伊恩·萊斯利（英國(guó)專欄作家）：協(xié)作性的爭(zhēng)論有益于發(fā)揮集體智慧

研究群體決策的科學(xué)家觀察到，當(dāng)一群有著聰明才智的人聚在一起時(shí)，如果沒人提出不同意見，就很可能做出錯(cuò)誤的決定。主要有以下兩種情況。一種是眾人以順從的態(tài)度，按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)里占主導(dǎo)地位的一個(gè)或幾個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的觀點(diǎn)去行事。一旦一個(gè)觀點(diǎn)成為主流，群體就不再去充分探究潛在的隱患或替代方案。社會(huì)心理學(xué)家歐文·賈尼斯在1972年首先命名了這一現(xiàn)象：群體思維。第二種情況與第一種相關(guān)，被稱為“共享信息偏差”。當(dāng)會(huì)議室里的每個(gè)人都認(rèn)為其他人可能比自己更了解當(dāng)下的話題時(shí)，就會(huì)發(fā)生這種情況。由于大家不再相互質(zhì)疑，討論就只能停留在表層。

當(dāng)下，我們著力主張構(gòu)建多元化的團(tuán)隊(duì)，這不僅是追求社會(huì)平等，還因?yàn)閰⑴c者的視角越多樣化，討論就越富有創(chuàng)造性和洞察力。在爭(zhēng)論一個(gè)問題的過程中會(huì)引出新的推論、信息和見解。只有當(dāng)團(tuán)隊(duì)中的成員都準(zhǔn)備好開誠(chéng)布公地挑戰(zhàn)彼此時(shí)，這個(gè)目標(biāo)才能得以實(shí)現(xiàn)。分歧可以讓多樣性的優(yōu)勢(shì)充分發(fā)揮出來。

在群體思維的概念廣為人知后，一些企業(yè)開始尋找方法來防止團(tuán)隊(duì)過早達(dá)成共識(shí)或?qū)⒐罗D(zhuǎn)化為個(gè)人恩怨。他們采用了歐文·賈尼斯提出的一個(gè)解決方案：指派一名專門說“不”的代言人，即明確要求團(tuán)隊(duì)中的某個(gè)人對(duì)團(tuán)隊(duì)達(dá)成的任何決定提出反對(duì)意見。這會(huì)迫使此人提供新的信息和更好的解決方案，而且不傷及團(tuán)隊(duì)和諧。

人們常說，想要很好地表達(dá)反對(duì)意見，就需要拋開情緒，完全理性地思考問題。但這是不可能做到的，畢竟人不是純理性的。分歧能否帶來成效取決于人們?nèi)绾慰创龑?duì)方。要呈現(xiàn)富有成效的意見分歧需要一條信任的紐帶，讓人們能感知雙方從根本上是在相互合作，而不是在相互攻擊。事實(shí)上，我們把“不合情理的情緒”帶到爭(zhēng)論過程中，并不會(huì)阻礙分歧發(fā)揮其潛在價(jià)值。

（摘自《爭(zhēng)論的藝術(shù)：用分歧解決分歧》）

塔瑪拉·錢德勒（人力資源專家）：強(qiáng)調(diào)消極方面是績(jī)效考評(píng)的致命缺陷

商業(yè)咨詢師馬庫斯·白金漢對(duì)績(jī)效及其與個(gè)人優(yōu)勢(shì)的關(guān)系進(jìn)行了廣泛的研究。他發(fā)現(xiàn)，只有25%的員工表示他們的主管在績(jī)效對(duì)話中會(huì)主動(dòng)討論他們的優(yōu)勢(shì)。想知道為什么員工厭惡績(jī)效對(duì)話這個(gè)流程，需要站在員工的角度來看。

假設(shè)你這個(gè)“員工”去專業(yè)攝影師那里拍了五六十張照片。有些很好，有些很糟糕。你選出自己喜歡的，并帶著照片到經(jīng)理辦公室去，然后說：“這是我。我看起來很好，你不覺得嗎？”你的經(jīng)理卻拿出另外一張照片，照片中的你在自助餐廳里吃辣味漢堡。你的嘴巴張得很大，一大塊辣椒醬正從你的襯衫上流下。經(jīng)理說：“我認(rèn)為，這張照片比較準(zhǔn)確。”

這實(shí)際上是年度績(jī)效考評(píng)流程帶給很多員工的感覺。他們?cè)诳?jī)效溝通之前對(duì)自己在過去一年中的表現(xiàn)感覺良好，結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)他們的經(jīng)理有不同的看法。可以肯定的是，經(jīng)理們腦子里的形象可能只是員工造成的一次負(fù)面事件或例子，但這嚴(yán)重影響了他對(duì)員工的看法，很可能影響他對(duì)員工的年度考評(píng)以及接下來的評(píng)分、提拔和項(xiàng)目分配決策。我不是說經(jīng)理不好。但是，事情怎么會(huì)變成這樣？

首先，評(píng)價(jià)者通常將績(jī)效反饋看作一種激勵(lì)因素。但事實(shí)上，反饋對(duì)任何人來說都不是一種激勵(lì)因素。研究人員發(fā)現(xiàn)，即使那些傾向于尋求學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)的人也不喜歡這種反饋。

其次，有這樣一個(gè)事實(shí)：不同的期望和敏感性會(huì)破壞真正的溝通。比如像“你是公司評(píng)分第二高的人”這樣一些簡(jiǎn)單的表達(dá)，對(duì)經(jīng)理來說似乎是對(duì)員工的贊揚(yáng)，但員工可能會(huì)想：“我怎么就不能成為第一名？”

最后，制度本身會(huì)成為障礙。在強(qiáng)制的分配制度或排名制度下操作績(jī)效考評(píng)時(shí)，管理者可能更側(cè)重于證明自己的評(píng)估是合理的，而不是進(jìn)行健康的、以職業(yè)發(fā)展為導(dǎo)向的對(duì)話去展望未來，讓員工積極地去改進(jìn)。

（摘自《績(jī)效革命：重思、重設(shè)、重啟績(jī)效管理》）