張晶

“一天，我極度無聊，于是開始收集報紙上那些聲稱能夠?qū)⑸a(chǎn)力提升100%甚至更多的產(chǎn)品的廣告。一會兒我就收集了一大堆。廣告中宣傳的能提升生產(chǎn)力的手段真是花樣百出，有研討會、打包程序、方法論、書籍、時間安排表、硬件顯示器、編程語言、簡報等，令人驚奇。那天晚上，我搭乘地鐵去市郊時，在《紐約郵報》的背面看到最后一則廣告，上面寫著‘在睡夢中減肥，它似乎與這些廣告很相稱?！?/p>

這是《人件：項目與團隊高效管理》合著者蒂莫西·李斯特講述的一則小故事。他用反諷的方式向讀者呈現(xiàn)了市場上關(guān)于提升生產(chǎn)力的各種花式操作的不切實際，令人捧腹之后陷入思考。

《人件：項目與團隊高效管理》初版于1987年，一出版便被列為“管理圣經(jīng)”之一。雖時隔近四十年，但書中的理念仍不過時。其中最具創(chuàng)造性的，莫過于“人件”概念的提出。

湯姆·狄馬克與蒂莫西·李斯特都是軟件管理領(lǐng)域的傳奇人物，他們洞察到，軟件開發(fā)的最大問題不在于技術(shù)，而在于人，“人”是項目中最大的影響因素?！叭思笔窍鄬浖陀布缘?，它從廣義上強調(diào)了創(chuàng)新工作是一項以“思考”為主的工作，與機械、重復、標準化的工作有本質(zhì)的區(qū)別。因此，用管理“螺絲釘”的方式管理知識工作者是行不通的。作者反對把員工當作生產(chǎn)工具，強調(diào)知識員工的自我管理和快樂工作，要求給知識員工獨立的工作空間和創(chuàng)造性思考的時間等。其核心理念就是：重視人、尊重人、發(fā)展人，以及把人當作人（而非零部件）。

大腦工作時間與身體工作時間

知識工作者在專心工作時，處于一種“心流”的理想狀態(tài)中——深度投入，完全忘我，工作如行云流水般自然。工程、設(shè)計、開發(fā)、寫作或類似工作，都需要工作者的精神高度集中。對他們而言，只有處于心流狀態(tài)，工作才能夠順利進行。然而，心流狀態(tài)不可能隨時隨地啟動，進入心流狀態(tài)甚至需要一個緩慢的過程，知識工作者至少需要集中注意力15分鐘以上，才能把自己“鎖定”在心流狀態(tài)。在進入心流狀態(tài)前的那段時間，人對噪聲和干擾極其敏感。如果周遭環(huán)境混亂，人很難進入心流狀態(tài)。

不幸的是，就算已經(jīng)進入心流狀態(tài)，一段電話鈴或同事的干擾，都會令心流像脆弱的絲線一樣“啪”地斷開。斷流之后，重新回到心流狀態(tài)會比第一次時更難。我們假設(shè)接一次電話平均需要5分鐘，重新進入工作狀態(tài)的時間為15分鐘，那么接一個電話就要損失20分鐘的心流時間。如果一上午接四個電話，那么半天時間幾乎就廢掉了。很多人抱怨“上班時間什么也做不了”，原因不外乎此。

除了有效工作時間被占用，心流被截斷還會產(chǎn)生一個嚴重的問題，就是隨之而來的挫敗感和焦慮感。試想，你一次又一次嘗試定下心來，卻總是被打斷，心里難免郁悶。久而久之，工作完不成的焦灼感會讓人對這樣的環(huán)境產(chǎn)生厭煩。這也是很多知識工作者厭惡上班的原因之一。

任何阻礙員工進入心流狀態(tài)的事情都會導致工作效率與滿意度降低、完成工作的成本上升。這絕非危言聳聽。管理者完全可以基于心流計算出員工有效工作的時間。

傳統(tǒng)的工時計算模式記錄的是員工“身體的工作時間”，而不是大腦的工作時間。這種“工時”數(shù)據(jù)就相當于點名時員工回答“到”，那么就證明你工作了，至于他是在工作還是在“摸魚”，那就無法通過這個數(shù)據(jù)去評估了。

基于心流狀態(tài)的工時計算方式，記錄的不是員工的在崗時間，而是員工全力發(fā)揮潛能有效工作的時間。其原理并不復雜，只需將記錄的傳統(tǒng)工時改為沒有被打斷心流的時間即可。

如何判斷一個環(huán)境是否適合員工進入心流狀態(tài)？作者提出了一個指標—— E因子。其計算公式為：E因子=不被打斷的時間/出勤時間。倘若員工處于心流狀態(tài)的時間在總工時中占比高，則說明員工較易進入心流狀態(tài)，工作環(huán)境適宜；如果該指標偏低，則說明員工飽受干擾，工作效率降低。

E因子有一個顯著的特點，就是即使在同一個組織的不同辦公地點，其數(shù)值也存在差異。比如，在一家大型企業(yè)中，同崗位、同級別的兩名員工，待在開放式辦公室的員工，其E 因子值明顯低于另一位待在兩人辦公室的員工。

工作環(huán)境的破壞者和建設(shè)者

與外在環(huán)境相比，不良組織氛圍的破壞力要大得多。作者羅列了“糟糕管理者”慣常使用的、對安全工作氛圍極具破壞性的“愚蠢手段”，包括但不限于規(guī)范服裝、防御性管理、官僚作風等等，每一項都是團隊合作的敵人。如果僅僅這般點到為止，或許我們很難感受到這些“愚蠢手段”的殺傷性，那就讓我們通過事例來切身感受一下：

一家科技公司新入職的95后員工小王，某天扎了滿頭的小臟辮上班，結(jié)果招來主管的“規(guī)勸”：“這種打扮，給人的感覺很不專業(yè)?！庇谑窃诠緝?nèi)部女員工當中悄悄多了一條關(guān)于裝扮的規(guī)則。

誠然，如果是銷售部門或前臺接待窗口，對著裝或妝容嚴格要求可以理解，但在很少與客戶打交道的地方，這種要求毫無意義。對此，作者們的批評來得更猛烈：“提出這種要求的，通常是自信不足的二三線管理者，不安全感驅(qū)使他們制定統(tǒng)一的標準來規(guī)制員工，以此刷存在感，讓大家知道一切盡在其掌控中?！蓖瑫r，他們也給初入職場的年輕人吃了一顆定心丸：人的發(fā)型、衣著、相貌等，與專業(yè)與否無關(guān)，“在健康的組織文化里，衡量一個人是否專業(yè)，看的是他的學識和能力”。

與安全感和自信心嚴重缺乏的管理者不同，優(yōu)秀管理者是凝聚團隊的“黏合劑”，善于為員工創(chuàng)造安全與信任的環(huán)境。作者也講了一個非常典型的事例：

一位公司管理者非常想讓一名高潛員工長久地留在公司，但他在和這位員工交流時，發(fā)現(xiàn)對方對漲薪并不感興趣。相反，這位員工無意中說起，自己在家時，常常會靈光一現(xiàn)，想出絕妙的點子，但他家的“龜速”互聯(lián)網(wǎng)特別影響他即興發(fā)揮。這位管理者對此深表理解，并在最短時間內(nèi)派人到這位員工家安裝了一條高速網(wǎng)線；接下來的幾年里，公司陸續(xù)幫這位員工添置了各種設(shè)備，他的家儼然一個小型辦公室。

2012年，谷歌公司的高管們想要了解讓一個團隊真正發(fā)揮作用的重要特質(zhì)，他們將這項議題命名為“亞里士多德項目”。項目組對180個內(nèi)部團隊進行了詳盡的研究，并將相關(guān)材料和調(diào)查數(shù)據(jù)置于嚴格的統(tǒng)計模型中，同時進行定量和定性測量。項目組發(fā)現(xiàn)，當團隊有清晰的結(jié)構(gòu)和透明的角色、職責和目標時，工作效果極好；當團隊有一種可以依靠其他成員的感覺時，工作效果極好。在各項因素中，排名第一的發(fā)現(xiàn)很特別，即影響團隊績效最重要的屬性是一種被稱為“心理安全”的團隊文化。成員置身這種令自己感覺安全舒適的氛圍中時，可以坦露脆弱、不懼冒險、敢提問題、勇于挑戰(zhàn)、不怕試錯、會尋求幫助。并且，他們普遍相信團隊中的其他成員會把他們的利益放在心上。在這種真正信任和相互關(guān)心的環(huán)境下，經(jīng)過具有“催化劑”作用的領(lǐng)導者的經(jīng)心調(diào)配，高效合作就像微妙的化學反應一樣自然發(fā)生。

“人力商店”：傲慢管理者的幻覺

如果你是一名管理者，你會如何給“管理”下定義？作者遇到的一位經(jīng)理人回答得很干脆：“管理就是踢屁股！”意思是說，管理者負責全盤統(tǒng)籌，手下人只需執(zhí)行命令。誠然，這對機械重復的模塊化工作可能會奏效，但對依靠腦力勞動的知識工作者是毫無用處的。

這種重“管”不重“理”的手段就算可以增加短期產(chǎn)出，從長遠來看，也可能是無效的。因為無論對哪種類型的工作者來說，如果自我驅(qū)動力不足，就算管理者時時刻刻從旁監(jiān)督，也可能只“推”不“動”。因此，對待知識工作者，與其用嚴厲的手段逼迫他們持續(xù)工作，不如給他們一些“留白”，讓他們適當“放空”，或者去做一些比“假裝努力”更有意義的事情，比如思考。

在生產(chǎn)環(huán)境中，管理者很容易把人當作零件。在他們的觀念當中，零件磨損了可以換，人當然也可以隨意替代。其底層邏輯是：管理不就是保證工作正常進行嗎？只要工作能繼續(xù)，誰來干都一樣。說這話的他們就像是擁有一個“人力商店”——想要什么樣的人，就可以隨時讓商店按照規(guī)格派送一個。

遺憾的是，世上沒有這樣神奇的“人力商店”，管理也絕非簡單的“1+1=2”。管理者真正面對的不是項目，而是活生生的人。項目是客觀的，可以拆解成清晰明了的“5W2H”；而人是主觀的，具有復雜性和不穩(wěn)定性。管事只需要專注于技術(shù)問題，而管人就不那么簡單了。相對于軟硬件而言，“人件”最大的差別就在于強大的彈性。

熱力學第二定律告訴我們，熵總是在增加。同理，組織里的熵也總是在增加。優(yōu)秀的團隊管理者能撼動局部范圍的熵，他們一方面承認人的個體性，不懼怕有個性的成員，努力增加他們的穩(wěn)定性，讓其情緒穩(wěn)定、產(chǎn)出穩(wěn)定；另一方面也重視他們的集體傾向性，致力于增加其簡單性，讓他們在團隊當中有一說一，以解決問題為導向。因為他們深知，理順了“人件”，團隊和項目管理就等于成功了一半。

高效團隊養(yǎng)成：讓整體力量大于個體力量之和

在日常工作中，我們習慣于將共同工作的人組成的小組稱為“團隊”。但在很多時候，這些小組總讓人覺得差了點什么。差了什么呢？作者指出：“這些人，對成功沒有共同的定義，或者缺少有辨識度的團隊精神。”概括而言，差的就是被我們稱為“凝聚力”的內(nèi)核。

一支團隊必須有共同的目標，尤其是公司級目標。有了共同目標之后，如何讓整體的力量大于個體力量之和呢？首先，要讓團隊成員緊密團結(jié)在一起，而團結(jié)的團隊，其重要標志就是低流動率；其次，是培養(yǎng)團隊成員的個性和精英意識，讓團隊成員與產(chǎn)品綁定；最后，經(jīng)理人要融入團隊。

“團隊”并不是通過強制力“組建”起來的，只能自然形成。促使團隊形成的核心方法就是有尊重、自主和創(chuàng)造協(xié)作發(fā)生的條件。

首先，要為團隊成員提供明確的目標。尊重成員的抱負和發(fā)展愿望至關(guān)重要。管理者需要思考以下問題：他們需要學習什么？他們需要做些什么才能升職？如果他們升職了，下一個角色會是什么？他們需要提升哪些技能和特質(zhì)以便更好地在下一個層次上表現(xiàn)？提供明確的職業(yè)路徑可以讓他們有奮斗目標，也可以讓他們發(fā)展自己的興趣和特長。

其次，定期進行工作復盤。員工通過坦誠的反饋，能夠了解自己在公司所處的位置，以及需要在哪些領(lǐng)域進一步發(fā)展。建設(shè)性和直接的對話是復盤的重要組成部分。一個人看待自己的工作、領(lǐng)導能力和貢獻，與同事和領(lǐng)導看待這些東西之間往往存在差距。為了最大限度地消除這些差距，團隊可以采用360度評估，讓同事、領(lǐng)導等從多角度作出反饋，幫助表現(xiàn)不佳的員工認識到問題所在。

最后，將標桿企業(yè)作為參照，激勵團隊成員實現(xiàn)目標。

“組織型學習”與“學習型組織”

除了建立和實現(xiàn)共同目標外，“學習”也是推動團隊發(fā)展的重要機制?！皹I(yè)精于勤荒于嬉”的道理淺顯易懂，但真正組織員工學習，卻是很難的事。

要理解“組織型學習”，首先不能將它和“經(jīng)驗的簡單積累”畫等號。在頭腦中停留的是經(jīng)驗，提煉并傳承下來的才是知識。這種改變可以通過兩種形式得到體現(xiàn)，一種是組織向員工灌輸新的技能和方法，另一種是組織對自身流程、架構(gòu)等進行重新設(shè)計，并落地實施。

在這部分，作者提出一個比較“扎心”的結(jié)論：即使是一個勇于自我革新的組織，其學習的效果也要受限于其留住員工的能力。這一點不難理解：一家公司要基業(yè)長青，需要不停地學習新的技術(shù)和適應環(huán)境的變化，但在一個離職率過高的組織中，員工是不可能安心學習的。

不同于“學習型組織”的習慣說法，本書作者使用的是“組織型學習”的表述，其重點不在于如何開展學習，而在于由誰、如何去組織實施學習。這也是組織型學習的關(guān)鍵問題。

當一個組織想要自我革新時，需要一些小而活躍的學習小組來構(gòu)思、設(shè)計和指導這種革新。自我革新活動（即學習），必須從組織的內(nèi)部發(fā)起。那么，學習由組織中哪一級別的員工發(fā)起呢？

認為學習應該由組織高層發(fā)起的人不在少數(shù)。但從現(xiàn)實來看，組織的高層恐怕沒有精力去關(guān)心這類日常事務(wù)，他們思考更多的恐怕是關(guān)乎企業(yè)生存和發(fā)展的大事。那么，把學習中心置于基層呢？似乎也不太現(xiàn)實。畢竟基層員工要受所在部門的限制，他們可能看不到某些重要的時機，也缺少實現(xiàn)改變的能力。這可能就意味著，對于大多數(shù)組織而言，組織和發(fā)起學習的，更有可能是組織中的中層管理者。這也驗證了一些調(diào)研成果，即成功的學習型組織通常都擁有非常強大的中間管理層。

明確了組織型學習的發(fā)起者之后，要解決的就是如何學習的問題。有一個“學習型組織三組件”，可用來支持高效團隊開展學習活動。這個測量工具圍繞三個組件來構(gòu)建：支持學習的環(huán)境、具體的學習流程和實踐、強化學習的領(lǐng)導。

第一個組件是支持學習的環(huán)境，宗旨是在組織中打造學習文化，其顯著特征有如下四個。

★心理安全感：員工表達意見時感到安全放松，包括不同意同事或權(quán)威人物的觀點，提出幼稚的問題，承認錯誤或提出少數(shù)派意見。

★欣賞差異：學習就發(fā)生在人員珍視對立觀念和相互競爭的功能性觀點的時候。差異性觀點能為組織注入新能量，激發(fā)新思考。

★對新觀點持開放態(tài)度：鼓勵員工冒險，探索未經(jīng)測試的和未知的事物。

★反思時間：支持學習的環(huán)境會留出反思的時間，鼓勵深思式回顧和復盤。

第二個組件是具體的學習流程和實踐，包括五個重要方面。

★實驗：經(jīng)常嘗試新的工作方式、產(chǎn)品、服務(wù)、想法和原型；

★信息收集：系統(tǒng)地收集與客戶、競爭對手、技術(shù)趨勢、經(jīng)濟趨勢和社會趨勢相關(guān)的信息，拿組織自身績效與競爭對手和頂尖組織的績效相比較，尋找差距；

★分析：經(jīng)常識別和評估影響關(guān)鍵決策的基本假設(shè)；

★教育和培訓：定期更新教育和培訓機制，教育和培訓新員工，并且在轉(zhuǎn)崗或推出新舉措時培訓老員工；

★信息傳遞：為與專家交流互動提供條件，共享信息和知識，以便能夠向所有利益相關(guān)方學習。

第三個組件是強化學習的領(lǐng)導，用于評估領(lǐng)導促進組織學習的能力。具備領(lǐng)導素質(zhì)的管理者有能力激勵他人，并為他們注入信心。領(lǐng)導者可以做的事情有很多，包括如下幾項。

★邀請他人輸入信息；

★承認自身局限性；

★鼓勵多元觀點；

★提供識別問題和挑戰(zhàn)所需的資源；

★提供反思和改進所需的資源。

在新出版的第3版《人件：項目與團隊高效管理》當中，作者添加了6章內(nèi)容，并對全書進行了調(diào)整，但這并不影響它的原汁原味。尤其對一些奇葩管理現(xiàn)象的批判，更是直擊要害、一針見血?？傮w而言，捧讀這本書，不是為了掌握某種具體的管理工具，而是學習理解人的思維規(guī)律，尤其是創(chuàng)新工作群體的工作規(guī)律，在此基礎(chǔ)上尊重人、理解人。萬法歸宗，管理的要義就是，讓技術(shù)的歸于技術(shù)，讓人的歸于人性。

★熵是水平度或同一性。熵增加得越多，產(chǎn)生能量或做功的能力就越差。正如宇宙中的熱力學熵總是在增加一樣，企業(yè)的熵也一直在增加。這就是為什么歷史悠久的公司與年輕公司相比，總是讓人覺得約束更多、缺少工作的樂趣。

★在組織里，一個人是否有能力創(chuàng)新和打破套在同業(yè)身上的枷鎖，要看他在沒有任何職位的情況下，是否能起到帶頭作用。

★管理者的作用不是讓大家去工作，而是創(chuàng)造環(huán)境，讓大家可以順利開展工作。

★利于工作的辦公室不是地位的象征，而是一種必需品，重要的是看其設(shè)計能否讓人安心開展工作。企業(yè)要么花錢打造這樣的環(huán)境，要么犧牲生產(chǎn)力。

★“省一毛錢，就等于替公司賺一毛錢”，會作出如此判斷的人犯了一個錯誤，就是沒有對利潤進行探究便端出成本/利潤的公式。他們只曉得成本這一邊，卻不明白另一邊該如何計算。

★很多公司都會經(jīng)歷這樣一段時期：中高層管理者之間相互競爭，為了比拼短期業(yè)績而不惜犧牲長期利益。這通常被稱為“底線意識”，但我們更愿意叫它“殺雞取卵”。

★降低質(zhì)量很快就會使即將建立的團隊認同感破壞殆盡，開發(fā)次級品的同事甚至懶得看彼此一眼，在他們身上找不到共同的成就感。

★成功的學習型組織，一個明顯的特征就是具備堅強的中階管理層。

★我們的大部分工作幾乎不需要真正意義上的團隊合作。但團隊仍然很重要，因為它能夠讓每個人勁兒往一處使，心往一處想。團隊存在的目的不是達成目標，而是讓目標一致。

★所謂“好團隊”，就是一支有凝聚力的團隊，薈萃了同舟共濟齊心協(xié)力的一群人，其整體力量大于個體力量之和。

★當一個密切協(xié)作的工作小組凝聚在一起并讓人感到愉快時，大家會說這是一個團隊；但如果讓人感到威脅，大家就會視其為團伙。對“團伙”的恐懼是管理者缺乏安全感的表現(xiàn)。

★缺乏自信心的二三流經(jīng)理人，只要發(fā)現(xiàn)（員工的）一點點與眾不同，就渾身不自在，他們需要對底下的人施加一致性的規(guī)范，來證明自己是當家作主的人。