王光榮

眾所周知，戰(zhàn)略和文化一致的組織和團(tuán)隊(duì)，其績效產(chǎn)出大概率上是優(yōu)于不一致的組織和團(tuán)隊(duì)的。然而這是一件知易行難的事情。企業(yè)文化的重要元素包括價(jià)值觀、信念、愿景、目標(biāo)等，這些元素潤物無聲，彌漫在整個組織中，很難受到人們的控制。與此同時(shí)，員工在組織變革的初期大多會持懷疑和抵制的態(tài)度，對文化變革更是如此，因?yàn)檫@會對原有的組織行為和員工關(guān)系帶來改變和影響。為了破解文化變革的奧秘，許多管理學(xué)者、文化專家、一線實(shí)踐者不斷嘗試和探索，總結(jié)了許多無效或有效的經(jīng)驗(yàn)。

無效經(jīng)驗(yàn)

●早期宣傳

組織內(nèi)部一旦發(fā)生變革，多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者一般會先進(jìn)行宣傳，如通過開會、學(xué)習(xí)等形式，對員工進(jìn)行政策上的解讀。心理學(xué)家和腦科學(xué)家已經(jīng)證明，理智腦不是決策器官，情緒腦才是。所以，人在做決策的時(shí)候，靠的不是推理而是直覺。而宣傳的方式就是想利用員工的理智腦，實(shí)現(xiàn)變革的目的，因此效果往往不顯著。

●口頭說教

電影《教父》里有句著名的臺詞說：花半秒鐘就能看透事物本質(zhì)的人，和花一輩子也看不透事物本質(zhì)的人，注定是截然不同的命運(yùn)。而這所謂的“看透本質(zhì)”，就是事物的底層邏輯。底層邏輯是一種解決問題的思維模式。底層邏輯越堅(jiān)固，我們解決問題的能力就越強(qiáng)。真正拉開人與人之間差距的，往往就是對底層邏輯的認(rèn)知力。例如：父母苦口婆教育孩子，早做完作業(yè)可以痛快地玩，但根本不管用；你羅列詳細(xì)的數(shù)據(jù)、精心準(zhǔn)備的方案，卻始終不能讓領(lǐng)導(dǎo)滿意；醫(yī)生和煙草商明明都告訴你，吸煙有害健康，然而你連準(zhǔn)備戒煙的想法都沒有。

●講大道理

領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)不能僅靠職位賦予的權(quán)力來實(shí)現(xiàn)對團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，新生代員工敢于挑戰(zhàn)權(quán)威，主張公平、公正，他們希望和領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系是：上班時(shí)是同事，下班時(shí)是朋友。他們不喜歡領(lǐng)導(dǎo)講大道理，他們希望領(lǐng)導(dǎo)用他們理解認(rèn)可的方式來溝通和管理。網(wǎng)上有段子說，70后認(rèn)為加班是正常，是奉獻(xiàn)精神，80后加班會問，有沒有加班工資，90后、00后則是給我再多工資也不加班。管理者要想管理好團(tuán)隊(duì)，就不能僅靠崗位賦予的權(quán)力，還要發(fā)揮自身的影響力，尤其是人格魅力。

有效經(jīng)驗(yàn)

生活中和職場上，決策之間的界限并不明顯，該讓誰先升職加薪、哪個項(xiàng)目該加大預(yù)算，大部分時(shí)候都很難抉擇。這時(shí)候，人就會用直覺來替代理性做出決策，然后再用數(shù)據(jù)和道理為決策提供依據(jù)，這就是人類決策的真相。正如《人類簡史》中所說的：講故事的能力讓智人脫穎而出，成為萬物之靈。故事思維是人類的本質(zhì)特征之一。所以，掌握講故事的能力，不僅可以有力地說服和影響他人，更是提升你人生境界最重要的方法之一。因?yàn)?，同等情況下，你擁有了更高維的能力。

故事在吸引注意力方面，有著天然的優(yōu)勢。比如孩子們都喜歡纏著大人說：媽媽，給我講個故事吧！孩子永遠(yuǎn)不會說，爸爸，給我講個PPT吧，或者說，給我講個道理吧。你之所以能贏得對方信任、說服對方，不是因?yàn)槟阒v出了他所不知道的道理，而是這個結(jié)論他心里本來就有，而你的故事恰巧喚醒了對方的情感想象，讓他自己做出決策而已。具體來說，故事之所以能讓對方自己得出你想要的結(jié)論，是因?yàn)橹v故事的方式?jīng)]有刻意地強(qiáng)調(diào)甚至“強(qiáng)迫”對方接受你的觀點(diǎn)，而是通過情節(jié)和情緒的營造，讓對方依據(jù)他自身的經(jīng)驗(yàn)和認(rèn)知進(jìn)行聯(lián)想，產(chǎn)生對未知的恐懼和未來的憧憬，最終得出結(jié)論——比如，“你這個人做事真靠譜”“你對工作極其認(rèn)真負(fù)責(zé)”等等。那么，講出吸引人的好故事的關(guān)鍵因素是什么呢？

●真實(shí)可信

真實(shí)的故事可以反映組織深層的價(jià)值觀和愿景。如果領(lǐng)導(dǎo)者講的故事前后不一，聰明的員工便會發(fā)現(xiàn)故事中的虛偽之處，并開始質(zhì)疑組織變革的決心。舉個例子：A單位長時(shí)間以來存在部門間各自為政的情況，在需要部門合作的時(shí)候，工作開展困難系數(shù)較大。為了打破部門之間的壁壘，領(lǐng)導(dǎo)層決定要實(shí)行部門之間的戰(zhàn)略合作，而首先要做的就是統(tǒng)一組織內(nèi)部的價(jià)值觀。牽頭人意識到，想要扭轉(zhuǎn)現(xiàn)有格局，必須先建立信任。所以，在第一場吹風(fēng)會議中，這位牽頭人就先講了一個關(guān)于自己的故事：“我18歲父親去世，這件事發(fā)生得非常突然。10年后，我又失去了母親。我們沒有人知道自己會失去什么，所以我不想浪費(fèi)時(shí)間做自己不相信的事情。想要成功，就需要無條件信任自己當(dāng)下做的事情?！睜款^人不知道自己這一番話會引起怎樣的反應(yīng)，但員工們開始陸續(xù)地分享起自己的故事來，最終會議確立了部門之間保持開放共享的原則，一年后，組織效率得到了飛躍式的提升。這個故事的重點(diǎn)在于，互相信任是改變現(xiàn)有問題的關(guān)鍵。

●利用行動

想要讓員工快速接受組織文化的變革，領(lǐng)導(dǎo)者要保證自己在這個過程中扮演重要的角色。關(guān)于海爾公司，人們聽過最著名的故事大概就是砸冰箱。砸冰箱這個行動，就是張瑞敏在用行動講故事。用行動講故事，是用戲劇化的行動，現(xiàn)場創(chuàng)作一個新的故事，而且讓你加入行動之中，給你更加震撼的現(xiàn)場體驗(yàn)，讓故事更形象，跟你的距離更近，讓你的情感受到更大的沖擊。曾看過一篇文章，寫的是一名大學(xué)生因?yàn)橐患?，變得十分?jié)約糧食。這個大學(xué)生在剛上大學(xué)的第一個月參加了軍訓(xùn)。他發(fā)現(xiàn)，在用餐的時(shí)候，一些學(xué)生會打很多飯，吃不了的都扔到垃圾桶里。對此，學(xué)校很頭疼，三番五次地教育學(xué)生要愛惜糧食，不過學(xué)生都不太當(dāng)回事兒。有一次中午開飯時(shí)，一群教官走進(jìn)餐廳，來到垃圾桶前，一人撈起一個饅頭，當(dāng)場吃掉了，然后說：“每一粒糧食中都有農(nóng)民辛勤的汗水，希望我們都能愛惜?！睆哪且院?，大家都對愛惜糧食這件事兒特別上心。教官們就是以用行動講故事的方式，讓學(xué)生經(jīng)歷了一次“目睹—感受—改變”的蛻變歷程。

●觸及內(nèi)心

成功的講故事的人能夠觸及對方的內(nèi)心，關(guān)注他人的想法和感受。一個好的故事需要和聽眾建立聯(lián)結(jié)，聯(lián)結(jié)來自共鳴。通常共鳴有3個層次，即共同的經(jīng)歷，共同的感受和共同的價(jià)值觀。最容易引起共鳴的，往往并不是成功的巔峰經(jīng)歷，而是那些令人懊惱的、沮喪的、悲傷的失敗經(jīng)歷。如果你能在價(jià)值觀層面跟他人產(chǎn)生共鳴，那么就建立了一種更高級的共鳴。舉個例子：一家單位的負(fù)責(zé)人讓秘書通知所有中層干部，下周要在一家五星級酒店聚餐。中層干部不明所以，但還是按要求赴約。約定時(shí)間到了，所有人進(jìn)入包房。負(fù)責(zé)人開始說話：“這家飯店的規(guī)格很高，一切都很精美，漂亮的餐具、高檔的桌椅，這才是五星級酒店該有的水平。”服務(wù)員開始上菜，每個人一杯白開水，餐具上擺放一個饅頭。所有人面面相覷。負(fù)責(zé)人又開口說話：“我本來想取消這次會議，因?yàn)槲覀儧]有資格在如此低效率的工作狀態(tài)下，還坐在這么高檔的酒店吃飯。今天只有白開水和饅頭，這才是我們在近期工作中應(yīng)得的。我希望，明年的這個時(shí)候，我能安排一頓真正的晚宴，慶祝我們組織變革的成功?！边@件事情傳遍了整個單位，組織變革的理念深入人心。一年后，大家都實(shí)現(xiàn)了工作目標(biāo)。

●賦能他人

想要推動文化變革，領(lǐng)導(dǎo)者要留出空間和時(shí)間，讓其他人講述變革的故事，領(lǐng)導(dǎo)者作為傾聽者，要給予鼓勵和肯定。古希臘先哲蘇格拉底曾說過：“上天賜人以兩耳兩目，但只有一口，欲使其多聞多見而少言。”寥寥數(shù)語，形象而深刻地說明了“聽”的重要性。讓員工講故事，領(lǐng)導(dǎo)者作為傾聽者，這在溝通過程中非常重要。傾聽下屬的意見，可以獲得重要信息，進(jìn)而對信息進(jìn)行總結(jié)分析，可以找到問題的癥結(jié)及解決問題的有效途徑。

任何人的工作經(jīng)歷都可以成為具有說服力的故事，有經(jīng)歷才可能產(chǎn)生故事。讓一位領(lǐng)導(dǎo)者走進(jìn)單親媽媽員工的生活中，讓他體驗(yàn)一天單親媽媽的生活，或許領(lǐng)導(dǎo)便不會過于苛責(zé)員工的考勤了。個人的經(jīng)歷能夠帶來更深層次的理解，讓人產(chǎn)生共鳴。組織變革不是一件容易的事，文化變革更不可能輕松實(shí)現(xiàn)。正如上述一些案例分析所顯示的，領(lǐng)導(dǎo)者首先要有變革的故事，故事必須要真實(shí)，引起員工的共鳴，并鼓勵員工分享自己的故事，通過這些故事重新制定組織政策，促進(jìn)組織文化鞏固壯大。

作者單位 泰安市公路事業(yè)發(fā)展中心