)鍵。將業(yè)財(cái)融合模式融入企業(yè)內(nèi)部控制體系，有助于加強(qiáng)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)部門間的協(xié)同合作，清晰界定各部門職能差異，同時(shí)整合業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，從而提升企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)效率和風(fēng)險(xiǎn)管理水平；有助于平衡增收和節(jié)約成本的策略，進(jìn)而提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)價(jià)值。

四、能夠推動(dòng)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展

在追求戰(zhàn)略發(fā)展的過(guò)程中，企業(yè)面臨著無(wú)數(shù)的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。為了把握機(jī)遇，企業(yè)往往把主要的精力放在增加市場(chǎng)份額和擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模上。然而，在這個(gè)過(guò)程中，一些企業(yè)忽略了對(duì)財(cái)務(wù)健康和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的把控。這種疏忽不但會(huì)提高企業(yè)的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，還可能威脅到企業(yè)的長(zhǎng)期穩(wěn)定和成長(zhǎng)。為了避免這種風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)通過(guò)將業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的整合作為企業(yè)內(nèi)部控制的一部分，可以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)管理的相互促進(jìn)。這種整合不僅可以提高財(cái)務(wù)管理的效率，還可以通過(guò)財(cái)務(wù)分析來(lái)評(píng)價(jià)和引導(dǎo)業(yè)務(wù)決策，確保企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略和管理措施與其運(yùn)營(yíng)能力相匹配，從而穩(wěn)健地提升企業(yè)資產(chǎn)的價(jià)值，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展。

當(dāng)前企業(yè)內(nèi)控體系的缺陷與不足

一、業(yè)財(cái)融合前的管理系統(tǒng)不完善

在業(yè)財(cái)融合之前，大部分企業(yè)的組織架構(gòu)往往較為扁平化，而財(cái)務(wù)管理則聚焦于對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本的嚴(yán)格控制與監(jiān)督，包括人力、采購(gòu)和維護(hù)開(kāi)銷等。這種管理方式通過(guò)評(píng)估部門基于業(yè)務(wù)量的表現(xiàn)來(lái)設(shè)定下一年度的業(yè)務(wù)目標(biāo)，主要關(guān)注成本與產(chǎn)出的比例，卻忽視了投入與產(chǎn)出效率的重要性。在這種模式下，財(cái)務(wù)管理的焦點(diǎn)未能與市場(chǎng)環(huán)境建立聯(lián)系，因而無(wú)法及時(shí)規(guī)避市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。另外，企業(yè)并沒(méi)有一個(gè)能夠?qū)⒇?cái)務(wù)與業(yè)務(wù)高度融合的有效管理系統(tǒng)，財(cái)務(wù)、銷售、采購(gòu)缺乏有效的信息共享。這種分離狀態(tài)使得財(cái)務(wù)管理無(wú)法及時(shí)得到與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)相關(guān)的最新資料，因此難以進(jìn)行準(zhǔn)確的事前預(yù)測(cè)和有效的事中控制，很大程度上阻礙了企業(yè)實(shí)現(xiàn)科學(xué)化管理的進(jìn)程。

二、企業(yè)信息化進(jìn)程存在滯后性

為了保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和提高處理效能，許多企業(yè)在推進(jìn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)融合的過(guò)程中，正逐步強(qiáng)化其信息管理實(shí)力。盡管如此，鑒于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的復(fù)雜性，依然存在一部分信息和數(shù)據(jù)的處理需要人力進(jìn)行操作和介入。鑒于開(kāi)發(fā)水平的參差不齊，不同的系統(tǒng)模塊之間往往難以實(shí)現(xiàn)互聯(lián)，造成了數(shù)據(jù)孤島的問(wèn)題。這不僅阻礙了財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的有效對(duì)接，也限制了信息的完整性，從而阻礙了企業(yè)利用數(shù)據(jù)挖掘和云計(jì)算等技術(shù)對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行深入分析。這些問(wèn)題在一定程度上也影響了業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)融合后的內(nèi)部控制體系的建設(shè)。

三、缺乏完善的績(jī)效考核與員工激勵(lì)機(jī)制

在傳統(tǒng)的企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式中，業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)與財(cái)務(wù)管理常常被視為兩個(gè)獨(dú)立的領(lǐng)域，這種分割的思維模式導(dǎo)致一系列深層次的問(wèn)題。首先，企業(yè)在追求業(yè)務(wù)量的增長(zhǎng)和成本的有效控制時(shí)，往往忽視了財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)在促進(jìn)企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)效率中的關(guān)鍵作用，在財(cái)務(wù)人員職能轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，由于缺乏充分的支持和激勵(lì)措施，導(dǎo)致他們面臨一定的困難。其次，在財(cái)務(wù)部門對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行評(píng)價(jià)以及制定預(yù)算時(shí)未被納入績(jī)效考核體系，這種脫節(jié)不僅影響了考核的全面性和激勵(lì)措施的有效執(zhí)行，也忽視了對(duì)經(jīng)濟(jì)績(jī)效變化原因的深入分析，從而錯(cuò)失了優(yōu)化運(yùn)營(yíng)策略的機(jī)會(huì)。通常情況下，企業(yè)的運(yùn)營(yíng)中并未建立起一套全面且嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臉I(yè)績(jī)?cè)u(píng)估體系和框架。各個(gè)業(yè)務(wù)部門在績(jī)效考核時(shí)尺度顯著不同，這種分歧不僅削弱了員工的工作熱情，也限制了他們潛力的有效釋放。這些短板不僅削減了激發(fā)員工的動(dòng)力，還影響了他們的工作滿足感，也對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制的有效實(shí)施構(gòu)成了重大障礙，進(jìn)而影響了企業(yè)的整體運(yùn)營(yíng)效率和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

四、管理人員素質(zhì)不高、水平不足

當(dāng)前，我國(guó)的職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)尚未形成正式化、規(guī)?；捏w系，大多數(shù)經(jīng)理人的錄用主要依賴于個(gè)人關(guān)系或政府的直接任命，而公開(kāi)招聘、選拔和考核的方式在企業(yè)中并不常見(jiàn)，這種情況直接導(dǎo)致管理人員業(yè)務(wù)素質(zhì)普遍不達(dá)標(biāo)的問(wèn)題。此外，目前對(duì)于管理人員的制約和監(jiān)督機(jī)制尚顯稚嫩且不成熟，這使得管理者往往缺乏必要的危機(jī)感，進(jìn)而在自我提升方面缺乏足夠的動(dòng)力和壓力。部分企業(yè)的管理者屬于自主創(chuàng)業(yè)，他們可能沒(méi)有接受過(guò)高等教育，更缺乏相關(guān)的管理培訓(xùn)。因此，這些管理者在發(fā)現(xiàn)管理中深層次的問(wèn)題方面存在困難，這無(wú)疑對(duì)內(nèi)部控制系統(tǒng)產(chǎn)生了諸多不利影響。

五、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估不足、意識(shí)淡薄

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)演變和發(fā)展，我國(guó)企業(yè)將面臨更為廣泛和復(fù)雜的環(huán)境變革以及生存風(fēng)險(xiǎn)。不論面對(duì)何種風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)都應(yīng)構(gòu)建一套有效的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、分析和管控機(jī)制，并明確高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域，以確保能夠有針對(duì)性地應(yīng)對(duì)各種風(fēng)險(xiǎn)挑戰(zhàn)。然而，由于管理層的風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)不足，有效的內(nèi)控機(jī)制難以建立，這使得企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展面臨重重風(fēng)險(xiǎn)，難以擺脫困境。

業(yè)財(cái)融合嵌入企業(yè)內(nèi)控體系的優(yōu)化對(duì)策

一、強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部控制體系的構(gòu)建

首先，針對(duì)扁平化結(jié)構(gòu)下，財(cái)務(wù)管理僅能在事后進(jìn)行成本評(píng)估的弊端，提議設(shè)立專門的管理會(huì)計(jì)團(tuán)隊(duì)來(lái)重塑財(cái)務(wù)流程。其次，為解決財(cái)務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)分離造成的財(cái)務(wù)管理與市場(chǎng)動(dòng)態(tài)割裂，有必要構(gòu)建一個(gè)高度融合的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)。這個(gè)系統(tǒng)應(yīng)根據(jù)企業(yè)的行業(yè)特性和業(yè)務(wù)需求定制，整合各部門的數(shù)據(jù)資源，形成統(tǒng)一的管理平臺(tái)。最后，為了提高財(cái)務(wù)部門的事先預(yù)測(cè)和過(guò)程控制能力，應(yīng)充分利用其專業(yè)優(yōu)勢(shì)，建立財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)間的互動(dòng)溝通渠道。

二、推動(dòng)信息技術(shù)的整合和深度的應(yīng)用

一方面，企業(yè)應(yīng)針對(duì)內(nèi)部信息孤立的現(xiàn)象，采取全面布局、逐步推進(jìn)的策略。以財(cái)務(wù)管理為核心，整合內(nèi)部資源，建立一個(gè)集成的數(shù)據(jù)中心，并設(shè)定嚴(yán)格的數(shù)據(jù)交互和操作準(zhǔn)則。這種集成策略不僅提升了財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的協(xié)同效率，更為后續(xù)深度挖掘和利用數(shù)據(jù)奠定了穩(wěn)固的基礎(chǔ)。

另一方面，針對(duì)數(shù)據(jù)應(yīng)用的局限性，我們需要重視并大力培養(yǎng)和吸引在大數(shù)據(jù)和云計(jì)算等前沿技術(shù)領(lǐng)域的專家人才，以促進(jìn)數(shù)據(jù)應(yīng)用的深度發(fā)展。建立集成的信息系統(tǒng)和培育專業(yè)的團(tuán)隊(duì)是保障業(yè)財(cái)融合平穩(wěn)進(jìn)展的關(guān)鍵基石。

三、完善員工績(jī)效考核與激勵(lì)機(jī)制

企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，應(yīng)當(dāng)全面考慮各業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營(yíng)特性和預(yù)算分析特點(diǎn)，建立全面且精確的評(píng)估體系至關(guān)重要。首要任務(wù)是設(shè)立一套綜合性的內(nèi)部控制系統(tǒng)，該系統(tǒng)需覆蓋設(shè)備購(gòu)置、生產(chǎn)流程、定價(jià)策略、設(shè)備保養(yǎng)及產(chǎn)品物流與倉(cāng)儲(chǔ)等各個(gè)方面，設(shè)立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目?jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，保障評(píng)價(jià)的公平性，從而有效地提升員工的工作動(dòng)力和參與度。其次，在進(jìn)行評(píng)估時(shí)，公司不僅應(yīng)關(guān)注財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)，如收入、支出和利潤(rùn)等經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)，還應(yīng)兼顧新產(chǎn)品市場(chǎng)接受度、新客戶增長(zhǎng)量等市場(chǎng)表現(xiàn)指標(biāo)，可以采用KPI（key performance indicator）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系來(lái)全方位地測(cè)評(píng)公司的經(jīng)濟(jì)行為效率，并通過(guò)比較預(yù)算實(shí)施狀況與考核結(jié)果，深入剖析存在的差距或難題的源頭。

四、提升專業(yè)人員能力水平

內(nèi)部控制的高效運(yùn)作離不開(kāi)財(cái)務(wù)人員的高能力水平，因此，必須高度重視財(cái)務(wù)人員的選拔和素質(zhì)培養(yǎng)，特別是加強(qiáng)他們的培訓(xùn)和繼續(xù)教育。為了提高財(cái)務(wù)人員的綜合業(yè)務(wù)素質(zhì)，應(yīng)著重加強(qiáng)他們?cè)谑袌?chǎng)營(yíng)銷、生產(chǎn)運(yùn)作等非會(huì)計(jì)領(lǐng)域的知識(shí)培訓(xùn)。因此，管理層不僅要精心挑選和培育財(cái)務(wù)人才，還需要從各部門精英中挑選具備豐富經(jīng)驗(yàn)和才干的員工，安排其在財(cái)務(wù)崗位上輪換，以此增進(jìn)他們?cè)谪?cái)務(wù)管理工作中的知識(shí)與技能。

五、構(gòu)建全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架

對(duì)于中國(guó)企業(yè)目前的態(tài)勢(shì)，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管控意識(shí)已刻不容緩，亟須塑造一個(gè)全體員工共同參與的風(fēng)險(xiǎn)防范文化，并構(gòu)建出更富效率的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估架構(gòu)。通過(guò)實(shí)施精準(zhǔn)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估策略，企業(yè)方能有效抵御潛在的危機(jī)，敏銳地把握那些對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展至關(guān)重要的機(jī)遇窗口，從而確保企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中穩(wěn)操勝券。

將內(nèi)部控制與業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)的整合深度結(jié)合，不僅可以有效地解決企業(yè)在財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)對(duì)接方面的長(zhǎng)期難題，還能促進(jìn)財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間的緊密協(xié)作，共同促進(jìn)企業(yè)向前發(fā)展。通過(guò)這種整合，企業(yè)可以進(jìn)一步改善和提升其內(nèi)部控制框架的運(yùn)作，達(dá)到內(nèi)部管理的效率提升和規(guī)范化。（作者單位：江西省公共資源交易集團(tuán)有限公司）