張雪磊

隨著公務航空業(yè)務的快速發(fā)展，部分公務航空公司的規(guī)模也越來越大，其管理效率問題也隨之而來。在此背景下，公務航空公司紛紛運用全面預算工具作為提高經(jīng)濟效益的重要手段，用全面預算管理優(yōu)化資源配置效率。但隨著公務航空公司從地方性航空公司發(fā)展為擁有多種業(yè)態(tài)的航空集團，其全面預算管理存在的問題也越來越明顯，如預算目標與公司戰(zhàn)略結合不緊密、預算編制方法較為落后、預算執(zhí)行過程缺乏價值鏈管理的思路、績效考評工作不到位等。隨著全面預算的推廣和應用，如何發(fā)現(xiàn)并有效解決全面預算實施過程中的主要問題成為公務航空公司財務管理的重點工作。

公務航空行業(yè)的特點

公務航空作為國家交通運輸體系的重要組成部分，滿足的是一部分特殊人群的交通需求。由于公務航空出行的方便和快捷，隨著我國經(jīng)濟發(fā)展水平的提高，越來越多的商務人士，特別是大型企業(yè)的管理者，開始采用公務航空的出行方式。從長遠來看，公務機市場將迎來一個強勁的發(fā)展趨勢。從整體來看，公務航空行業(yè)具有以下兩個特點：

第一，我國公務航空行業(yè)仍處于快速發(fā)展階段。從實際來看，大部分買家都處于事業(yè)剛剛起步階段，之前從未擁有過任何飛機。從這一點也可以看出，中國的公務航空行業(yè)處于快速成長階段，為了降低成本，部分購買者開始接受那些更加便宜的二手飛機。

第二，公務航空出行費用較高。我國的公務航空一般有托管和包機兩種。前者是企業(yè)自己購買飛機，然后請公務航空公司代為管理；后者是企業(yè)沒有自己的飛機，如果有公務航空出行需求，會向公務航空公司進行包機。不論采用哪種方式，公務航空的出行費用比其他公共交通出行方式都要高出許多。對于企業(yè)托管的飛機，公務航空公司每年都需要編制單機費用預算，幫助企業(yè)預測各類托管飛機的費用和支出情況。

全面預算管理的含義和程序

全面預算管理的內涵 全面預算管理是一個預算理念全員參與、業(yè)務范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤的綜合管理系統(tǒng)。全面預算管理是管理會計的重要內容之一，可以使企業(yè)的長短期目標、戰(zhàn)略和企業(yè)的年度行動計劃很好地協(xié)調，可以整合企業(yè)集團及其各個分部的目標，通過預算的編制、實施和修正，促使企業(yè)戰(zhàn)略更好地“落地”，為企業(yè)目標的實現(xiàn)提供合理保證。

全面預算管理的基本程序 全面預算管理的終極目標是促進企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)，全面預算管理應以戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標為導向。全面預算管理是一個持續(xù)改進的過程，全面預算管理的基本程序可分為預算編制、預算執(zhí)行（預算控制、預算調整等）和預算考核三個階段。

全面預算管理的作用 全面預算管理具有以下作用：一是控制和監(jiān)督作用，二是規(guī)劃與計劃作用，三是溝通與協(xié)調作用，四是考核與約束作用。通過編制全面預算，企業(yè)可以制定科學的考核體系，將全面預算的執(zhí)行結果和考核評價相結合，可以對各部門及員工起到一定的監(jiān)督和激勵作用，從而提高全體員工的工作積極性。

公務航空公司全面預算管理存在的主要問題

預算目標與公司戰(zhàn)略結合不緊密 從全面預算管理的要求來說，公務航空公司預算管理應與公司戰(zhàn)略目標掛鉤。全面預算應促進戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，提高戰(zhàn)略目標的管理水平，而不是簡單進行企業(yè)預測。從實際來看，多數(shù)公務航空公司的全面預算仍采用傳統(tǒng)的管理方式，各部門和子公司編制本部門和本公司的年度預算，航空公司經(jīng)匯總后形成年度總預算并下達給各級公司執(zhí)行。各級公司的經(jīng)營管理者很難脫離“本位主義”的影響，通常會站在子公司利益的基礎上來考慮全面預算的編制。為了完成當年的預算考核目標，子公司可能會通過放棄新業(yè)務的拓展、減少新資源的投入等方式，追求短期的經(jīng)濟效益，導致預算管理背離了公司長期發(fā)展戰(zhàn)略。由此可以看出，很多公務航空公司全面預算的編制與公司的戰(zhàn)略目標沒有實現(xiàn)對接，戰(zhàn)略目標的落實沒有得到保障。

預算編制方法較為落后 在預算期限上，很多公務航空公司目前編制的主要是年度預算，沒有編制中長期等適用于公司發(fā)展戰(zhàn)略的預算。只編制短期預算的缺點是缺乏對公務航空公司的長遠規(guī)劃，實際指導性較差，容易造成公務航空公司開展一些實現(xiàn)短期利益的業(yè)務，甚至導致公司的各個部門只看重眼前的利益。在預算編制方式上，公務航空公司仍采用固定預算編制方式，這種預算編制方式缺乏彈性，對可能出現(xiàn)變化的業(yè)務數(shù)據(jù)適應性較差，不能根據(jù)市場變化及時做出相應調整，導致預算數(shù)據(jù)與實際經(jīng)營數(shù)據(jù)偏差較大，大大降低了預算編制的合理性，更無法使公司的資源得到合理的分配和利用。

預算執(zhí)行過程缺乏價值鏈管理的思路 價值鏈管理要求企業(yè)在從供應商到用戶的所有業(yè)務流程中，通過信息的整合，找出增值環(huán)節(jié)和非增值環(huán)節(jié)活動，減少缺陷和庫存閑置，加快滿足市場需求，改進客戶滿意度。公務航空公司目前處在價值鏈鏈條的中部，主要業(yè)務是為客戶提供航空旅行運輸服務，但很多公司目前執(zhí)行的全面預算管理未充分反映公司的價值增值環(huán)節(jié)，比如航材庫租金、維修工具消耗費和支持業(yè)務活動費等，未根據(jù)價值鏈增值作業(yè)分配有限資源，導致部分資源分配在不必要的非增值環(huán)節(jié)，從而降低了價值鏈管理對公司相關成本管控的準確性，甚至導致公司的利益受損。

預算考評工作不到位 公務航空公司預算績效評價方面存在的缺陷和不足主要有兩方面：一是公務航空公司績效評價是以預算執(zhí)行情況為依據(jù)來進行的，缺乏動態(tài)性和過程性，忽視了預算目標在執(zhí)行過程中存在的一些偏差因素。在預算執(zhí)行過程中，公務航空公司缺乏有效的措施監(jiān)督預算執(zhí)行偏差，當年度終了進行預算考評時，預算執(zhí)行已經(jīng)是既成事實，導致預算執(zhí)行效果不佳。二是公務航空公司對于預算執(zhí)行結果的績效評價仍然存在定性指標過多、定量指標偏少的問題，容易使評價結果的客觀性和公正性受到質疑。從實際來看，部分單位或個人對考評結果的公正性存在一定的疑問，認為本單位雖然沒有完成預算目標，但那是由于客觀困難造成的，預算執(zhí)行結果沒有體現(xiàn)單位全體人員的工作成果和努力程度。

公務航空公司全面預算管理的優(yōu)化建議

加強全面預算與戰(zhàn)略目標的協(xié)同為了改變全面預算與戰(zhàn)略目標脫節(jié)的問題，公務航空公司可以采取下列措施：首先，公務航空公司要著力提高相關人員的戰(zhàn)略管理意識，要求各級管理人員和預算編制人員了解公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標，提高戰(zhàn)略管理意識，將戰(zhàn)略目標貫徹到具體的預算編制過程中。其次，公務航空公司在預算編制過程中，要強調戰(zhàn)略目標的重要性和指導作用，要求各單位在編制預算過程中，必須以戰(zhàn)略目標為導向，全面分解并落實戰(zhàn)略目標，在此基礎上形成各單位的年度經(jīng)營目標和預算目標，并在年度預算目標的指導下完成全面預算的編制，從而形成以戰(zhàn)略目標為指導的全面預算管理體系。最后，公務航空公司在預算執(zhí)行和考核中要加強預算戰(zhàn)略目標的指導作用，將戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)程度作為預算考核的重要指標，提高全體員工實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的積極性。

優(yōu)化預算編制方法 為了完善預算編制方法，公務航空公司要對原有的預算編制方法進行改進。首先，公務航空公司要引入長期預算的理念，在原有年度預算的基礎上，增加中期預算和長期預算，并與公司的戰(zhàn)略目標相結合。中期預算以三年為限，長期預算以五年為限，形成以戰(zhàn)略目標為指導的長期、中期和短期全面預算管理體系。全面預算要覆蓋公司的各項經(jīng)營管理活動。其次，公務航空公司要引入彈性預算編制方法，在原有固定預算的基礎上，根據(jù)公司可能的業(yè)務量變化，編制不同業(yè)務量情況下的彈性預算，確保年度經(jīng)營計劃的實現(xiàn)。彈性預算的引入既可以提高預算編制水平，提高預算的適應性，也能保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。最后，公務航空公司要根據(jù)預算編制方式的變化，修改預算管理制度，將新的預算編制方法以制度和流程形式固定下來，積累預算編制經(jīng)驗，以便以后年度進一步提高預算管理水平。

全面預算管理引入價值鏈管理思想

基于價值鏈的全面預算管理可以實現(xiàn)最有效的資源使用率，從而保證其優(yōu)勢市場競爭地位，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。為了將價值鏈管理納入預算管理體系，公務航空公司可以采取多種方法：首先，公務航空公司要根據(jù)公務航空業(yè)務的特點，清理內外部價值鏈，區(qū)分各個鏈條的增值作業(yè)和非增值作業(yè)。其次，公務航空公司要確定為非增值作業(yè)的活動，嚴格確認其存在的必要性，刪除部分非增值作業(yè)，縮短價值鏈環(huán)節(jié)，提高增值作業(yè)的比例。最后，公務航空公司要將更多的資源集中到增值作業(yè)環(huán)節(jié)，盡量減少非增值作業(yè)環(huán)節(jié)的資源消耗，提高資源的使用效率。

完善預算績效評價體系 針對預算考核過程中存在的問題，公務航空公司可以采取下列改進措施：首先，公務航空公司可將年度考核改為半年考核一次，以便及時發(fā)現(xiàn)預算執(zhí)行偏差。半年度考核一般以總結經(jīng)驗、發(fā)現(xiàn)偏差和分析原因為主，不要對相關單位和人員進行獎懲。其次，公務航空公司要優(yōu)化預算考核指標體系，在原有的指標基礎上，引入大量財務和非財務指標，并將戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)程度納入考核指標體系，減少定性考核指標。所有的指標都采用賦分制，避免上級管理人員的主觀評價影響，綜合考評評價對象的預算管理水平，提高預算考核的科學性。最后，公務航空公司要根據(jù)公司業(yè)務發(fā)展方向合理確定各項指標的權重，加大戰(zhàn)略管理目標的權重，以提高預算管理與戰(zhàn)略管理的結合程度。

作者單位：北京華龍商務航空股份有限公司