新經(jīng)濟時代的現(xiàn)代企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃管理，應當充分體現(xiàn)信念、遠景、任務、目標、策略等基本要素的統(tǒng)一性和綜合性；應當始終站在企業(yè)最高戰(zhàn)略的高度，充分審視企業(yè)自身的資源條件和外部環(huán)境，在企業(yè)愿景、目標以及戰(zhàn)略規(guī)劃的指引下，持續(xù)推進企業(yè)人力資源管理的變革，革除企業(yè)人力資源管理缺陷，健全企業(yè)人力資源管理體系，建立和運用適合于企業(yè)不同發(fā)展階段的現(xiàn)代企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理方略，助力企業(yè)走上不斷發(fā)展壯大的康莊之路。

一、前言

現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理最大的特征就是人才成為企業(yè)最重要的生產(chǎn)要素，人才的創(chuàng)造力成為企業(yè)核心的競爭力、發(fā)展力?，F(xiàn)代企業(yè)誰擁有最頂級、最優(yōu)秀的人才，誰就是市場的勝者；反之則會逐步失去市場競爭力并最終被市場淘汰。因此，現(xiàn)代企業(yè)組織在制定總體戰(zhàn)略規(guī)劃時，人力資源也開始與經(jīng)營戰(zhàn)略、成本戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略等一起成為重要的職能戰(zhàn)略之一，并努力保證人力資源戰(zhàn)略能切實為其他職能戰(zhàn)略提供支持和保證，從而將人力資源管理在組織內被提高到組織戰(zhàn)略高度進行對待，人力資源管理也從戰(zhàn)略的“反應者”向戰(zhàn)略的“制定者和執(zhí)行者”逐漸轉變。

現(xiàn)代企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展到高級階段，以全新的管理理念，在健全完善企業(yè)人力資源各項管理基礎工作的前提下，將人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略管理的高度，實現(xiàn)管理職能和角色的根本性轉變，最終確立以可持續(xù)發(fā)展為目標，以提高核心競爭力為主導的具有指向性、系統(tǒng)性和可行性的現(xiàn)代人力資源管理體系。而人力資源戰(zhàn)略應包含在企業(yè)總體戰(zhàn)略之中，它是指企業(yè)在對所處的內外部環(huán)境和條件以及各種相關因素進行全面系統(tǒng)分析的基礎上，從企業(yè)全局利益和發(fā)展目標出發(fā)，就企業(yè)人力資源開發(fā)與管理所作出的總體戰(zhàn)略規(guī)劃。在當今新經(jīng)濟發(fā)展時代，人力資源管理創(chuàng)新水平和人才能力將成為一切組織制勝的關鍵所在。新形勢、新任務對現(xiàn)代人力資源工作提出了新挑戰(zhàn)新要求，優(yōu)秀高效的人力資源戰(zhàn)略管理已成為企業(yè)組織獲取競爭優(yōu)勢的重要依靠。

二、當前部分企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理存在的問題

1.企業(yè)戰(zhàn)略目標不明確，導致無法制定有效企業(yè)人力資源戰(zhàn)略性規(guī)劃。企業(yè)戰(zhàn)略目標是企業(yè)使命和宗旨的具體化和定量化，是企業(yè)奮斗的綱領，是衡量企業(yè)一切工作是否實現(xiàn)其企業(yè)使命的標準，是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的核心。從廣義上看，企業(yè)戰(zhàn)略目標是企業(yè)戰(zhàn)略構成的基本內容，戰(zhàn)略目標是對企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營活動預期取得的主要成果的期望值。與企業(yè)使命不同的是，戰(zhàn)略目標要有具體的數(shù)量特征和時間界限，一般為3-5年或更長。但是，現(xiàn)實社會中，企業(yè)從創(chuàng)立之初，其實就具有一定的“偶然性、投機性”，并且隨著市場機會、合作伙伴、產(chǎn)品和技術趨勢的改變等外部因素的快速變化，企業(yè)也在不斷改變自己的定位和發(fā)展方向。尤其在企業(yè)成立之初和快速擴張發(fā)展階段，其涉足的業(yè)務領域會更加繁雜多變，會具有更多的不確定性。由此導致企業(yè)的階段性戰(zhàn)略目標不明確，缺乏統(tǒng)一一致性，最終連帶企業(yè)的階段性戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃也無法定型。

2.人力資源管理職能定位低。德魯克說：“企業(yè)管理即人力資源管理”。人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中已經(jīng)上升到主導地位，并日益受到人們的普遍重視，成為現(xiàn)代企業(yè)管理的中心和重點。

當前部分企業(yè)盡管都能認識到人力資源管理的重要地位，部門負責人也認識到了部門員工知識、技能素質差距會嚴重地制約工作任務完成和質量甚至制約企業(yè)的發(fā)展，但在實踐上對人力資源管理的定位還是停留在傳統(tǒng)行政性人事管理階段，沒有上升到戰(zhàn)略管理的高度。并且即使有企業(yè)人力管理者認識到了人力資源戰(zhàn)略的重要性，但如何將現(xiàn)代先進的人力資源管理理論轉化為適合公司可操作的體系，也需要一個較長的學習適應過程。

因此，造成人力資源管理職能定位低的基本成因歸納起來，一是企業(yè)沒有把人力資源管理上升到戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性、決定性的定位；二是企業(yè)人力資源管理職能部門建設非常薄弱，人手不夠或者人員專業(yè)技能素養(yǎng)不高；三是沒有探求到提高企業(yè)核心競爭力的引領人力資源管理長期發(fā)展的基本立足點。

3.企業(yè)人才儲備不能匹配企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要。人才儲備即企業(yè)為了長遠發(fā)展戰(zhàn)略，在準確把握企業(yè)的戰(zhàn)略目標和人力資源規(guī)劃后，通過對人才從層次、數(shù)量、結構上進行設計優(yōu)化，并實行長期性、持久性、針對性的人才庫存與培養(yǎng)，從而保證企業(yè)人才能夠滿足企業(yè)發(fā)展目標需求的人力資源策略。人才儲備需要從企業(yè)未來的發(fā)展目標出發(fā)，對企業(yè)人才的現(xiàn)狀進行深入的分析，明確企業(yè)人才的層次、數(shù)量、結構與環(huán)境的關系。

當前，隨著科技進步、經(jīng)濟和社會的發(fā)展，人才流動也愈加頻繁。這也對企業(yè)人力資源儲備管理能力提出了更高的要求，特別是對占我國企業(yè)總數(shù)的95%的廣大中小企業(yè)來說，企業(yè)人才流失率更大，人才儲備難度更大，已遠遠不能匹配和跟上企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要。

三、如何加強提升現(xiàn)代企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理

1.加強企業(yè)文化建設，用優(yōu)秀企業(yè)文化提升團隊向心力、凝聚力，助力企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理。企業(yè)文化是在一定的條件下，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中所創(chuàng)造的具有該企業(yè)特色的精神財富和物質形態(tài)。它包括企業(yè)愿景、文化觀念、價值觀念、企業(yè)精神、道德規(guī)范、行為準則、歷史傳統(tǒng)、企業(yè)制度、文化環(huán)境、企業(yè)產(chǎn)品等。其中價值觀是企業(yè)文化的核心。企業(yè)文化不是一種口號，而是一種要求，這種要求和愿望又是通過企業(yè)管理制度、戰(zhàn)略目標和行為規(guī)范體現(xiàn)在具體工作中的每一點、每一滴的要求，是企業(yè)發(fā)展的內在動力。如果企業(yè)內部缺乏團隊精神，企業(yè)內耗就會增多，就會影響企業(yè)的運行效率乃至終結企業(yè)的生命。

種下一粒種子，只能收獲一棵大樹，而播種一個思想，卻能影響一片森林。優(yōu)秀的現(xiàn)代企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理必須用優(yōu)秀企業(yè)文化來引領和加強。因為單純的價值管理（增加工資福利收入）是沒有上限的， 一定會有企業(yè)出更高的價值。而加入了企業(yè)文化這個杠桿，人力資源管理會更加高效。一家企業(yè)的輝煌并不是僅僅由業(yè)績和大單組成，而是源于所有企業(yè)員工的工作和努力，源于所有（大部分）企業(yè)員工是否都是按照統(tǒng)一的標準來要求自己，這些標準是否已經(jīng)成為自覺的行動，是否形成企業(yè)的凝聚力，是否已形成獨具競爭力的特有企業(yè)文化。企業(yè)文化的形成就是這樣一個不斷累積、不斷傳承、不斷發(fā)揚光大的過程。重視企業(yè)文化宣導，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、制度制訂、業(yè)務推介、各種會務及活動組織開展，都要緊緊圍繞企業(yè)文化開展。通過持續(xù)不斷地用企業(yè)文化潛移默化，員工就會在這種規(guī)范的指引下形成一種良好的習慣和準則，形成和創(chuàng)造公司良好的文化氛圍，沉淀文化底蘊，最終形成獨具企業(yè)特色的良好企業(yè)文化。而一個擁有良好企業(yè)文化的企業(yè)，員工的向心力和凝聚力、團隊精神會不斷增強，員工的歸屬感、使命感、行動力也會不斷得到加強，人員的流動也自然減少。

2.適時靈活調整運用企業(yè)人力資源戰(zhàn)略決策。由于企業(yè)所處的內外部環(huán)境總在不斷發(fā)生變化，企業(yè)的戰(zhàn)略變革和戰(zhàn)略調整就成為必然。因此，戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃必須能夠及時做出反應，以支持企業(yè)戰(zhàn)略的變化。當企業(yè)外部環(huán)境良好，企業(yè)人力資源內部能力與競爭對手相比卻處于劣勢時，宜確定扭轉型戰(zhàn)略；當企業(yè)人力資源具有較強的優(yōu)勢時，則采取進攻性戰(zhàn)略。當外部環(huán)境遇到巨大的威脅，企業(yè)人力資源內部能力與競爭對手相比卻處于劣勢時，宜確定防御型戰(zhàn)略；當企業(yè)人力資源具有較強優(yōu)勢時，則應運用多樣型戰(zhàn)略。企業(yè)處于成立和初創(chuàng)期時，應制定集中戰(zhàn)略，人力資源規(guī)劃應聚焦于專業(yè)型業(yè)務人才的選拔、培養(yǎng)、使用和激勵，以期為企業(yè)的順利運行和成長構建合理的人力資源隊伍。企業(yè)處于成長期時，應考慮多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，嘗試成本領導戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略，而這些戰(zhàn)略意味著與之相適應的人力資源規(guī)劃有不同側重。組織擴張和有序管理并重是這個時期企業(yè)戰(zhàn)略的關注點。因此，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的側重點就應該從過分強調企業(yè)家精神和個人英雄主義轉變到規(guī)范化、職業(yè)化管理上來。比如：在創(chuàng)業(yè)階段，萬科選人、用人基本上就是憑借王石和萬科高管們優(yōu)秀的個人判斷和直覺。而隨著萬科的快速發(fā)展，這種方法已經(jīng)不能滿足企業(yè)的人力資源配置需求。因此，萬科及時在自己人力資源發(fā)展規(guī)劃中提出了專業(yè)化、精細化的戰(zhàn)略要求，并引入了具體的專業(yè)化管理工具“人才資質模型”，并把它逐漸發(fā)展成為包括“萬科通用資質模型”“萬科領導力資質模型”及“銷售”“設計”“工程”“客戶服務”等六個分專業(yè)的系列資質模型體系。正是由于這種未雨綢繆的安排，才使得萬科不僅滿足了企業(yè)自身發(fā)展對人才的需求，而且還向其它房地產(chǎn)企業(yè)輸出了很多的優(yōu)秀人才，因此萬科也才有“房地產(chǎn)界的黃埔軍?！钡拿雷u。企業(yè)處于在成熟壯大時期時，要獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，最可行的就是打造自己的核心能力。聚集戰(zhàn)略對企業(yè)來說非常有效，而在外部環(huán)境不確定的情況下，差異化戰(zhàn)略必將成為企業(yè)的必然選擇。因此，對那些能夠幫助企業(yè)進一步深化人力資源管理水平的專業(yè)性人才和能夠審時度勢、臨機應變、制定企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略的人才的培養(yǎng)就成為這一階段人力資源規(guī)劃的主要戰(zhàn)略目標。 從深化人力資源管理水平的角度看，企業(yè)就需要在自己的人力資源發(fā)展規(guī)劃中注意不同類型員工的性格、興趣、素質、結構與組織戰(zhàn)略、組織崗位的匹配；注意加強對員工的溝通、培訓，強調員工思維方式和行為模式的規(guī)范性和一致性；注意塑造強有力的企業(yè)文化，增強員工的組織性，提高整體戰(zhàn)斗力，從而推動組織繼續(xù)成長。

3.大力加強企業(yè)中層管理人員團隊精神、執(zhí)行力和凝聚力建設?？匆粋€國家是否有崩壞的前兆，就看他治下的中產(chǎn)階級是否穩(wěn)定。中產(chǎn)階級穩(wěn)定，國家就能穩(wěn)定。因為中產(chǎn)階級承上接下，只要他們不亂，下面的人不會亂，上面的人亂不起來。王莽敗亡之快，不是他寬厚，而是他使中產(chǎn)階級亂了。反觀企業(yè)也亦然，企業(yè)中層管理人員的團隊精神、執(zhí)行力和凝聚力如何也決定了這家企業(yè)興衰。企業(yè)中層管理人員即各部門經(jīng)理，他們既是企業(yè)高層指令的執(zhí)行者，同時也是基層員工的領導者。企業(yè)戰(zhàn)略方案能否順利及時實施，目標能否達到，關鍵在于企業(yè)各部門經(jīng)理是否團結一致，執(zhí)行力和凝聚力是否強大。企業(yè)部門經(jīng)理缺乏團隊精神，本位主義重，把個人或者部門凌駕于整個組織之上，會嚴重阻礙工作進度，不利于資源調配。重視中層管理團隊的建設，是保證企業(yè)目標統(tǒng)一和執(zhí)行力度的關鍵。這要求人力資源管理者在搭建企業(yè)中層系統(tǒng)時，應該注重考核“溝通能力”“團隊精神” “心理承受能力” ，也就是注重個人內在素質，這才是決定個人價值的關鍵。畢競學歷和技能是衡量一個人的硬件標準，但真正決定一個人命運的是他的軟件，是性格和態(tài)度，是文化。酒與污水定律說：把一匙酒倒進一桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒進一桶酒，得到的還是一桶污水。一個企業(yè)的中層如果有了“一匙污水”，則很快會將一個高效的部門乃至企業(yè)變成一盤散沙。

4.建立良好的人才激勵約束機制。如何運用激勵約束措施，吸引、留住、激勵人才，也是現(xiàn)代企業(yè)必須正視和重視的問題。建立良好的企業(yè)人才激勵約束機制，有助于從根本上解決企業(yè)員工工作積極性、主動性、穩(wěn)定性、向心力、凝聚力以及對企業(yè)的忠誠度、榮譽感等問題。激勵機制主要是增加員工福利，這除了企業(yè)決策的支持外，還需要從企業(yè)收入和發(fā)展的實際情況考慮。一是員工福利和企業(yè)的經(jīng)濟效益是緊密聯(lián)系的，企業(yè)經(jīng)濟效益提高了，員工福利會相應增加。所以，增加員工薪酬福利，也需要全員努力，提高企業(yè)的經(jīng)濟收益。二是員工福利和成本支出也是緊密聯(lián)系的，在現(xiàn)有的企業(yè)收入中，成本支出增大了，可投入的福利資本就要相對縮少；成本支出節(jié)約了，可投入的福利就相應增加，否則會收支不平衡，影響企業(yè)的發(fā)展。因此，我們應根據(jù)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展實際情況逐步提高完善員工薪酬福利，不斷修正建立合適的員工激勵制度。做好企業(yè)人才儲備和內部升遷制度，培養(yǎng)員工主人翁精神和奉獻精神，增強企業(yè)凝聚力。

要切實發(fā)揮好薪酬福利制度的激勵作用，應堅持以市場為導向，建立健全合理的人才薪酬福利體系，建立與人才成長相配套的薪酬增長機制，提高企業(yè)在人才市場的競爭力。薪酬的多少應根據(jù)員工對企業(yè)貢獻的大小核定，對于優(yōu)秀的人才要給予最頂尖的報酬。建全完善的獎勵制度，建立各類優(yōu)秀人才的獎勵激勵制度，樹立優(yōu)秀典型，樹立模范帶頭作用。建立與業(yè)績掛鉤、鼓勵創(chuàng)新的人才激勵機制，對做出突出貢獻的，業(yè)務能力強的人才，給予重用、深造等激勵。日常生活中還應多關心員工生活和困難，建立經(jīng)常性的員工談心交流制度，與員工聯(lián)系培養(yǎng)感情，培養(yǎng)員工的主人翁意識，打造員工與領導之間和諧交流的氛圍，提高員工的工作熱情。如果企業(yè)對于員工的監(jiān)督過于嚴格，使得企業(yè)與員工之間沒有感情的聯(lián)系，只是簡單的利益關系，完全沒有人情味可言，員工無法在企業(yè)中產(chǎn)生歸屬感與主人翁意識，將很難在企業(yè)內部形成凝聚力。同時，由于晉升制度的不合理等，在看不到任何希望的情況下，人才的流失則成了必然。

四、結語

人力資源工作對現(xiàn)代企業(yè)而言，是非常重要的基礎工作，也是企業(yè)健康長遠發(fā)展的關鍵核心。它需要企業(yè)上下通力合作，各部門共同配合，企業(yè)高層主要領導的重視和支持。新經(jīng)濟時代的現(xiàn)代企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃管理，應當充分體現(xiàn)信念、遠景、任務、目標、策略等基本要素的統(tǒng)一性和綜合性；應當始終站在企業(yè)最高戰(zhàn)略的高度，充分審視企業(yè)自身的資源條件和外部環(huán)境，在企業(yè)愿景、目標以及戰(zhàn)略規(guī)劃的指引下，持續(xù)推進企業(yè)人力資源管理的變革，革除企業(yè)人力資源管理缺陷，健全企業(yè)人力資源管理體系，建立和運用適合于企業(yè)不同發(fā)展階段的現(xiàn)代企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理方略，助力企業(yè)走上不斷發(fā)展壯大的康莊之路。

（作者單位：中節(jié)能（五峰）風力發(fā)電有限公司）