孟改

摘要：目前，企業(yè)為提升自身風(fēng)險應(yīng)對能力，滿足自身長遠發(fā)展要求，愈加注重對自身體量的調(diào)整，形成集團公司。但在此過程中，隨著業(yè)務(wù)項目的增加，加之資金流動量的提升，加大財務(wù)管理難度，使得企業(yè)集團愈加注重集中管理模式的構(gòu)建，提升資金管理水平，保障資金的合理調(diào)配。文章從資金管理價值方面著手，對資金管理的不足之處加以闡釋，分析資金調(diào)配對策，并制定適宜策略，以期提升資金管控成效，為企業(yè)集團的長遠發(fā)展提供支持。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團公司；財務(wù)管理；資金管理；資金調(diào)配

資金是企業(yè)各項生產(chǎn)經(jīng)營活動進行的主要保障。企業(yè)為實現(xiàn)自身可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)，應(yīng)對資金管理加以重視，并在其中投入更多精力，借助信息化與數(shù)字化等技術(shù)，建立集中管理體系，對流動資金與非流動資金等進行有效管理，擴大企業(yè)利益獲得空間。與此同時，企業(yè)可借助資金管理手段，明確企業(yè)經(jīng)營狀況，對資金調(diào)配方案加以改進，調(diào)整企業(yè)發(fā)展決策，促進企業(yè)發(fā)展水平的提升。

一、資金管理相關(guān)內(nèi)容

在企業(yè)集團公司運行過程中，資金管理水平的提升，可對資金配置方案進行優(yōu)化，提升資金利用率，為各項生產(chǎn)經(jīng)營活動推進提供支持，降低企業(yè)經(jīng)濟風(fēng)險，對資金浪費現(xiàn)象加以規(guī)避，提高企業(yè)運行效率，使企業(yè)在市場中占據(jù)更高地位。受限于企業(yè)集團規(guī)模與管理內(nèi)容等因素，資金管理任務(wù)相對繁重，管理重點有所差別，對管理手段創(chuàng)新提出重要要求，增加企業(yè)發(fā)展風(fēng)險。首先，企業(yè)應(yīng)注重資金融資管理工作的開展，在融資環(huán)節(jié)，對資金來源等進行確認(rèn)，統(tǒng)籌規(guī)劃資金使用方式，立足于企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略，對資金管理方案予以改進，降低資金籌集損耗成本，保證財務(wù)結(jié)構(gòu)合理性，滿足企業(yè)發(fā)展需求。其次，應(yīng)對資金投資管理加以重視，對資金配置方案進行優(yōu)化，提升投資回報率。企業(yè)集團為實現(xiàn)自身長遠發(fā)展目標(biāo)，對自身產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)加以改善，會積極開展投資活動，提升資金流動性，創(chuàng)造更大的價值，實現(xiàn)風(fēng)險轉(zhuǎn)移目標(biāo)。最后，應(yīng)積極開展資金風(fēng)險管理工作，如市場風(fēng)險管理與信用風(fēng)險管理等，對資金使用等環(huán)節(jié)存在的風(fēng)險進行評估，確認(rèn)風(fēng)險等級，并在此基礎(chǔ)上，完善風(fēng)控策略，最大限度發(fā)揮資金應(yīng)用價值，推動企業(yè)效益的提升。

二、企業(yè)集團開展資金管理工作的價值

在企業(yè)集團公司各項業(yè)務(wù)經(jīng)營活動開展與進行時，資金是其重要保障。若企業(yè)內(nèi)部資金鏈運行相對穩(wěn)定，可為各項工作提供助力，最大限度發(fā)揮資金利用價值，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，為企業(yè)集團的穩(wěn)定發(fā)展做好鋪墊。新經(jīng)濟視域下，企業(yè)集團規(guī)模逐漸擴大，業(yè)務(wù)數(shù)量逐漸增加，加大資金管理難度。故而，企業(yè)應(yīng)加大在資金管理中的投入，向其中傾斜更多資源，提高資金使用價值，規(guī)范企業(yè)經(jīng)濟行為，對子公司資金進行有效控制，保障資源調(diào)配合理性，增加企業(yè)發(fā)展活力。

（一）對資金進行有效利用

企業(yè)集團運行環(huán)節(jié)，所涉及的資金量相對較多，若未對資金進行高效利用，企業(yè)發(fā)展水平也會隨之降低，在提升資源消耗量的同時，提升企業(yè)運營成本。故而，企業(yè)應(yīng)注重資金管理工作的開展，提升資金使用規(guī)劃詳細(xì)性，提高管理成效，保障資金的合理利用，降低資金使用風(fēng)險，滿足企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展要求，為各項生產(chǎn)經(jīng)營活動的開展與進行提供資金保障。在此過程中，資金利用率的提升，可對資金周轉(zhuǎn)不足現(xiàn)象加以規(guī)避，防止出現(xiàn)經(jīng)濟等問題。會最大限度降低問題影響力度，提升企業(yè)經(jīng)濟風(fēng)險防控水平，使得企業(yè)發(fā)展愈加穩(wěn)定。企業(yè)應(yīng)對資金管理予以高度重視，在資金運用方面投入更多精力，明晰自身在資金管理方面的不足之處，對資金管理措施進行改進，充分發(fā)揮資金應(yīng)用價值，推動企業(yè)長足發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。

（二）對經(jīng)濟行為加以規(guī)范

企業(yè)集團運營過程中，若未充分認(rèn)識資金管理的價值，未及時改進管理措施，資金使用效率相對較低，其獲得的經(jīng)濟效益相對較小，難以為各項生產(chǎn)經(jīng)營活動的推進提供支持，降低企業(yè)發(fā)展水平，延緩企業(yè)發(fā)展速率，提升企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險。故而，企業(yè)應(yīng)注重經(jīng)濟管理工作的開展，從資金方面著手，對資金流動狀況與使用情況等進行評估，分析資金應(yīng)用過程中存在的風(fēng)險，并在此基礎(chǔ)上，完善資金管理監(jiān)督體系，對資金流通等各個環(huán)節(jié)進行監(jiān)管，確定資金來源等，加大對財務(wù)管理人員的管控力度，保證財務(wù)管理人員工作行為規(guī)范性，降低徇私舞弊現(xiàn)象發(fā)生概率，推動企業(yè)內(nèi)部廉潔風(fēng)尚的形成。與此同時，資金管理水平的提升，有助于資金去向的明確，對企業(yè)內(nèi)部的資金進行合理規(guī)劃，提高資金利用率，使得企業(yè)發(fā)展愈加安全。除此之外，資金管理成效的提升，可對資金利用過程進行詳細(xì)計劃，避免資金使用違法現(xiàn)象的發(fā)生。對資金閑置等問題加以緩解，提高資金集中調(diào)配水平，為資金生產(chǎn)規(guī)模的擴展提供保障，擴大企業(yè)經(jīng)濟利益獲得空間，提高企業(yè)實力，讓企業(yè)在市場中占據(jù)更高地位。

（三）加大子公司資金控制力度

在企業(yè)集團公司運行過程中，所涉及的子公司相對較多，資金流動過程相對復(fù)雜，資金用途相對較多，若未注重資金管理工作開展，資金使用率會隨之降低，難以對資金利用狀況進行評估，降低子公司控制力度。故而，企業(yè)愈加注重資金管理工作的開展，對成員資金運作狀況進行把控，明晰子公司財務(wù)經(jīng)營狀況，為經(jīng)營發(fā)展決策的調(diào)整提供助力。在企業(yè)集團公司運行過程中，子公司呈現(xiàn)一定的獨立性特征，并不會時時向總公司進行經(jīng)營匯報，使得部分子公司出現(xiàn)一定的資金隱匿現(xiàn)象，甚至可能產(chǎn)生虛報利潤問題，對企業(yè)集團的整體發(fā)展造成不良影響。而資金管理工作的開展，可進一步提升資金使用與財務(wù)相關(guān)信息的真實性，確定子公司運營狀況，實現(xiàn)對子公司經(jīng)營運作的有效把控，對子公司各自為政現(xiàn)象加以規(guī)避，提升資金使用安全性，規(guī)范資金使用行為，提高企業(yè)整體管控成效，提升企業(yè)集團建設(shè)水平，推動企業(yè)集團的穩(wěn)健發(fā)展。

（四）提升資源調(diào)配水平

在企業(yè)集團運營過程中，資金管理工作的開展，可從各子公司方面著手，對資金流動狀況進行確認(rèn)，明確資金使用價值，對各子公司的資金需求進行確定，保障企業(yè)統(tǒng)籌管理職能的充分發(fā)揮，為各項資源調(diào)配提供助力。在此過程中，各子公司可立足于自身實際發(fā)展?fàn)顩r，考量自身經(jīng)營管理需求，向集團公司進行資金申請，為資金調(diào)配方案調(diào)整做好鋪墊，實現(xiàn)各取所需目標(biāo)，進一步提升資金應(yīng)用水平。若企業(yè)集團資金管理存在一定不足，資金調(diào)配合理性不高，資金難以在各子公司進行均勻分布，會導(dǎo)致閑置資金的增加，對企業(yè)發(fā)展造成不良影響。故而，企業(yè)集團應(yīng)在資金管理中投入更多精力，結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與市場變化等，改進資金調(diào)配方案，促進資金良性循環(huán)體系的形成，可增加企業(yè)發(fā)展活力，增強企業(yè)實力，降低企業(yè)資金籌集難度，提升內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)速率，提高企業(yè)生命力，推動經(jīng)濟利益空間的擴展。

三、資金管理的不足之處

企業(yè)集團規(guī)模相對較大，子公司相對較多，所涉及的業(yè)務(wù)經(jīng)濟活動較為復(fù)雜，加之管理內(nèi)容的繁雜，使得資金鏈運行呈現(xiàn)一定的多變性特征，對資金管理提出更高要求。若企業(yè)集團對資金管理的重視程度不高，未在治理結(jié)構(gòu)建設(shè)中投入更多精力，管理手段相對滯后，會降低資金管理水平，阻礙企業(yè)經(jīng)濟活動的進行，制約企業(yè)發(fā)展水平的提升。

（一）公司治理結(jié)構(gòu)存在一定不足

在企業(yè)集團運營過程中，若其資金管理模式呈現(xiàn)一定粗放性特征，子母公司聯(lián)系緊密性不足，母公司管控力度相對薄弱，難以對子公司各項經(jīng)濟活動加以管控，會降低內(nèi)部治理水平，資金管理的價值得不到有效凸顯，制約企業(yè)發(fā)展速率的提升。部分企業(yè)集團雖結(jié)合相應(yīng)管理需求，構(gòu)建董事會與監(jiān)事會，但未對各部門職責(zé)進行詳細(xì)劃分，部門職能存在重疊現(xiàn)象，董事會職能得不到充分發(fā)揮，難以對各部門進行有效協(xié)調(diào)，部門約束力相對較弱，監(jiān)督水平相對較低，不利于資金管理措施的落實。其次，在企業(yè)集團運營過程中，若其將考核指標(biāo)集中于某一方面，未注重綜合考核體系的構(gòu)建，難以對會計信息真實性進行有效評估，考核深度相對較低，難以真實反映企業(yè)內(nèi)部資金鏈運行狀況。最后，若企業(yè)未對資本與技術(shù)等進行統(tǒng)籌規(guī)劃，建立的管理體系精細(xì)化水平不高，不利于責(zé)任追溯目標(biāo)的實現(xiàn)，管理效果有所下降。

（二）資金管理模式更新性不足

資金管理環(huán)節(jié)，管理手段的選用與管理成效息息相關(guān)。若企業(yè)資金管理模式相對滯后，管理水平也會隨之降低。首先，企業(yè)集團運營過程中，所涉及的子公司相對較多，若仍按照傳統(tǒng)的分權(quán)管理模式對資金進行管控，賦予子公司更多的資金管理權(quán)利，讓其可獨立調(diào)配資金，雖在一定程度上提升子公司的積極性，但企業(yè)集團內(nèi)部難以充分掌握資金流動情況，不利于資金全過程管理體系的形成，降低財務(wù)管理水平。其次，若子公司在開展借貸等工作時，依附于母公司，并讓其做擔(dān)保，若子公司獲利難以償還貸款，會增加企業(yè)集團債務(wù)償還量，可能導(dǎo)致內(nèi)部資金鏈中斷現(xiàn)象，企業(yè)集團運行風(fēng)險相對較高。最后，若企業(yè)集團資金集中管控水平相對較低，未對子公司資金等進行統(tǒng)籌規(guī)劃，閑置資金相對較多，會降低企業(yè)收益，對企業(yè)集團的發(fā)展造成不良影響。除此之外，若在企業(yè)集團子公司運營過程中，其屬于不同金融機構(gòu)，開設(shè)的賬戶相對較多，在增加管理成本的同時，加大資金管控難度。

（三）資金管理制度存在一定漏洞

企業(yè)集團資金管理環(huán)節(jié)，相應(yīng)制度是該管理工作推進的主要依據(jù)。若該制度相對完善，可有效提升資金管理秩序性，保障資金的合理規(guī)劃，為資金應(yīng)用作好鋪墊，促進企業(yè)各項經(jīng)營活動的有序進行。然而，部分企業(yè)在制定資金管理機制時，未立足于自身實際管理狀況，未對責(zé)任機制加以明晰，責(zé)任界定相對模糊，資金調(diào)度呈現(xiàn)一定的混亂性特征，降低資金運轉(zhuǎn)速率，資金應(yīng)用價值有所下降，對企業(yè)集團的高效發(fā)展造成不良影響。首先，在市場經(jīng)濟形勢愈加復(fù)雜的背景下，企業(yè)集團為提升自身實力，有效應(yīng)對市場變化，愈加注重對自身規(guī)模的擴張，延長資本鏈條，但所制定的預(yù)算管理機制存在一定漏洞，難以對企業(yè)內(nèi)部資金進行有效整合，資金監(jiān)控力度相對薄弱，降低資金管理成效。其次，企業(yè)集團運行過程中，內(nèi)控工作的開展，有助于會計準(zhǔn)則的落實，提升資金管理成效，提高企業(yè)風(fēng)險防范能力。而部分企業(yè)在制定內(nèi)控體系時，未對資金實際使用狀況等進行分析，未對資金未來變化趨勢等進行詳細(xì)規(guī)劃，資金管理出現(xiàn)無序化現(xiàn)象，提升資金應(yīng)用風(fēng)險。最后，部分企業(yè)建立的監(jiān)督考核機制健全性不足，難以對資金來源與應(yīng)用等各個環(huán)節(jié)進行全方位監(jiān)控，資金管理措施實施得不到保障，資金調(diào)配可靠性相對較低，阻礙管理目標(biāo)的實現(xiàn)，企業(yè)發(fā)展陷入一定困境。

（四）管理人員職業(yè)素養(yǎng)亟需提升

資金管理環(huán)節(jié)，財務(wù)管理人員擔(dān)負(fù)著主要職能。若財務(wù)管理人員的綜合素質(zhì)相對較低，難以為管理措施落實提供強有力支持，使得企業(yè)愈加注重對財務(wù)管理人員的培育，提升其專業(yè)性，提高資金管理成效。然而，受企業(yè)發(fā)展速度與管理人員自身等方面因素制約，財務(wù)管理隊伍建設(shè)仍存在一定不足，資金管理制度落實存在一定問題，阻礙管理目標(biāo)的實現(xiàn)。一方面，部分企業(yè)為降低在人員培訓(xùn)中投入的成本，設(shè)置的培訓(xùn)計劃健全性不足，培訓(xùn)頻率相對較低，不利于管理人員綜合素養(yǎng)的提升，培訓(xùn)內(nèi)容更新不及時，管理人員的知識系統(tǒng)呈現(xiàn)一定滯后性特征。與此同時，部分企業(yè)集團將目光集中于資金管理方面，對管理人員培訓(xùn)一掠而過，培訓(xùn)計劃執(zhí)行力相對薄弱，未對管理人員弱點進行分析，培訓(xùn)計劃針對性不足，無法有效拓寬管理人員知識系統(tǒng)，降低管理人員對專業(yè)技能的掌握程度，難以為資金管理工作開展與進行提供人才支撐。另一方面，部分企業(yè)在對管理人員進行招錄時，未結(jié)合崗位需求等對招聘標(biāo)準(zhǔn)進行細(xì)化與完善，招聘計劃相對粗略，過度注重人才對知識的掌握程度，即人才的理論知識基礎(chǔ)，未對人才實踐技能加以考量，未深入分析人才的信息化水平，管理隊伍新鮮血液得不到有效補充，使得資金管理手段創(chuàng)新陷入一定困境。

（五）財務(wù)風(fēng)險防控水平相對較低

企業(yè)集團運營過程中，其為提升資金管控水平，愈加注重集中化與統(tǒng)一化管理模式的構(gòu)建，對各子公司加以管控，保障資金的合理調(diào)配，促進公司各項經(jīng)營管理環(huán)節(jié)的有序銜接，最大限度發(fā)揮資金使用價值。然而，部分企業(yè)集團資金風(fēng)險管理意識相對薄弱，未立足于自身資金管理實際狀況，未對管理環(huán)節(jié)存在的風(fēng)險進行評估，僅是在風(fēng)險產(chǎn)生后對其進行控制，管理理念更新及時性不足，風(fēng)險預(yù)防水平相對較低，風(fēng)險防控措施相對滯后，風(fēng)險防控呈現(xiàn)一定的被動性與事后性特征，使企業(yè)產(chǎn)生一些不必要的經(jīng)濟損失。與此同時，部分企業(yè)將目光投注于風(fēng)險點收集與處理等方面，未注重風(fēng)險追蹤管理機制的建立，未對風(fēng)險防控狀況進行持續(xù)性監(jiān)控，風(fēng)險控制力度大打折扣，制約相應(yīng)管理目標(biāo)的實現(xiàn)，使得企業(yè)陷入相對危險的發(fā)展境地。除此之外，部分企業(yè)集團將其交予相關(guān)部門，未積極進行風(fēng)險管理工作，風(fēng)險分析報告機制完善性不足，不利于全方位實時監(jiān)測體系的形成，難以對各部門進行有效管控，降低風(fēng)險管理水平。

四、提升資金管理與調(diào)配水平的對策

（一）對公司治理結(jié)構(gòu)加以完善

一方面，應(yīng)對公司法人治理結(jié)構(gòu)加以優(yōu)化，明確公司治理重點，即內(nèi)外治理，設(shè)立資金管理小組，賦予該小組一定的權(quán)力，保障相關(guān)人員權(quán)責(zé)的明確，為相關(guān)人員職能的履行提供助力。另一方面，應(yīng)對治理機制加以健全，合理配置各環(huán)節(jié)權(quán)力，推動相互制約與相互促進局面的形成，對各方主體利益加以均衡，使得資金管理決策愈加合理。

（二）注重集中化管理模式的構(gòu)建

企業(yè)集團為實現(xiàn)共同發(fā)展目標(biāo)，應(yīng)對資金池管理模式加以引進，構(gòu)建集中化管理體系，保障資金的統(tǒng)籌調(diào)配，提高資金管控水平。一方面，可借助資金池，對資金進行統(tǒng)一調(diào)配，監(jiān)控資金使用與流動狀況，為資金管理措施改進提供支持，強化企業(yè)風(fēng)險防范能力。另一方面，可通過資金池，對子公司與企業(yè)集團內(nèi)部所涉及的閑置資金等進行集中處理，并將此類資金用于優(yōu)質(zhì)項目投資中，發(fā)揮資金應(yīng)用價值，提升企業(yè)經(jīng)濟效益。

（三）加大財務(wù)監(jiān)督管理力度

資金管理環(huán)節(jié)，為提升財務(wù)管理人員效用發(fā)揮程度，應(yīng)注重全過程監(jiān)督管理機制的建立，加大管控力度，保障資金的合理利用。在此過程中，應(yīng)從事前監(jiān)督方面著手，對資金運用過程進行控制，建立事后持續(xù)關(guān)注機制，確認(rèn)管理效果，推動長效化管理體系的形成。一方面，應(yīng)立足于資金管理實際狀況，考量企業(yè)發(fā)展需求，對監(jiān)督管理機制加以改進，為該管理工作的推進打下堅實根基。另一方面，應(yīng)注重對人才的選拔，設(shè)立財務(wù)審計部門，為監(jiān)督管理工作開展提供人才支撐，對每一筆資金利用狀況進行評估與審核，提高管理成效。

（四）對資金管理制度加以健全

在資金管理過程中，各項活動的推進離不開相應(yīng)制度的支持。企業(yè)應(yīng)對資金管理制度予以高度重視，并在制度制定中投入更多精力，提升制度完善性，為制度落實做好鋪墊。首先，應(yīng)從各子公司方面著手，對資金管理監(jiān)督制度加以健全，確認(rèn)子公司資金存量與流量等，對監(jiān)督人員職責(zé)與義務(wù)等進行詳細(xì)劃分，具象化監(jiān)督管理流程，建立精細(xì)化監(jiān)督體系，保障資金流動異常的及時察覺，為管理措施優(yōu)化提供助力。其次，應(yīng)立足于企業(yè)全面預(yù)算管理模式，對資金配置與運營環(huán)節(jié)進行監(jiān)督，輔以考核機制，提升管理成效，優(yōu)化管理手段。最后，應(yīng)注重獎懲措施的落實，對資金管理水平相對較高的子公司給予獎勵，調(diào)動員工積極性，使得資金鏈流動愈加穩(wěn)定。

（五）提升資金風(fēng)險防控水平

企業(yè)集團運營過程中，其規(guī)模相對較大，業(yè)務(wù)類型相對繁多，所面臨的風(fēng)險相對較高。若企業(yè)未注重風(fēng)險防控機制的建立，未明確自身經(jīng)營管理環(huán)節(jié)存在的經(jīng)濟風(fēng)險，難以對風(fēng)險進行有效控制，制約企業(yè)各項經(jīng)濟活動的有序推進。因此，企業(yè)在開展資金管理工作時，應(yīng)注重風(fēng)險防控工作的開展，結(jié)合自身實際發(fā)展?fàn)顩r，對風(fēng)險防控機制加以完善，在降低風(fēng)險發(fā)生概率的同時，加大風(fēng)險把控力度，使得企業(yè)發(fā)展愈加穩(wěn)定。首先，應(yīng)注重全過程與預(yù)防理念的落實，對資金管理過程進行分析，確認(rèn)風(fēng)險防控標(biāo)準(zhǔn)，對資金預(yù)算與投資等環(huán)節(jié)進行控制，推動全生命周期防控機制的形成，加大對財務(wù)管理人員的約束力度，保證資金管理工作的秩序性，提升管理成效。其次，應(yīng)注重風(fēng)險分類工作的開展，結(jié)合風(fēng)險等級，建立差異化管理體系，提升風(fēng)險防控的針對性與適用性。最后，應(yīng)在風(fēng)險防控機制落實環(huán)節(jié)投入更多精力，健全監(jiān)督體系，提升風(fēng)險防控實踐水平，為相應(yīng)防控措施的調(diào)整奠定基礎(chǔ)。

五、結(jié)語

企業(yè)若想實現(xiàn)自身長遠發(fā)展目標(biāo)，擴大自身利益獲得空間，應(yīng)充分認(rèn)識到財務(wù)管理工作的價值，將資金管理視為企業(yè)發(fā)展重點，并在其中投入更多精力，對資金調(diào)配方案進行完善，提升資金使用價值，建立健全風(fēng)險防控機制，完善資金管理制度，加大財務(wù)監(jiān)督管理力度，構(gòu)建集中化管理模式，對子公司資金進行統(tǒng)籌管理，促進全過程管理模式的形成，提升資金利用率，使得企業(yè)發(fā)展愈加健康。

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（作者單位：江蘇瀛洲發(fā)展集團有限公司）