收稿日期：2023-02-24" 修回日期：2023-05-12

基金項目：國家自然科學(xué)基金面上項目（72074056，71874037）

作者簡介：張瑤（1994-），女，陜西渭南人，廣東工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院博士研究生，創(chuàng)新理論與創(chuàng)新管理研究中心助理，研究方向為顛覆性創(chuàng)新、創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)；張光宇（1962-），男，湖南岳陽人，博士，廣東工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師，創(chuàng)新理論與創(chuàng)新管理研究中心主任，研究方向為技術(shù)創(chuàng)新管理； 楊詩煒 （ 1983—） ，男，遼寧阜新人，博士，廣東工業(yè)大學(xué)審計處副處長，創(chuàng)新理論與創(chuàng)新管理研究中心研究員，研究方向為技術(shù)創(chuàng)新管理、績效評價。本文通訊作者：楊詩煒。

摘" 要：面對未來顛覆性創(chuàng)新的市場沖擊，在位企業(yè)如何突破“創(chuàng)新者窘境”，實現(xiàn)能力進階至關(guān)重要。采用縱向單案例研究方法，以富士膠片反顛覆實踐為例，基于“認(rèn)知—行動—結(jié)果”思維邏輯，探討管理者認(rèn)知形成、管理者指導(dǎo)組織集體行動以及資源能力進階的過程機制。結(jié)果發(fā)現(xiàn)：在位者通過分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境形成管理者認(rèn)知，借助意義建構(gòu)過程實現(xiàn)個體認(rèn)知到組織認(rèn)知的跨越，進而指導(dǎo)企業(yè)實現(xiàn)競爭能力轉(zhuǎn)向，以抵御外部危機。探索期，在技術(shù)創(chuàng)新驅(qū)動型管理者認(rèn)知指引下集體形成顛覆性技術(shù)自主突破型組織主導(dǎo)邏輯，進而采取資源拼湊行動構(gòu)建資源整合能力；轉(zhuǎn)型期，在市場利益獲取型管理者認(rèn)知指引下集體形成技術(shù)相關(guān)業(yè)務(wù)拓展型組織主導(dǎo)邏輯，進而采取資源編排行動構(gòu)建資源延伸能力；強化期，在市場利益強化型管理者認(rèn)知指引下集體完成市場拓展深化型組織主導(dǎo)邏輯演化，進而采取資源協(xié)奏行動形成資源再構(gòu)能力。由此，構(gòu)建企業(yè)能力進階路徑模型，為在位者積極應(yīng)對未來市場沖擊，突破傳統(tǒng)能力剛性束縛，從而實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展提供有益的管理啟示。

關(guān)鍵詞關(guān)鍵詞：顛覆性創(chuàng)新；在位企業(yè)；管理者認(rèn)知；創(chuàng)新者窘境；資源能力進階

DOI：10.6049/kjjbydc.2023020577

開放科學(xué)（資源服務(wù)）標(biāo)識碼（OSID）""""" 開放科學(xué)（資源服務(wù)）標(biāo)識碼（OSID）：

中圖分類號：F273.1

文獻標(biāo)識碼：A

文章編號：1001-7348（2024）10-0001-10

0" 引言

自Christensen［1］提出顛覆性創(chuàng)新理論以來，該技術(shù)創(chuàng)新范式成為后發(fā)企業(yè)趕超先進、實現(xiàn)跨越式發(fā)展的重要方法及工具，得到世界各國廣泛關(guān)注（余維臻等，2022）。然而，后發(fā)企業(yè)顛覆性創(chuàng)新行為在助力經(jīng)濟發(fā)展的同時，也會對未來創(chuàng)新市場產(chǎn)生破壞性沖擊，突破在位企業(yè)競爭壁壘，對其生存產(chǎn)生威脅［2］。眾多在位企業(yè)試圖尋求自身可持續(xù)發(fā)展之路，但囿于能力剛性束縛最終走向失敗［3-4］。在顛覆性創(chuàng)新成為各國科技戰(zhàn)略選擇的情境下，在位企業(yè)如何積極應(yīng)對外部環(huán)境危機，突破能力鎖定并走出“創(chuàng)新者窘境”，成為企業(yè)管理者關(guān)注的重點問題。

現(xiàn)有顛覆性創(chuàng)新管理研究重點圍繞后發(fā)企業(yè)顛覆性創(chuàng)新展開探索［5-6］，對在位企業(yè)反顛覆行為關(guān)注不足。部分學(xué)者基于新組織建構(gòu)、價值網(wǎng)絡(luò)重塑、利基市場拓展和技術(shù)能力提升等視角，提出在位企業(yè)應(yīng)對顛覆性創(chuàng)新危機的策略［7-9］。相關(guān)研究呈現(xiàn)碎片化特征，大多聚焦靜態(tài)化行為機制，僅馮立杰等［2］基于價值網(wǎng)絡(luò)重塑和企業(yè)轉(zhuǎn)型動態(tài)過程視角，構(gòu)建了較為系統(tǒng)的反顛覆路徑模型。對于在位企業(yè)如何突破固有能力束縛與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)壁壘，走出“創(chuàng)新者窘境”這一問題，現(xiàn)有研究尚未給出有效回答。因此，亟需基于新的理論視角，深入探討在位企業(yè)反顛覆行為，助力其應(yīng)對危機。

本文采取縱向單案例研究方法，依托“認(rèn)知—行動—結(jié)果”思維邏輯，結(jié)合在位者危機跨越多階段過程，審視其反顛覆作用路徑，并嘗試回答如下問題：面對顛覆性創(chuàng)新的外部沖擊，在位企業(yè)管理者如何感知危機，并形成相匹配的管理者認(rèn)知？如何將個體認(rèn)知跨層級傳遞給組織，達成統(tǒng)一理解？如何指導(dǎo)集體采取何種資源行動實現(xiàn)能力進階？本文聚集在位企業(yè)能力進階路徑模型，以期為指導(dǎo)在位企業(yè)積極應(yīng)對未來市場顛覆，突破能力鎖定并實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展提供有益的管理啟示。

1" 文獻綜述

1.1" 在位企業(yè)反顛覆機制研究

在位企業(yè)是指已有行業(yè)中占據(jù)主導(dǎo)位置的企業(yè)，在位企業(yè)反顛覆行為是指面對后發(fā)企業(yè)顛覆性創(chuàng)新沖擊，在位企業(yè)能夠通過自身創(chuàng)新改革，實現(xiàn)“回得去的低端”的轉(zhuǎn)型過程［2］。梳理相關(guān)研究發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)有顛覆性創(chuàng)新管理實踐聚焦后發(fā)企業(yè)如何實現(xiàn)市場顛覆的機制問題，對在位企業(yè)反顛覆行為關(guān)注不足。Christensen等［7］提出，在顛覆性創(chuàng)新環(huán)境中，在位者實現(xiàn)生存目標(biāo)的唯一方式是創(chuàng)建自主組織，以此應(yīng)對未來創(chuàng)新市場的威脅；Adner等［9］指出，通過優(yōu)化舊（被破壞的）技術(shù)性能以擴大其使用范圍、關(guān)注當(dāng)前市場中的利基市場、調(diào)整舊技術(shù)以適應(yīng)新市場是在位者積極應(yīng)對顛覆性創(chuàng)新危機的策略；Markides［10］認(rèn)為，在位者可以通過積極參與外部價值網(wǎng)絡(luò)、構(gòu)建合適的商業(yè)模式、提升技術(shù)產(chǎn)品更換頻率等方式預(yù)防被顛覆；張樞盛等［11］指出，創(chuàng)建獨立的組織并通過組織改革獲取雙重優(yōu)勢，或通過并購實現(xiàn)顛覆性創(chuàng)新是在位者應(yīng)對危機、適應(yīng)市場變化的關(guān)鍵行為機制；馮立杰等［2］提出，在位企業(yè)可以通過內(nèi)外部價值網(wǎng)絡(luò)迭代更新構(gòu)建被動適應(yīng)型、主動適應(yīng)型和主動創(chuàng)造型價值網(wǎng)絡(luò)，進而推動企業(yè)組織能力進階。

1.2" 管理者認(rèn)知、資源行動與企業(yè)能力理論研究

Christensen等［7］指出，在位企業(yè)“創(chuàng)新者窘境”是指面對顛覆性創(chuàng)新的外部沖擊，企業(yè)資源行動傾向于傳統(tǒng)盈利業(yè)務(wù)布局，無法突破固有能力剛性束縛，導(dǎo)致轉(zhuǎn)型之路困難，進而走向衰落。為了走出困境，在位企業(yè)管理者需要識別環(huán)境變化、把握潛在機遇，作出合理判斷并與組織達成一致，進而借助相應(yīng)的資源行動促進組織競爭能力進階，這是其反顛覆的關(guān)鍵路徑［12］。為此，本文遵循“認(rèn)知—行動—能力”思維邏輯，探討在位企業(yè)管理者認(rèn)知、資源行動對能力進階的微觀作用機制，進而揭示在位企業(yè)反顛覆路徑。

（1）管理者認(rèn)知是組織能力進階的起點，需要歷經(jīng)“個體層—組織層”的認(rèn)知傳遞，以達到集體行動的一致性［13］，通常包括管理者注意力配置、意義建構(gòu)和組織主導(dǎo)邏輯形成等內(nèi)容。其中，管理者注意力配置通常是指企業(yè)管理者通過對外部環(huán)境的掃描、感知和判斷，聚焦重點問題進行決策的過程［14-15］，是企業(yè)管理者認(rèn)知重塑的關(guān)鍵行為機制。意義建構(gòu)是指在管理者認(rèn)知的基礎(chǔ)上，企業(yè)管理層通過與其他成員的有效互動向組織集體傳遞自身對外部環(huán)境、企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向和未來發(fā)展趨勢理解的過程［16］。組織主導(dǎo)邏輯代表集體層認(rèn)知，是指在管理者認(rèn)知的引導(dǎo)下，通過意義建構(gòu)的作用機制促使組織集體對企業(yè)發(fā)展達成統(tǒng)一認(rèn)知的結(jié)果呈現(xiàn)［17］。只有個體層認(rèn)知傳遞至組織層并形成一致的理解，才能促使集體開展有效的資源行動。

（2）資源行動既是企業(yè)聚焦內(nèi)外部資源的組織行為（蘇敬勤等，2017），也是助力企業(yè)能力轉(zhuǎn)向與進階的關(guān)鍵行為機制。當(dāng)前，學(xué)者們通常從資源拼湊、資源編排和資源協(xié)奏等理論視角闡述組織資源行動過程。其中，資源拼湊是指企業(yè)對組織內(nèi)部資源進行重組或簡單整合并加以利用的行為［18］。資源編排注重資源配置效率，是指企業(yè)積極融合多方資源，采取優(yōu)勢互補方式提升資源利用價值的過程［19］。資源協(xié)奏是指企業(yè)對已有資源進行高效配置，以及對潛在資源進行協(xié)同利用的協(xié)調(diào)行為過程（蘇敬勤等，2017）。

（3）組織能力進階是指企業(yè)管理者與組織集體達成一致認(rèn)知的基礎(chǔ)上，采取相匹配的資源行動推動企業(yè)能力重塑的結(jié)果呈現(xiàn)。在傳統(tǒng)資源基礎(chǔ)理論中，已有學(xué)者強調(diào)具有稀缺性、難以替代特質(zhì)的創(chuàng)新資源是企業(yè)維持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵［20］。然而，由于缺乏與外部環(huán)境互動和共演，在利益驅(qū)使下企業(yè)會固守同一資源戰(zhàn)略選擇，因無法適應(yīng)外部環(huán)境變化而走向衰落（許暉，單宇，2019）。為此，Teece［21］、Farzaneh等［22］提出企業(yè)動態(tài)能力理論，指出企業(yè)發(fā)展應(yīng)與外部環(huán)境共演，通過整合、重構(gòu)內(nèi)外部資源，推動企業(yè)競爭能力提升。對于在位企業(yè)而言，為了抵御顛覆性創(chuàng)新沖擊，以高管認(rèn)知重塑為能力起點、以適配認(rèn)知的資源行動為核心路徑促進與外部危機情境相匹配的資源能力進階是關(guān)鍵，而該動態(tài)能力形成的“黑箱”有待打開。

2" 研究方法與研究設(shè)計

2.1" 方法選擇

本文采用縱向單案例研究方法，探索顛覆性創(chuàng)新視域下在位企業(yè)能力進階路徑，主要原因如下：首先，在位企業(yè)能力進階過程屬于典型的“怎么樣”和“為什么”的問題，具有歸納性和探索性特征，適用于可解釋機制的案例研究方法［23］；其次，單案例方法能夠?qū)ρ芯繉ο蟮膬?nèi)在規(guī)律進行深入剖析，對其過程進行深度挖掘［24］，進而從復(fù)雜現(xiàn)象中歸納和呈現(xiàn)多構(gòu)念間的相互關(guān)系，揭示在位企業(yè)能力進階的內(nèi)在動因與理論邏輯；最后，在位企業(yè)突破能力剛性束縛，實現(xiàn)能力進階屬于過程事件，而縱向研究方法是對事物動態(tài)演化過程規(guī)律進行分析的方法［25］。

2.2" 案例樣本選擇

本文選取富士膠片作為研究對象，原因如下：其一，內(nèi)容適配性［24］。作為傳統(tǒng)膠卷領(lǐng)域龍頭企業(yè)，富士膠片在數(shù)字革命的沖擊下實現(xiàn)了可持續(xù)發(fā)展，但其同期競爭者柯達卻走向失敗。在此過程中，富士膠片能夠及時重塑管理者認(rèn)知并領(lǐng)導(dǎo)集體一致性行動，通過創(chuàng)新戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型有效抵御外部顛覆性創(chuàng)新沖擊，與本文研究主題相匹配；其二，案例企業(yè)的典型性［30］。面對數(shù)字革命，富士膠片成功抵御危機并實現(xiàn)反顛覆，在全球具有廣泛的影響力。

2.3" 數(shù)據(jù)收集

基于上述案例選擇，本文主要從官方網(wǎng)站、高管訪談、文獻資料、相關(guān)書籍等途徑獲得樣本信息，以確保研究信度與效度。此外，多來源樣本信息可以相互補充，并通過三角互證方式確保資料的一致性，案例資料來源如表1所示。

2.4" 數(shù)據(jù)處理

本研究數(shù)據(jù)分析主要包括兩個階段工作：第一階段，基于多渠道數(shù)據(jù)來源，先對案例企業(yè)原始資料進行整合和驗證，梳理富士膠片關(guān)鍵里程碑事件，繪制在位企業(yè)改革與轉(zhuǎn)型歷程，如圖1所示。同時，結(jié)合已有研究成果，將在位企業(yè)反顛覆過程劃分為探索期、轉(zhuǎn)型期和強化期［2］，以此開展后續(xù)相關(guān)研究。

第二階段，本文采用扎根理論數(shù)據(jù)分析范式［26］，遵循“開放式編碼—主軸式編碼—選擇式編碼”步驟，對原始資料進行概念化和范疇化，文本編碼過程如下：

（1）開放式編碼。開放式編碼主要通過解析、提煉使案例研究材料概念化和范疇化，核心步驟為對文本資料貼標(biāo)簽、提取概念并確定范疇等。在本文案例分析中，先對原始文本資料進行提煉和逐級縮編，實現(xiàn)概念化（編碼前綴為 A）。進一步地，按照邏輯關(guān)系進行歸納整理，反復(fù)迭代直至理論飽和，將相關(guān)概念合并，進而實現(xiàn)概念范疇化（編碼前綴為 B），如表2所示。

（2）主軸編碼。主軸編碼是在開放式編碼的基礎(chǔ)上，對各副范疇間內(nèi)在邏輯關(guān)系進行梳理和總結(jié)。據(jù)此，本文將副范疇聚合形成12個主范疇，如表3所示。

（3）選擇式編碼。選擇式編碼是在主范疇的基礎(chǔ)上，尋找各范疇間的邏輯關(guān)聯(lián)，進而形成能夠闡明各范疇內(nèi)部概念與關(guān)系的故事線，最終發(fā)展為完善的研究理論（張璐等，2020）。 據(jù)此，本文繼續(xù)對12個主范疇進行整合，形成4個核心范疇，如表4所示。

3" 案例分析

在位企業(yè)資源能力進階是企業(yè)管理者通過對內(nèi)外部影響因素進行解讀，形成現(xiàn)階段發(fā)展認(rèn)知，再通過意義建構(gòu)過程幫助組織集體形成主導(dǎo)邏輯，實現(xiàn)組織層認(rèn)知統(tǒng)一，進而協(xié)調(diào)組織配置資源的結(jié)果呈現(xiàn)。因此，本文根據(jù)富士膠片反顛覆成長過程，結(jié)合現(xiàn)有文獻和案例資料，基于“認(rèn)知—行動—結(jié)果”視角揭示在位企業(yè)能力進階路徑的微觀機制，并構(gòu)建相應(yīng)的理論模型。

3.1" 在位企業(yè)探索期

3.1.1" 探索期管理者個體認(rèn)知形成過程

索尼于1988年推出第一款消費類數(shù)碼相機，由此引發(fā)攝影領(lǐng)域的數(shù)字革命。富士膠片管理層敏銳地感知到自身傳統(tǒng)業(yè)務(wù)市場急劇收縮，攝影領(lǐng)域可能迎來重大變革。對此，企業(yè)管理層積極獲取用戶需求信息，關(guān)注傳統(tǒng)膠卷業(yè)務(wù)的局限性和新產(chǎn)品前景，果斷放棄被市場顛覆的傳統(tǒng)膠卷業(yè)務(wù)，將重心轉(zhuǎn)向數(shù)碼相機領(lǐng)域，實現(xiàn)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。該時期，結(jié)合管理者“感知—注意—選擇—判斷”的注意力配置過程，在位企業(yè)通過審視企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境與市場需求，初步形成技術(shù)創(chuàng)新驅(qū)動型管理者認(rèn)知，以此適應(yīng)時代變化，培育自身核心競爭力。

3.1.2" 探索期組織邏輯跨層級建構(gòu)過程

該階段，考慮到顛覆性創(chuàng)新的不確定性風(fēng)險，企業(yè)管理者認(rèn)知通過單向傳輸給賦的意義建構(gòu)過程，助力組織集體達成認(rèn)知一致性。面對顛覆性創(chuàng)新的外部沖擊，企業(yè)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)受阻，內(nèi)部認(rèn)知存在差異，部分企業(yè)員工持不愿變革的態(tài)度，多數(shù)員工對未來顛覆性創(chuàng)新產(chǎn)品市場的不確定性風(fēng)險充滿畏懼。對此，企業(yè)管理者以領(lǐng)導(dǎo)者的身份將外部危機、企業(yè)發(fā)展思路及戰(zhàn)略目標(biāo)傳遞給組織集體，通過建立專項部門支持?jǐn)?shù)字化改革和顛覆性技術(shù)創(chuàng)新，并通過制定相應(yīng)的規(guī)章制度確保技術(shù)研發(fā)與市場開拓活動順利開展，以此強化企業(yè)創(chuàng)新改革的決心，促使員工與管理者在組織發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展內(nèi)容和未來愿景上達成一致，進而形成顛覆性技術(shù)自主突破型主導(dǎo)邏輯。

3.1.3" 探索期資源整合能力形成過程

在感知到外部危機后，富士膠片作出通過顛覆性技術(shù)創(chuàng)新進入新市場的戰(zhàn)略決策。此時，富士膠片內(nèi)部資源配置仍以傳統(tǒng)業(yè)務(wù)為主，整體經(jīng)營績效不佳。在管理者認(rèn)知的領(lǐng)導(dǎo)下，組織集體資源行動如下：

首先，對傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的冗余資源進行篩選、剔除和整合，將技術(shù)、資金和市場資源向數(shù)字化業(yè)務(wù)與數(shù)碼產(chǎn)品研發(fā)活動傾斜。

其次，將傳統(tǒng)光學(xué)成像技術(shù)應(yīng)用于數(shù)碼相機，以體現(xiàn)其價值。實施差異化創(chuàng)新產(chǎn)品戰(zhàn)略，借助獨特的品牌形象和競爭優(yōu)勢進入數(shù)碼科技市場。由此，對上述傳統(tǒng)業(yè)務(wù)資源進行拼湊、利用以形成資源整合能力。富士膠片管理者通過感知外部危機、聚焦企業(yè)發(fā)展需求及判斷市場未來走向，形成技術(shù)創(chuàng)新驅(qū)動型管理者認(rèn)知。進一步地，管理者通過意義建構(gòu)過程將企業(yè)創(chuàng)新改革認(rèn)知傳遞給組織集體，促使集體目標(biāo)和管理者前瞻性認(rèn)知達成一致，由此形成顛覆性技術(shù)自主突破型主導(dǎo)邏輯。

最后，組織集體以“顛覆性技術(shù)率先突破以滿足發(fā)展需求”的思維導(dǎo)向聚焦新產(chǎn)品研發(fā)，指導(dǎo)企業(yè)通過資源拼湊形成資源整合能力，實現(xiàn)顛覆性創(chuàng)新產(chǎn)品開發(fā)和市場拓展，進而促使企業(yè)競爭能力轉(zhuǎn)向與提升（見圖2）。

3.2" 在位企業(yè)轉(zhuǎn)型期

3.2.1" 轉(zhuǎn)型期管理者個體認(rèn)知形成過程

面對數(shù)碼產(chǎn)品全面顛覆和企業(yè)外部環(huán)境惡化的現(xiàn)實情況，管理者敏銳地感知到數(shù)碼市場飽和、傳統(tǒng)膠卷業(yè)務(wù)價值消散、經(jīng)營績效持續(xù)下滑等問題，并注意到當(dāng)前業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)單一，不足以應(yīng)對未來市場競爭。為此，富士膠片開始謀求轉(zhuǎn)型，思考在銷售額和利潤持續(xù)下滑的情況下，應(yīng)如何促進現(xiàn)有業(yè)務(wù)增長，尋找具有成長潛力的事業(yè)。經(jīng)過全面、深入的市場調(diào)研后，富士膠片認(rèn)為，度過危機的關(guān)鍵是確認(rèn)自身核心技術(shù)，進而制定相關(guān)業(yè)務(wù)多元化拓展戰(zhàn)略。該時期，結(jié)合管理者“感知—注意—選擇—判斷”的注意力配置過程，富士通過審視內(nèi)外部環(huán)境和自身發(fā)展需求，形成市場利益獲取型管理者認(rèn)知，并嘗試通過多元化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)實現(xiàn)高價值捕獲。

3.2.2" 轉(zhuǎn)型期組織邏輯跨層級建構(gòu)過程

該時期，企業(yè)管理者通過意義建構(gòu)過程將個體認(rèn)知傳遞給組織集體，從容實現(xiàn)個體認(rèn)知到組織邏輯的層級跨越。數(shù)碼產(chǎn)品單一化業(yè)務(wù)已不能滿足企業(yè)發(fā)展需要，因而管理者與企業(yè)成員通過互動交流明確企業(yè)核心技術(shù)及其可拓展方向，并通過技術(shù)體系化布局和組織結(jié)構(gòu)模塊化形成的跨層級意義建構(gòu)機制，促進組織集體一致性認(rèn)知形成。其中，富士膠片結(jié)合自身技術(shù)基礎(chǔ)，圍繞技術(shù)衍生市場，大力收縮傳統(tǒng)影像業(yè)務(wù)，將“醫(yī)療·生命科學(xué)”“印刷”“文件處理”“高性能材料”“光學(xué)元器件”和“數(shù)碼影像”等六大技術(shù)領(lǐng)域作為未來發(fā)展目標(biāo)。同時，富士膠片以小部門模塊化組織結(jié)構(gòu)實現(xiàn)不同領(lǐng)域產(chǎn)品創(chuàng)新與市場拓展。由此，管理者在統(tǒng)籌企業(yè)可拓展空間、提升企業(yè)經(jīng)營績效的認(rèn)知驅(qū)動下，借助雙向互動給賦的意義建構(gòu)過程促使組織形成技術(shù)相關(guān)業(yè)務(wù)拓展型主導(dǎo)邏輯，助力企業(yè)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)多元化轉(zhuǎn)型。

3.2.3" 轉(zhuǎn)型期資源延伸能力形成過程

該時期，富士膠片實施技術(shù)相關(guān)業(yè)務(wù)拓展戰(zhàn)略決策，促進自身創(chuàng)新轉(zhuǎn)型。此時，富士膠卷具備多元化業(yè)務(wù)開拓的核心技術(shù)基礎(chǔ)，但產(chǎn)品研發(fā)相關(guān)技術(shù)、市場和人才等資源匱乏。因此，在管理者認(rèn)知引導(dǎo)下，其集體資源行動如下：

首先，有效利用外部資源，以跨界合作方式進行新產(chǎn)品合作研發(fā)和新業(yè)務(wù)培育，從而積累技術(shù)和市場資源。

其次，以資源并購、增設(shè)獨立實驗室等方式持續(xù)強化自身核心競爭力，為多元化業(yè)務(wù)拓展提供相應(yīng)的技術(shù)、人才等資源。企業(yè)結(jié)合自身核心技術(shù)優(yōu)勢，培育獨特的產(chǎn)品性能優(yōu)勢，樹立良好的品牌形象，突破業(yè)務(wù)邊界束縛。通過上述多方資源的有效編排，富士膠卷圍繞核心技術(shù)進行衍生產(chǎn)品開發(fā)與新市場開拓，形成資源延伸能力。企業(yè)管理者通過感知外部環(huán)境變化、聚焦自身發(fā)展需求及判斷未來發(fā)展趨勢，形成市場利益獲取型管理者認(rèn)知。進一步地，管理者通過與集體成員間的雙向互動給賦促使企業(yè)形成技術(shù)相關(guān)業(yè)務(wù)拓展型組織主導(dǎo)邏輯。

最后，組織集體以“技術(shù)相關(guān)業(yè)務(wù)開拓以獲得市場收益”的思維導(dǎo)向聚焦多元化業(yè)務(wù)拓展，并通過資源編排行動培育資源延伸能力，強化核心技術(shù)應(yīng)用，進而助力業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)優(yōu)化和競爭能力提升（見圖3）。

3.3" 在位企業(yè)強化期

3.3.1" 強化期管理者個體認(rèn)知形成過程

面對動蕩的外部環(huán)境和產(chǎn)品市場顛覆，富士膠片敏銳地識別出轉(zhuǎn)型之路的艱難。此時，企業(yè)雖然擺脫了傳統(tǒng)膠片業(yè)務(wù)失利的困境，但市場需求萎縮、經(jīng)濟形勢惡化，整體創(chuàng)新收益不足。為此，企業(yè)管理者決定強化影像、信息和文件處理等核心業(yè)務(wù)的盈利能力，推動六大事業(yè)全球化市場縱向延伸并布局前瞻領(lǐng)域和未知領(lǐng)域的技術(shù)應(yīng)用，以提升現(xiàn)有資源利用效率，從而獲得更多產(chǎn)品收益。該時期，結(jié)合管理者“感知—注意—選擇—判斷”的注意力配置過程，在位企業(yè)通過審視內(nèi)外部發(fā)展需求形成市場利益強化型管理者認(rèn)知，旨在優(yōu)化現(xiàn)有營收業(yè)務(wù)、拓展市場應(yīng)用空間，從而提升自身經(jīng)營績效。

3.3.2" 強化期組織邏輯跨層級建構(gòu)過程

該時期，企業(yè)管理者與組織集體通過平臺共享給賦的意義建構(gòu)過程實現(xiàn)信息交流，推動認(rèn)知一致性形成。此時，富士膠片雖已實現(xiàn)業(yè)務(wù)多元化轉(zhuǎn)型，突破了傳統(tǒng)能力剛性束縛，但經(jīng)營績效不佳，無法滿足自身快速發(fā)展需求。為此，企業(yè)管理者通過信息共享平臺搭建和開放性創(chuàng)新中心增設(shè)等意義建構(gòu)機制，助力組織成員對企業(yè)未來發(fā)展達成一致性認(rèn)知。富士膠片以數(shù)字技術(shù)賦能方式搭建信息共享平臺，旨在促使各業(yè)務(wù)部門實現(xiàn)技術(shù)、知識、市場等資源共創(chuàng)共享，拓展市場應(yīng)用空間。富士膠片通過增設(shè)開放性創(chuàng)新中心，將核心技術(shù)與社會實際需求相結(jié)合，為市場拓展提供良好的交流平臺。在滿足可持續(xù)發(fā)展需求、提升創(chuàng)新收益的認(rèn)知驅(qū)動下，企業(yè)形成市場拓展深化型主導(dǎo)邏輯，進而拓展市場空間。

3.3.3" 強化期資源再構(gòu)能力形成過程

該時期，富士膠片感知到外部壁壘，決定采用市場拓展深化戰(zhàn)略增加組織營收，徹底完成綜合型企業(yè)轉(zhuǎn)型。在管理者認(rèn)知的指引下，組織集體的資源行動如下：

首先，優(yōu)化現(xiàn)有資源，對多元化業(yè)務(wù)合作伙伴及技術(shù)、市場等資源進行優(yōu)先級排序，加快實現(xiàn)資源結(jié)構(gòu)升級，從而提升企業(yè)經(jīng)營績效。

其次，基于信息共享平臺，富士膠片借助各部門資源體系開展有效合作，從而拓展市場空間。在開放性創(chuàng)新中心的支持下，富士膠片積極與前瞻領(lǐng)域相關(guān)企業(yè)合作，探索技術(shù)應(yīng)用空間，突破市場行為邊界，促進自身全面發(fā)展。通過上述資源協(xié)奏行動，促使資源再構(gòu)能力形成。企業(yè)管理者通過感知生存危機，聚焦可持續(xù)發(fā)展需求和市場未來走向，形成市場利益強化型管理者認(rèn)知。進一步地，管理者通過信息共享平臺搭建和開放性創(chuàng)新中心增設(shè)等意義建構(gòu)機制，促使組織集體形成市場拓展深化型主導(dǎo)邏輯。

最后，組織集體基于“市場拓展深化以提升經(jīng)營績效”的思維導(dǎo)向，通過資源協(xié)奏行動形成資源再構(gòu)能力，提升現(xiàn)有資源使用效率，從而實現(xiàn)高價值捕獲（見圖4）。

3.4" 討論

本文圍繞“顛覆性創(chuàng)新情境下在位企業(yè)能力進階路徑”這一核心問題，分析新一輪科技變革背景下富士膠片管理者認(rèn)知形成、組織集體行動一致性形成以及資源能力進階過程機制，并構(gòu)建在位企業(yè)反顛覆過程模型，如圖2～4所示。

（1）管理者認(rèn)知重塑是組織能力進階的起點（蘇敬勤等，2017）。當(dāng)顛覆性創(chuàng)新出現(xiàn)時，在位企業(yè)管理者能夠通過“感知—注意—選擇—判斷”的注意力配置過程，識別外部威脅、核心發(fā)展問題、未來可拓展空間，進而作出合理的戰(zhàn)略決策，形成與外部情境相匹配的管理者認(rèn)知。本文案例探索中，隨著顛覆性創(chuàng)新演化，在位企業(yè)管理者通過注意力配置過程形成的個體層認(rèn)知呈現(xiàn)出技術(shù)創(chuàng)新驅(qū)動型、市場利益獲取型、市場利益強化型等演化狀態(tài)。

（2）有效的意義建構(gòu)是促使企業(yè)管理者與組織成員達成一致理解的核心機制（張璐等，2020）。本文案例研究中，企業(yè)管理者借助明確的規(guī)章制度、專項部門支持、業(yè)務(wù)體系化、組織模塊化、信息共享平臺搭建和開放性創(chuàng)新中心增設(shè)等機制，通過單向傳輸給賦、雙向互動給賦和平臺共享給賦過程，促使個體認(rèn)知跨層級傳遞。同時，通過上述意義建構(gòu)過程，在位企業(yè)主導(dǎo)邏輯呈現(xiàn)出顛覆性技術(shù)自主突破型主導(dǎo)邏輯、技術(shù)相關(guān)業(yè)務(wù)拓展型主導(dǎo)邏輯、市場拓展深化型主導(dǎo)邏輯共演發(fā)展。

（3）與管理者和組織集體認(rèn)知相適配的資源行動是促使在位企業(yè)能力進階的關(guān)鍵［31］。管理者在技術(shù)創(chuàng)新驅(qū)動型、市場利益獲取型、市場利益強化型等個體認(rèn)知驅(qū)動下，指引組織集體通過意義建構(gòu)過程形成顛覆性技術(shù)自主突破型、技術(shù)相關(guān)業(yè)務(wù)拓展型 、市場拓展深化型組織主導(dǎo)邏輯，進而實現(xiàn)集體目標(biāo)協(xié)同并開展資源行動。在上述過程中，企業(yè)通過資源拼湊行動整合資源，借助資源編排行動協(xié)同多方資源，并采取資源協(xié)奏行動優(yōu)化資源網(wǎng)絡(luò)，由此促使組織整合能力、延伸能力和再構(gòu)能力進階，以抵御外部危機。

綜上，管理者認(rèn)知重塑、管理者與組織集體跨層級意義建構(gòu)、組織資源行動協(xié)同是助力在位企業(yè)突破能力剛性束縛，實現(xiàn)反顛覆的主要路徑。其中，管理者認(rèn)知重塑是在位企業(yè)能力轉(zhuǎn)向和進階的起點，有效的意義建構(gòu)是促使個體和組織集體一致性認(rèn)知形成的關(guān)鍵，以此推動企業(yè)實施“知行合一”的資源行動并生成相應(yīng)的資源能力，從而獲得競爭優(yōu)勢。

4" 結(jié)語

4.1" 研究結(jié)論

本文采用縱向單案例研究方法，以富士膠片創(chuàng)新管理實踐為案例，基于“認(rèn)知—行動—結(jié)果”的思維邏輯，探討管理者認(rèn)知形成、管理者跨層級實現(xiàn)認(rèn)知傳輸過程，以及能力進階過程，揭示在位企業(yè)突破“創(chuàng)新者窘境”，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的路徑，得到以下主要結(jié)論：在位企業(yè)創(chuàng)新改革歷經(jīng)了探索期、轉(zhuǎn)型期和強化期，相應(yīng)的資源為整合能力、延伸能力和再構(gòu)能力。探索期，在技術(shù)創(chuàng)新驅(qū)動型管理者認(rèn)知的指引下，在位企業(yè)形成顛覆性技術(shù)自主突破型組織主導(dǎo)邏輯，采取資源拼湊行動構(gòu)建資源整合能力。轉(zhuǎn)型期，在位企業(yè)基于市場利益獲取型管理者認(rèn)知，遵循技術(shù)相關(guān)業(yè)務(wù)拓展型組織主導(dǎo)邏輯，通過資源編排行動形成資源延伸能力，促使自身競爭能力進階。強化期，在位企業(yè)基于市場利益強化型管理者認(rèn)知，促使集體實現(xiàn)市場拓展深化型組織主導(dǎo)邏輯演化，通過資源協(xié)奏行動形成資源再構(gòu)能力，強化自身競爭能力。

4.2" 理論貢獻

（1）本文重點探討在位企業(yè)反顛覆行為。現(xiàn)有顛覆性創(chuàng)新管理研究通常圍繞后發(fā)企業(yè)如何實現(xiàn)顛覆性創(chuàng)新這一問題進行探索［5-6］，對在位企業(yè)反顛覆行為的關(guān)注不足。隨著顛覆性創(chuàng)新成為時代發(fā)展的核心，未來市場環(huán)境更加動蕩，在位企業(yè)能否成功應(yīng)對危機是管理者關(guān)注的重點。因此，亟待新的理論指導(dǎo)和實踐探索。

（2）本文采用動態(tài)過程視角，引入管理者認(rèn)知、組織集體行動下的資源配置等能力構(gòu)建機制，拓展了在位企業(yè)反顛覆理論研究。已有學(xué)者基于組織構(gòu)建、價值網(wǎng)絡(luò)重塑、企業(yè)并購等視角，提出在位企業(yè)應(yīng)對顛覆性沖擊的舉措，研究呈現(xiàn)靜態(tài)化特征［8-10］。本文結(jié)合在位企業(yè)轉(zhuǎn)型多階段過程，遵循“認(rèn)知—行動—結(jié)果”邏輯，揭示在位企業(yè)管理者認(rèn)知與資源行動適配性作用機制，豐富了在位企業(yè)創(chuàng)新管理研究。

4.3" 管理啟示

（1）面對市場顛覆，在位企業(yè)應(yīng)借助“感知—注意—選擇—判斷”的微觀機制分析行業(yè)技術(shù)特征和市場需求，確立技術(shù)創(chuàng)新驅(qū)動型認(rèn)知定位。同時，考慮到組織對變革的適應(yīng)性，管理者應(yīng)采取單向傳輸給賦行為統(tǒng)一組織集體認(rèn)知。進一步地，組織應(yīng)以優(yōu)化、重整傳統(tǒng)資源、聚焦顛覆性技術(shù)創(chuàng)新為核心目標(biāo)，促使競爭能力轉(zhuǎn)向。

（2）面對外部危機，在位企業(yè)應(yīng)以“感知—注意—選擇—判斷”的微觀機制識別新技術(shù)價值創(chuàng)造空間，重塑管理者認(rèn)知。在組織集體具備新技術(shù)發(fā)展認(rèn)知的基礎(chǔ)后，管理者可采取雙向互動給賦或平臺共享給賦等管理行為，指導(dǎo)企業(yè)進行有效的資源行動，進而強化企業(yè)競爭能力。

總之，在位企業(yè)競爭能力進階應(yīng)匹配外部情境，管理者需要突破固守傳統(tǒng)業(yè)務(wù)或注重短期利益的思維束縛，建立有效的管理者認(rèn)知并與組織集體達成一致，進而引導(dǎo)企業(yè)選擇合適的資源戰(zhàn)略，推動核心競爭力轉(zhuǎn)向和提升。

4.4" 不足與展望

本文基于顛覆性創(chuàng)新情境審視了在位者能力進階之路，可為在位者積極應(yīng)對未來市場變動提供經(jīng)驗借鑒，但仍存在以下不足：其一，組織韌性對在位企業(yè)可持續(xù)發(fā)展具有重要影響，但有關(guān)組織韌性的形成與培育，本研究尚未涉及，未來可基于多維視角拓展在位企業(yè)反顛覆行為研究。其二，后發(fā)企業(yè)顛覆和在位企業(yè)發(fā)展并不總是以一方失敗為終結(jié)，兩者有可能共存，若共存，則兩者間協(xié)同發(fā)展機制如何？上述問題有待未來研究解答。

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（責(zé)任編輯：張" 悅）

The Ability of Incumbent Enterprises to Break Through \"Innovators'Dilemma\"：A Discussion Based on the Scenario of Disruptive Innovation Crisis

Zhang Yao1，2 ， Zhang Guangyu1，2 ，Yang Shiwei2，3

（1. School of Management，Guangdong University of Technology;2.Innovation Theory and Innovation Management Research Center，Guangdong University of Technology，Guangzhou 510520， China;3.Audit Office，Guangdong University of Technology，Guangzhou 510006， China）

Abstract：Nowadays， disruptive innovation has become an important strategic choice for latecomers to realize catch-up， and has been widely concerned by various countries. However， the existing practice of enterprises shows that the disruptive innovation behavior of latecomers will lead to destructive impact on the innovation market， and then break the stable internal and external environment and competition barriers of the existing enterprises， causing threats to their survival. Many incumbent enterprises try to find a way of sustainable development， but they are prone to failure with limited resources and capabilities. Therefore， as the importance of disruptive innovation speaks for itself， how incumbent enterprises break the capability lock and get out of the \"innovators' dilemma\" has become a key issue of concern for enterprise managers.

This paper takes Fujifilm as a case sample，and adopts the longitudinal single case method in the thinking logic of \"cognition—action—result\" to examine its anti-disruptive action. The following questions are discussed： First， in the face of the external impact of disruptive innovation， how do the managers of existing enterprises sensitively perceive the crisis and form a matching manager cognition？ Second， how do managers transfer the individual level cognition to the collective organization and reach a unified understanding？Third， what kind of resource actions do managers guide the collective to take to enhance their abilities？

The research results show that the incumbent enterprises have gone through the development stages of exploration， transformation and strengthening， and the corresponding resource capacity has been improved by the integration capacity， extension capacity and reconstruction capacity. In the exploration period， facing the initial market disruption， incumbent enterprise managers form \"technology innovation driven\" manager cognition through the attention allocation process of \"perception-attention-select-judgment\". Under such cognitive leadership， managers reach an organizational dominant logic of \"independent breakthrough of disruptive technology\" with the collective organization through mechanisms such as clarity of rules and regulations and support of special departments. Furthermore， managers lead organizations to take resource patchwork actions to form resource integration capabilities and complete the transformation of enterprise competitiveness. During the transformation period， with the escalation of external crisis events， the incumbent enterprise managers formed the manager cognition of \"obtaining market benefits\" through the attention allocation process of \"perception —attention—selection—judgment\". Under the guidance of this cognition， managers reach a \"technology-related business expansion\" organizational dominant logic with the collective organization through the mechanisms of business systematization and organizational modularization. Furthermore， the managers lead the organization to make resource arrangement" to form resource extension capabilities and promote the competitiveness of the enterprise. In the strengthening period， In the face of the reappearance of the barrier crisis， the incumbent enterprise managers form the management cognition of \"strengthening market interests\" through the attention allocation process of \"perception-attention-selection-judgment\".With this cognitive reshaping， managers reach a \"market expansion and deepening\" organizational dominant logic with the collective organization through mechanisms such as the establishment of an information sharing platform and an open innovation center. Furthermore， managers lead organizations to take resource cooperation actions to form resource reconstruction capabilities and help enterprises strengthen their competitive abilities.

In summary， this paper studies the path mechanism of capability advancement following the cognition—action—result logic based on the multi-stage process of the incumbent enterprise reform. Compared with the existing literature， it examines the anti-disruptive behavior from the perspective of incumbent enterprises， which enriches the theoretical research system of disruptive innovation. Meanwhile， it adopts the dynamic process perspective and introduces the ability formation mechanism of manager cognition and resource action， which enriches the research on the micro-mechanism of anti-subversion. In addition， the results of this study have important implications for the crisis response of incumbent enterprises. Future research could be enriched from organizational resilience and collaborative mechanism between disruptive innovation of latecomer enterprises and incumbent enterprise development.

Key Words：Disruptive Innovation; Incumbent Enterprises; Managers' Cognition; Innovators' Dilemma; Advanced Resource Capability