在油價不斷震蕩的背景下，如何提高石油企業(yè)的競爭力，精細(xì)化成本管理已成為石油企業(yè)經(jīng)營管理的主流做法。本文對石油企業(yè)的管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析，在此基礎(chǔ)上發(fā)現(xiàn)了成本管理過程中存在的問題，并提出相應(yīng)的解決措施，以實現(xiàn)企業(yè)降本增效的目標(biāo)，并進(jìn)一步提出石油企業(yè)精細(xì)成本管理的策略。

一、引言

近幾年國際油價低位震蕩，全球疫情反復(fù)，復(fù)雜的國際環(huán)境給石油企業(yè)帶來了一系列不利影響，對實施低成本發(fā)展戰(zhàn)略提出一定的挑戰(zhàn)。對于上游企業(yè)來說，一方面是市場收入劇減；另一方面是成本居高不下，人工費用所占的比重較大，各項稅費不斷提高，變動成本的可壓縮性不大，這些都對公司的利潤產(chǎn)生了很大的影響。國際上的大型石油公司都在通過削減開支、變賣資產(chǎn)、大規(guī)模裁員和推遲項目進(jìn)度等方式來降低成本。面對嚴(yán)峻的市場形勢，如何加強精益管理，降低運行成本，事關(guān)公司的發(fā)展大局。

在石油企業(yè)成本精細(xì)化管理研究方面，王秋梅（2023）認(rèn)為必須將精細(xì)化成本管理融入企業(yè)日常經(jīng)營活動，改變傳統(tǒng)的粗放型成本管理模式，強化精細(xì)化成本管理理念。詹曉霞（2022）提出企業(yè)應(yīng)該對采購、生產(chǎn)、研發(fā)、運輸?shù)人膫€環(huán)節(jié)進(jìn)行分析，對這些環(huán)節(jié)的成本進(jìn)行精細(xì)化管理，實現(xiàn)降低企業(yè)成本的目的。劉惠和（2022）提出在油田鉆井項目的成本控制過程中，要加強全員成本控制觀念，準(zhǔn)確地找出成本控制的不足之處，制訂出適合油田鉆井工程的成本控制對策，持續(xù)提高成本控制的質(zhì)量，提高油田企業(yè)的經(jīng)營質(zhì)量和效益。凌欽亮（2021）認(rèn)為在進(jìn)行成本精細(xì)化管理的過程中，應(yīng)當(dāng)構(gòu)建完善的精細(xì)化成本管理體系，提高企業(yè)的信息化管理水平，盡可能地運用系統(tǒng)的工具，強化對員工進(jìn)行精細(xì)成本意識的培訓(xùn)。同時，提高成本精細(xì)化管理人員的業(yè)務(wù)能力。何曉歷（2021）認(rèn)為成本控制涉及到的領(lǐng)域比較廣泛，所以對各方面的規(guī)定都要加以規(guī)范，對成本管理的工作進(jìn)行詳細(xì)的分工，并將其落實到每一個人身上，從而使成本管理得到健全和發(fā)展。管東北（2018）提出在進(jìn)行精細(xì)成本管理的過程中，要以科技進(jìn)步為依托，用精細(xì)的開發(fā)技術(shù)來控制成本，并推動管理創(chuàng)新，從而實現(xiàn)對成本的精確控制。周佩軒（2018）認(rèn)為石油企業(yè)要想取得可持續(xù)發(fā)展，就必須實行全方位、全過程、全員的精細(xì)化的成本管理。

盡管石油企業(yè)一直將“全員、全要素、全過程降本增效”作為工作的主旨，但“今天的投資是明天的成本”，“一切成本皆可降”，“成本是設(shè)計出來的”等相關(guān)理念還沒有真正深入到每一位員工的思想當(dāng)中去。部分企業(yè)自身在實際工作中，出現(xiàn)偏差，認(rèn)為降本增效就是嚴(yán)控投資增效，而忽略了勘探增效、開發(fā)增效、技術(shù)增效、改革增效和文化增效。因此，應(yīng)不斷地開展著降本、增效、提質(zhì)的工作，強化公司成本精細(xì)化管理工作。

二、存在的主要問題

1.員工缺乏低成本意識。低成本管理是一項牽涉到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理活動中全產(chǎn)業(yè)鏈上所有環(huán)節(jié)、所有節(jié)點的工作，它與企業(yè)中的每一位員工都息息相關(guān)。但是在油田企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營中，不少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對低成本管理的戰(zhàn)略地位認(rèn)識不到位，重視度不夠，成本精細(xì)化管理的理念還沒有普及到整個采油廠，成本控制的重任依然落在了財務(wù)人員的肩上，大多數(shù)的員工還是抱著一種“成本控制是財務(wù)的事情”的觀念。除此之外，許多公司的員工認(rèn)為，低成本管理工作僅僅是企業(yè)管理者的責(zé)任與義務(wù)，與他們的日常工作和切身利益沒有太多的聯(lián)系?？梢?，對低成本管理的相關(guān)理念的理解和低成本管理的有關(guān)制度和措施的執(zhí)行力度，以及如何構(gòu)建健全的低成本管理機制等方面認(rèn)識還不夠。

2.成本管理過程缺乏精細(xì)化。大部分油田公司的生產(chǎn)部門和員工數(shù)量較多，全年的成本指標(biāo)以及成本控制目標(biāo)由財務(wù)部每年依據(jù)不同的地質(zhì)情況、不同的生產(chǎn)規(guī)模、不同的開發(fā)程度、不同的產(chǎn)油量來決定。但是，采油廠和作業(yè)區(qū)的成本經(jīng)常會出現(xiàn)忽高忽低的情況，由于測量結(jié)果的變化幅度很大，嚴(yán)重影響了石油公司的正常生產(chǎn)，不利于石油公司的成本控制；與此同時，在一些采油廠和作業(yè)區(qū)中，也出現(xiàn)了一些過分節(jié)省費用的情況，使得項目的資金利用率不高，從而影響了整個采油廠全年生產(chǎn)目標(biāo)的實現(xiàn)。同時，在采購過程中也存在很大問題，采購之前的廠內(nèi)剩余材料情況、市場價格、材料采購的數(shù)量這三個方面的調(diào)查工作沒有做好，每年的材料都會出現(xiàn)買多買錯的情況。多余的材料庫存時間太長，占用庫房資源，增加存儲成本，且?guī)齑嫣噙€會對生產(chǎn)流通造成負(fù)面影響。上述現(xiàn)象說明石油公司在成本管理方面，缺少精細(xì)化的管理觀念，沒有把精益化的管理模式當(dāng)作是一種行之有效的降低成本、提高企業(yè)效益的方法。

3.成本核算尚未細(xì)化。當(dāng)前，我國采油廠的成本核算工作還不夠細(xì)致，不能充分適應(yīng)我國石油企業(yè)對成本精細(xì)化的管理要求。部分企業(yè)由于信息不夠完整和準(zhǔn)確，又受到當(dāng)前成本核算體系的限制，對單井成本數(shù)據(jù)的獲取精度不高。例如，按照 ERP系統(tǒng)計算單個井的成本只有折舊折耗、外包作業(yè)勞務(wù)；財務(wù)結(jié)算主要是以批量或批次作為打包結(jié)算，分配到單井的大量費用仍需要通過手工核對賬目做進(jìn)一步統(tǒng)計；需按照產(chǎn)量等指標(biāo)對管理費用分?jǐn)?，但分?jǐn)偟臉?biāo)準(zhǔn)和依據(jù)尚不充足。還有一部分企業(yè)對采購成本、運輸成本、人工成本、日常維修成本等顯性成本比較關(guān)注，但對油氣生產(chǎn)過程中的存貨資金成本、信息溝通成本、缺貨成本和訂單處理成本等隱性成本不太關(guān)注。由于隱形成本是真正發(fā)生在油氣生產(chǎn)的過程中，它是需要進(jìn)行成本核算的，但它又比較隱蔽，不易被管理者和員工發(fā)現(xiàn)，從而導(dǎo)致了企業(yè)的成本數(shù)據(jù)不對稱，在無形中加大了企業(yè)的成本壓力。

4.成本預(yù)算管理比較粗放。采油企業(yè)的預(yù)算管理仍然比較粗放，不夠精細(xì)，尚未實現(xiàn)所有人員的參與，預(yù)算指標(biāo)分解地不夠深入。在進(jìn)行成本預(yù)算的分解時，按照縱向的級次，主要由“采油廠—采油礦—采油隊”幾個層級組成，現(xiàn)存的預(yù)算組織體系只涉及各項目部，沒有細(xì)化到單井、班組和人員。各項目部在執(zhí)行預(yù)算時候比較被動，體現(xiàn)不出本部門的實際生產(chǎn)情況，缺乏自主決策權(quán)力。與預(yù)算指標(biāo)對應(yīng)的績效考核也只是針對各項目部級別，沒有深入到單井、班組和人員。對預(yù)算的考核停留在整體層面，只要項目部在季度和年度考核時，總體達(dá)到預(yù)算指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)就能獲得相應(yīng)的獎勵，這樣不能考核出具體單井和班組的成本控制情況，部分單井和班組可能存在預(yù)算成本與實際成本嚴(yán)重不符的情況，從而造成了資源嚴(yán)重浪費的現(xiàn)象。

5.成本管理監(jiān)督不健全。石油企業(yè)的成本管理不僅需要一個健全的成本管理機制，還需要一個強有力的監(jiān)管體系來與之配合，這樣才能發(fā)揮出良好的應(yīng)用效果。但是，在很多企業(yè)中，它的監(jiān)管制度建設(shè)并不健全，其作用也相對有限。油田公司目前的成本控制往往強調(diào)事后管理，卻忽視了成本動因管理，因此企業(yè)無法防患于未然，對全過程動態(tài)實時監(jiān)控公司成本產(chǎn)生不利影響。此外，企業(yè)在進(jìn)行成本監(jiān)控時，其監(jiān)督水平還需要進(jìn)一步提高，并且要強化油田的生產(chǎn)管理和成本管理之間的連接，否則在生產(chǎn)經(jīng)營的過程中會出現(xiàn)管理者對各種成本的實施監(jiān)督和規(guī)范效果差的現(xiàn)象，這會使公司無法對現(xiàn)有資源進(jìn)行合理高效的利用。出現(xiàn)這種情況的原因，不僅僅有技術(shù)手段、管理模式等方面的因素，更主要的原因是，在生產(chǎn)經(jīng)營活動中，監(jiān)管責(zé)任的缺失。

三、對策與建議

1.提高全員參與度，增強降本增效意識。精細(xì)成本管理要求全體員工參與其中，首先要明確公司的經(jīng)營目的，公司要對整體成本管理目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化和分解，分解管理生產(chǎn)過程中的每一道工序，讓每一個人都能參與到成本管理中來，拋棄成本管理是管理層的事，與自己無關(guān)的思想。其次，多形式多渠道宣傳引領(lǐng)，營造全員全方位活動氛圍。通過抓宣傳引領(lǐng)，對全體員工進(jìn)行開源節(jié)流降本增效宣傳和教育，促使廣大員工深刻理解公司經(jīng)營面臨的形勢，強化危機意識和降本增效意識，促使降本增效成為企業(yè)的一種文化。進(jìn)一步，可以將降本增效理念，推廣到黨支部黨小組的雙周學(xué)習(xí)中，定期進(jìn)行業(yè)務(wù)交流，做到黨建學(xué)習(xí)和業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)相互融合。再其次，要注意各個部門之間的相互協(xié)作，企業(yè)的成本控制不只是財務(wù)部的工作，而是整個公司的一項工作，它與整個公司的生產(chǎn)和運作都有聯(lián)系，與全體員工密切相關(guān)。最后，強化配套相應(yīng)的降本增效激勵政策。獎勵節(jié)約成本提升效益的創(chuàng)新與發(fā)明，激發(fā)員工的降本增效意識和動力，逐步形成任務(wù)到位、資源到位、激勵到位的損益管控體制。

2.加強成本全過程精細(xì)化管理。追溯生產(chǎn)、采購、銷售等價值鏈環(huán)節(jié)的成本動因，拓展成本管理手段，將成本管理從單一、粗放向多元、精細(xì)推進(jìn)，實現(xiàn)全價值鏈成本的精細(xì)管理。一是堅守“控本降費”底線，推進(jìn)降本增效工程。各專業(yè)部門協(xié)同推進(jìn)，確保措施落地見效。按照“周小結(jié)、月評價、專項解決重點難點”的工作方法，精細(xì)管理、精益實施控本降費措施。二是要加強物資采購的對標(biāo)管理，并要進(jìn)行精細(xì)的管理。要把物資采購的各項指標(biāo)同生產(chǎn)技術(shù)指標(biāo)和生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)進(jìn)行比對，確保對標(biāo)廠家、標(biāo)準(zhǔn)、指標(biāo)、方案，要在充分的競爭性條件下，確保采購的品質(zhì)，并要持續(xù)降低采購費用。三是加強投資管理，規(guī)范投資行為，提高投資效益，實現(xiàn)穩(wěn)健、有序發(fā)展，從工作源頭優(yōu)化控減投資，進(jìn)一步為降本增效精細(xì)化管理提供制度保障。四是重視成本人力資源管理。各專業(yè)部門、二級單位根據(jù)自己的需求制定培訓(xùn)計劃，作為受控文件分級管控，對計劃、指標(biāo)、人數(shù)等情況進(jìn)行定量化驗證，主要領(lǐng)導(dǎo)嚴(yán)格審核把關(guān)，對人力資源培訓(xùn)的效果負(fù)責(zé)，確保計劃的準(zhǔn)確性。

3.深入開展精細(xì)成本核算。在成本核算中，要實現(xiàn)成本管控到車間、班組、崗位，徹底改變以往班組核算靠月底數(shù)據(jù)統(tǒng)計平衡的僵局，大幅提升班組自主管理能力，保證生產(chǎn)指標(biāo)上下一致。同時，根據(jù)單井核算的標(biāo)準(zhǔn)，構(gòu)建出一套適用（下轉(zhuǎn)第67頁）（上接第23頁）于采油廠單井核算需求的數(shù)據(jù)庫、臺賬報表和對應(yīng)科目，從而達(dá)到統(tǒng)一會計處理的目的，讓企業(yè)的所有成本信息都清晰明確、內(nèi)容可控。

4.精細(xì)成本預(yù)算編制。第一，改進(jìn)預(yù)算管理，變“事后管理”為“事前算賬”。針對油田企業(yè)全面預(yù)算管理較粗放、預(yù)算分解重形式不重內(nèi)容、實際執(zhí)行效果差等問題。發(fā)揮財務(wù)專業(yè)主導(dǎo)作用，著力構(gòu)建覆蓋企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全流程的績效指標(biāo)管理體系，推動企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效益實現(xiàn)新提升。第二，重點突出財務(wù)與生產(chǎn)的融合。財務(wù)預(yù)算工作前移、重心下沉，結(jié)合廠、車間、班組三個層面工作重點和業(yè)務(wù)實際，廠級重在指標(biāo)的分解及關(guān)鍵預(yù)算管控方案的制定；車間級重在保證裝置關(guān)鍵指標(biāo)的達(dá)標(biāo)；班組級重在操作指標(biāo)的執(zhí)行、平穩(wěn)率指標(biāo)的保障。第三，重點突出預(yù)算指標(biāo)分解精細(xì)化，采用“一對一”預(yù)算編制模式，財務(wù)專業(yè)人員參與各單位預(yù)算編制，責(zé)任到人，對預(yù)算進(jìn)行全覆蓋預(yù)審，由預(yù)算委員會終審。第四，重點突出預(yù)算編制的可操性。以歷年來的實際數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，嚴(yán)格審核各項數(shù)據(jù)的真實性、合理性，與生產(chǎn)單位反復(fù)溝通，確保結(jié)合實際可操作。通過緊密結(jié)合生產(chǎn)的財務(wù)預(yù)算管理模式，有效促進(jìn)財務(wù)人員掌握生產(chǎn)運行、裝置人員通財務(wù)指標(biāo)，保證了預(yù)算的嚴(yán)肅性和可操性。

5.全面實施成本有效監(jiān)管。一是健全完善內(nèi)部監(jiān)管長效機制，切實提高企業(yè)管理工作水平，企業(yè)經(jīng)營管理科學(xué)化和精細(xì)化有很大程度提高。完善降本增效管理體系，為各單位各部門年度工作安排提出工作指導(dǎo)方向。建立月報、季報監(jiān)督機制，監(jiān)督檢查降本增效工作任務(wù)落實情況。分享降本增效成果，對取得的成績及時總結(jié)，對存在的問題及時糾偏，互學(xué)互鑒，推動降本增效工作持續(xù)高效開展。實施降本增效獎，對在開源節(jié)流、降低成本方面有突出貢獻(xiàn)的單位和個人進(jìn)行獎勵，從而更好地調(diào)動各部門的積極性和創(chuàng)造性。二是加強重點工作專項監(jiān)督。切實把監(jiān)督融入日常、抓在經(jīng)常。緊盯關(guān)鍵節(jié)點，注重提早介入重點工作，在疫情防控關(guān)鍵時段開展專項監(jiān)督，及時進(jìn)行提醒和督促整改，重要問題嚴(yán)肅追責(zé)，確保疫情防控要求及時落實到位。根據(jù)提質(zhì)增效總體部署，編制專項監(jiān)督方案，堅決整治提質(zhì)增效工作中的各種形式主義、官僚主義，切實提升執(zhí)行力，推動企業(yè)重點工作落地見效。三是優(yōu)化業(yè)績考核指標(biāo)設(shè)置，將成本控制、效率提升、重點工作完成情況納入業(yè)績考核范圍，加大考核力度，充分利用獎金考核機制，定期開展季度、年度考核，實行“嚴(yán)考核硬兌現(xiàn)”，通過考核形式實現(xiàn)薪酬分配。

（作者單位：中國石油長慶油田第二采油廠）