王芳芳

（公誠管理咨詢有限公司，廣東 廣州 510610）

0 引言

全過程工程咨詢（簡稱“全咨”）業(yè)務對監(jiān)理企業(yè)來說有著重要意義。很多監(jiān)理企業(yè)已做出了思考及部署，或者把全咨作為下一階段的戰(zhàn)略產(chǎn)品在推進，或者把它視為一個機遇但尚未著手……如果將目光放長遠一些，以十年后眼光來回看今天，在面臨全咨業(yè)務時監(jiān)理企業(yè)的認知和動作不同，會形成迥然不同的局面：一種是在當前監(jiān)理業(yè)務領域深耕，做深做透，逐步擴大市場份額；另一種是整合現(xiàn)有能力、人才和知識，在特定區(qū)域的特定航道形成多業(yè)務共振，解決投資人多元、開放、高端的服務訴求。監(jiān)理企業(yè)何去何從要結合發(fā)展戰(zhàn)略、目標定位、市場環(huán)境、運行現(xiàn)狀等綜合研判。

《全過程工程咨詢問題解答及要點解析》中關于全咨發(fā)展的現(xiàn)狀解析，2019、2020、2021 年度全國全咨項目業(yè)務統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示：監(jiān)理、造價、項目管理位居投資方服務訴求前三位[1]。由此不難看出，監(jiān)理轉型全咨有著天然優(yōu)勢，也面臨著諸多挑戰(zhàn)：優(yōu)勢在于監(jiān)理聚焦施工階段更有利于轉向全生命周期服務，但挑戰(zhàn)也是顯而易見的如報建、預控、創(chuàng)優(yōu)等方面。如果全咨相比監(jiān)理在服務能力上沒有一些殺手锏，在說服投資方引入全咨模式上可能存在阻力。本文著重從專業(yè)、預控、創(chuàng)優(yōu)三個角度探索監(jiān)理轉型全咨的發(fā)展路徑，期望能夠為業(yè)務實踐和管理優(yōu)化提供參考和啟示。

1 專業(yè)

專業(yè)的事交給專業(yè)的人來做，從已實施眾多案例來看，報建報批可以成為全咨專業(yè)能力的體現(xiàn)之一。

《建設項目全過程工程咨詢指南》一書中指出，項目的行政審批貫穿項目決策到竣工直至運營評價，若未按照法定程序進行行政審批投資人將面臨重大法律風險[2]。全咨單位協(xié)助投資人開展行政報批工作，可以在以下環(huán)節(jié)發(fā)揮專業(yè)能力。

1.1 建立報建指引，解決重難點問題

以廣東省企業(yè)投資類項目報建報批為例，涉及四十二事項、十五個行政部門，流程復雜、前置步驟多、時間跨度長，為此全咨單位協(xié)助投資方建立完善的工作指引明確關鍵事項、責任分工、時間節(jié)點、資料準備、收費標準等顯得十分必要。

更進一步，全咨單位可以結合報建報批的實踐經(jīng)驗，對項目整體報建報批進行策劃，劃定工作難度，以核心證件為主線梳理報建報批流程，融合審查驗收工作明確關鍵線路及工作銜接，形成全周期全方位報建的推進序列圖，為報建報批工作順利開展提供指引。

1.2 因地制宜報批，實現(xiàn)并行施工組織

報建報批工作另一個突出特色是因地制宜，這對全咨服務提出了更高要求。為此，全咨團隊需結合地方管理辦法，研究區(qū)域差異化細節(jié)要求，在政策允許的條件下為項目并行推進爭取最大空間。

以廣州為例，自2020 年6 月1 日起推行“施工許可證2.0 改革”，優(yōu)化房屋建筑工程審批流程，施工許可證可分三階段、兩階段、可一次性申辦。此模式為廣州首創(chuàng)，海南、山東、河南、太原、合肥、福州也沿用。這種模式能夠結合建筑結構進行差異化分批次報建，在申請“地下室”或“±0.000 以下”階段施工許可證時，可先行提交工程“±0.000 以下”施工圖審查意見，工程整體施工圖審查合格書在申請“±0.000 以上”階段施工許可證前完成，如此在一定程度上減輕了報建報批對工程開工、施工組織的制約和影響，實現(xiàn)了部分工序前置、報建與施工組織并行推進的目標。咨詢方在充分了解熟悉當?shù)卣叩那疤嵯拢Y合項目現(xiàn)狀擇優(yōu)選用，能大大降低申辦難度，節(jié)省申報與開工建設時間，加快項目投資運轉。

2 預控

另一方面，全咨團隊借助專家力量和知識智庫實現(xiàn)事前預控，也能成為吸引投資人引入全咨服務的關鍵之一。

咨詢企業(yè)專家智庫需要長期積累，源泉來自每個項目的實踐提煉，臺賬作為積累一線素材的基本工具，能在各方面管理中發(fā)揮積極作用。建立臺賬對知識儲備來說是基石、是起點，不可或缺，但更重要的是對臺賬進行分析評估并提出優(yōu)化建議形成各類專項分析，以此為基礎綜合評判項目投資效益及社會效益，建立并逐步完善智庫體系。

2.1 建臺賬進行變更后評價分析

《建設工程疑難問題與法律實務》提及建設工程施工合同因其周期長、標的大、涉及資源多等原因，在市場經(jīng)濟環(huán)境波動較大時期易產(chǎn)生履約風險，因此合同產(chǎn)生的法律糾紛較多[3]。本文以數(shù)據(jù)中心為例，闡述如何通過變更管理在項目方案、投資等方面實現(xiàn)事前控制，減少糾紛發(fā)生。數(shù)據(jù)中心建設涉及土建、機電兩部分，需要綜合考慮結構、裝修、配電、空調(diào)、弱電、節(jié)能等專業(yè)，多方面協(xié)同會產(chǎn)生大量變更，對工程目標管理產(chǎn)生直接影響，此時若全咨單位能結合過往經(jīng)驗在地質(zhì)勘探、方案預審、資源預留等方面給予建議，那么對項目目標控制將起到事半功倍的效果。

筆者所在咨詢單位長期從事數(shù)據(jù)中心管理工作，通過對近3 年項目變更匯總，分析發(fā)生階段、變更原因、責任單位、專業(yè)分布，提出了立項、勘察、設計、清單編制、招采、施工6 個階段優(yōu)化建議。涉及694 份變更、751 項原因。數(shù)據(jù)中心常見變更原因分析如表1 所示。

表1 數(shù)據(jù)中心常見變更原因分析

針對引起變更占比最高的設計原因進一步細分。常見變更發(fā)生中設計單位原因細分如圖1 所示。

圖1 常見變更發(fā)生中設計單位原因細分

2.2 通過知識智庫實現(xiàn)事前控制

《建設項目全過程工程咨詢標準》明確項目管理職責包括負責建設項目總體的投資、進度、質(zhì)量、安全、綠色建造和環(huán)境等目標管理，以及信息與知識、合同、溝通、資源、技術、風險等管理職能[4]。針對信息和知識管理，建立臺賬是基石、優(yōu)化建議是階梯，事前控制是目標。全咨團隊在建立臺賬專項分析的基礎上，形成優(yōu)化建議匯集知識智庫，以終為始，在同類項目中滾動運用，如此真正實現(xiàn)知識賦能、事前控制。結合上述數(shù)據(jù)中心常見變更原因分析，筆者所在咨詢團隊共提出300 項優(yōu)化建議。以招標采購階段為例，具體優(yōu)化建議舉例如下。

2.2.1 物資集中采購方面

（1）設備提需采購前，設計與廠家確認設備規(guī)格型號是否能夠滿足要求，采購后設計與廠家確認參數(shù)是否與合同、設計一致，設備排產(chǎn)前監(jiān)理要求廠家提供設備深化圖紙，組織設計、廠家復核確認。

（2）冷卻塔招標文件應對進出水管、平衡管、補水管數(shù)量、管徑做出要求，廠家中標后再次核實。

（3）列間空調(diào)電源多為220V，在微模塊廠家中標后了解列間空調(diào)電源形式。

（4）電梯單位不同導致井道設計后期容易出現(xiàn)變化，建議有條件時提前電梯采購或在土建施工總承包合同中限定電梯品牌。

2.2.2 服務類采購方面

（1）明確成品保護責任、施工區(qū)域交接程序。

（2）合同條款設置不平衡報價對策。

（3）在合同中明確臨時設施拆除由對應施工單位負責。

（4）供電局停電期間，現(xiàn)場施工用電需由施工單位自備柴油發(fā)電機供電，需考慮相應費用。

以上僅是從變更專項臺賬實現(xiàn)事前預控的一個案例，全咨服務需涵蓋項目的全要素，面臨包括范圍管理、采購管理、知識管理、后評價管理等多重任務，在組織多元素多目標推進過程中，擁有數(shù)智賦能的意識并付諸實施是一個絕佳工具手段，能夠有效提升投資方對全咨服務價值的感知度和美譽度。

3 創(chuàng)優(yōu)

3.1 明確創(chuàng)優(yōu)目標，進行方案策劃

從全咨服務集成度高、一體化程度強的特點出發(fā)，以全咨方式委托服務的項目通常投資大、標桿效應突出，投資人除了需要咨詢團隊協(xié)助實現(xiàn)各項目標外，也希望借助專業(yè)力量打造出標桿工程，榮獲各級先進獎項。這就要求咨詢團隊熟悉項目評優(yōu)爭先的管理部門和實現(xiàn)條件，從而在項目全過程中圍繞目標進行策劃、部署及實施。筆者所在咨詢團隊多次協(xié)助甲方榮獲各級榮譽，總結出相關工作指引及關鍵流程，評優(yōu)爭先工作流程如圖2 所示。

圖2 評優(yōu)爭先工作流程

綜合上述評優(yōu)爭先工作指引，其中目標策劃是舉足輕重的環(huán)節(jié)，包括但不限于優(yōu)化采購條款，引入優(yōu)秀的有實力的合作伙伴共同完成任務，將評優(yōu)爭先的目標具體化，分解到合作伙伴的合同協(xié)議條款中，優(yōu)化組織架構明確各參建方在此項工作中的人員、職責、關鍵事項及評估標準，以此作為一系列工作的開端和基礎，推動打造品質(zhì)工程的具體工作。

3.2 落實責任分解，強化過程監(jiān)管

《全過程工程咨詢工作指南》一書強調(diào)合同管理要點要加強承發(fā)包管理及合同質(zhì)量管理[5]。合同措施作為項目目標推進的重要手段，在評優(yōu)爭先環(huán)節(jié)能發(fā)揮重要作用；過程監(jiān)管的重點是樣板先行—技術創(chuàng)新—數(shù)智應用，在推進各項工作開展的過程中，方案策劃階段明確合理的人員架構是組織保障，施工工藝、方案創(chuàng)新是技術保障。

全咨方在落實責任分解時，可以站在甲方角度，將品質(zhì)工程的目標分解到合同條款細節(jié)中，舉例某全咨項目全咨團隊在進行合同策劃時，優(yōu)化條款約定如下。

第三部分專用合同條件6.4.1 工程質(zhì)量的特殊標準或要求：廣東省建設工程優(yōu)質(zhì)獎。

時限：工程竣工驗收兩年內(nèi)獲得。

獎勵與違約：建筑安裝工程費結算價（不含工程優(yōu)質(zhì)費）的1%。

4 結語

專業(yè)、預控、創(chuàng)優(yōu)作為監(jiān)理轉型全咨的發(fā)力點，三者并非孤立存在而是相輔相成的，而轉型之路上的著力點遠不止這些，相信隨著越來越多的全咨項目實踐、從業(yè)者的持續(xù)探索，會涌現(xiàn)出更多吸引投資人的核心競爭力，從而引領咨詢企業(yè)發(fā)展之路越走越寬、越走越廣，走出國門、走向世界。