摘 要：國有企業(yè)之間的并購重組活動，包含合并、收購、兼并及資產(chǎn)重組等形式，是在國家控股或者存在國有資本主導的情況下發(fā)生的。此類活動背后，財務管理的角色無可置疑地顯得非常關鍵。在這類并購重組的進程中，財務管理的重要性不亞于企業(yè)的發(fā)展藍圖與戰(zhàn)略選擇。有效的財務管控是確保并購重組順暢進行的基石，涉及評估交易標的的財務狀況、執(zhí)行價值分析和風險評估等多個層面?；诖耍疚氖紫葘ζ髽I(yè)并購重組進行了概述，然后剖析了國有企業(yè)并購重組中容易出現(xiàn)的財務管理問題，最后提出了國有企業(yè)解決并購重組中財務管理問題的措施。

關鍵詞：國有企業(yè)；并購重組；財務管理

財務管理在國有企業(yè)并購重組中扮演著重要的角色?，F(xiàn)代的財務管理包含著對并購雙方資產(chǎn)負債的合理配置、對未來現(xiàn)金流的準確預測及資金籌措等方面。在整個并購的談判過程中，準確而深入的財務分析能夠為決策者提供強有力的數(shù)據(jù)支持，從而制定出更符合雙方利益的合作方案。在并購完成后，良好的財務管理對于新組建企業(yè)的整合同樣至關重要。它不僅可以確保業(yè)務的平穩(wěn)過渡，還會對合并后的運營效率產(chǎn)生深遠的影響。

一、企業(yè)并購重組概述

（一）并購重組概念

商業(yè)實踐中的企業(yè)并購重組，涉及企業(yè)之間為拓寬資源、整合優(yōu)勢、拓展業(yè)務范圍或降低經(jīng)營風險，采取合并、收購或重組等策略。這種行為在全球化背景下尤為關鍵，因為它涵蓋了增強市場份額、擴大規(guī)模效應、節(jié)約成本，以及優(yōu)化資源分配的多重目標，同時也有助于增進競爭力與盈利潛能。此外，企業(yè)并購重組可驅(qū)動產(chǎn)業(yè)鏈的垂直或水平完善，激發(fā)多樣化和技術(shù)整合的新動力。這種合作的推動力可以源自資本動向、作為對行業(yè)發(fā)展響應的適應性策略，以及企業(yè)自身對成長藍圖的追求。不論是本土還是國際舞臺，企業(yè)的這一決策都牽涉協(xié)調(diào)眾多龐雜事項，如戰(zhàn)略規(guī)劃、風險評估、法律合規(guī)、財務分析到人力資源整合，這些整合助推了并購重組向著成功的方向發(fā)展。在操作層面，企業(yè)并購重組的成功不僅取決于對宏觀市場的深刻洞察，對行業(yè)趨勢的精準判斷，還需要對潛在風險的周密考量。與此同時，尊重股東、員工及整個社會的期待也同樣重要。因此，在確保流程平穩(wěn)推進的同時，也應給予公司文化融合、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、品牌戰(zhàn)略整合等領域高度關注，從而保障業(yè)務的連續(xù)性和企業(yè)的全面強化。

（二）并購重組方式

企業(yè)在推動并購時通常會采用多種模式，以滿足各自的戰(zhàn)略目標。首先，整體并購模式涉及購買另一家企業(yè)的全部資產(chǎn)與債務，完全吞并對方。其次，控股型并購指的是通過投資成為另一企業(yè)的主要股東，獲得其決策權(quán)。再次是股權(quán)轉(zhuǎn)讓，并購方通過支付費用購買目標公司的部分或全部股份，達到控股目的。最后，資產(chǎn)置換的并購方式是指使用自己的一部分資產(chǎn)去交換另一家企業(yè)中的等值優(yōu)勢資產(chǎn)。

不同的并購模式在財務管理中會面對不同的挑戰(zhàn)和問題。例如，在整體并購中，購買者不僅要對標的企業(yè)的資產(chǎn)負債表進行詳盡的審查，還需要評估企業(yè)的法務和稅務風險。對于控股型并購，重點可能會放在評估目標公司的未來盈利能力以及可能帶來的協(xié)同效益上。在股權(quán)轉(zhuǎn)讓情境下，關鍵則在于公允價值的確定和支付方式的安排。而資產(chǎn)置換并購需要雙方對所交換資產(chǎn)進行準確的評估，并處理涉及的稅務和會計問題。

鑒于不同并購方式帶來的財務管理需求差異，企業(yè)需要采取相應的策略和方法。整體并購的精細化財務分析、控股型并購的盈利預測、股權(quán)轉(zhuǎn)讓中的價格談判優(yōu)化，以及資產(chǎn)置換交易過程中的價值等量對待原則，都是企業(yè)在操作中需要關注的重點。這不僅涉及利潤和成本的計算，還包括了交易結(jié)構(gòu)的設計和風險的把控。

（三）并購重組理論基礎

在企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的眾多形態(tài)中，并購和重組是最為常見的變革活動。這些活動可能涵蓋了企業(yè)之間的整合、收納、合作，甚至是結(jié)構(gòu)的分化與再造。理解企業(yè)并購重組的理論基礎是至關重要的，因為它們提供了對這些復雜企業(yè)行為背后動機和效果的深刻見解。

市場競爭理論強調(diào)在競爭激烈的市場環(huán)境中，企業(yè)進行并購重組是為了獲得競爭優(yōu)勢，通過規(guī)模擴大和資源整合提升市場份額。而資本市場理論更側(cè)重于通過并購重組活動，優(yōu)化資源配置，實現(xiàn)資本的最佳運用，同時增強企業(yè)在資本市場上的議價能力和價值創(chuàng)造能力。

公司治理理論探討的是并購重組如何通過改進管理層結(jié)構(gòu)及決策過程，優(yōu)化資源配置，提升公司管理效能和透明度。而產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)理論則聚焦于在并購重組過程中，產(chǎn)權(quán)的劃分和轉(zhuǎn)移如何影響企業(yè)效率和權(quán)益保護。

二、國有企業(yè)并購重組中容易出現(xiàn)的財務管理

問題

（一）前期調(diào)查不全面

在國有企業(yè)的并購重組過程當中，進行周密細致的財務審查是一環(huán)不可或缺的關鍵步驟。一個縝密的初期調(diào)查將作為后續(xù)操作和決策的基石。如果初步調(diào)查存在疏漏，就有可能給企業(yè)帶來難以預料的財務問題。一開始，如果調(diào)查不夠深入，就很容易導致對收購目標企業(yè)財務狀況的錯誤評估，進而得出不完整或錯誤的財務數(shù)據(jù)。在企業(yè)并購和重組中，財務信息的真實和精確對整個企業(yè)未來的路線圖具有強大的引導作用。調(diào)查得不徹底可能讓一些關鍵的信息變成盲區(qū)，從而對后期的戰(zhàn)略規(guī)劃造成誤導。除此之外，一個表面上簡略的前期調(diào)查也可能導致對潛在財務風險的誤判或忽視。并購過程要求企業(yè)深入理解對方的財務健康狀況，以準確評估整個并購項目的風險收益比。如果這個過程中出現(xiàn)疏漏，未能識別的財務危機可能會在未來的經(jīng)營中成為嚴重的阻礙，或者對企業(yè)現(xiàn)金流產(chǎn)生壓力。

（二）并購融資體系有待完善

對國有企業(yè)而言，執(zhí)行并購重組時，高效精細的財務管理構(gòu)成了成功的核心要素之一。它們面臨的挑戰(zhàn)始于資金的籌集與使用，其中金融體系中存在的不完善可能成為增加財務風險和引起經(jīng)營問題的根源。在通過并購或重組實現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的過程中，國有企業(yè)往往對外部融資的依賴度較高，但所面對的環(huán)境并不總是那么寬松。它們可能會受到政策制約、監(jiān)管壓力及市場環(huán)境的影響，不得不在狹窄的融資渠道和昂貴的成本間艱苦掙扎。與民營企業(yè)相比，國有企業(yè)在融資過程中的靈活性有限，這不只是因為外部的嚴格規(guī)定，有時還源于內(nèi)部信用體系的不透明。進一步地，國有企業(yè)在整合新收購資產(chǎn)時可能會遭遇融資規(guī)劃不當和融資結(jié)構(gòu)不理想的雙重壓力。他們在制定長遠的財務計劃時，由于缺乏專業(yè)人才和系統(tǒng)的支持，有時難以規(guī)劃出合理的資金運作方案。這不僅導致資金使用的低效率，也增大了整體的財務風險，甚至可能由此產(chǎn)生資源錯配的現(xiàn)象。

（三）財務風險抵御能力不強

在國有企業(yè)的并購重組活動中，財務整合是提升資源配置效率、降低運營支出并優(yōu)化管理流程的關鍵。在實際操作過程中難免會遭遇種種挑戰(zhàn)，這些挑戰(zhàn)或來自企業(yè)內(nèi)部，或由外部環(huán)境造成。在財務管理中，企業(yè)應對風險的能力偏弱，可能導致嚴重的資金運作問題，使得償債能力惡化，且增大了財政損失的可能性，直接影響企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的基礎。在面對并購重組所需的大額支出時，包括買斷股份、一體化經(jīng)營成本在內(nèi)的過程中，不穩(wěn)定的財務狀況可能促成資金鏈的斷裂，這種情形會使得企業(yè)在資金流動性上遇到困境，有時甚至陷入資不抵債的風險。與此同時，如果企業(yè)在財務防御措施方面表現(xiàn)不足，融資成本激增，債務水平隨之飛升將不可避免。在并購與重組期間，經(jīng)常需要新的資金注入來完成交易，這時候如果財務條件不理想，不僅會使得融資更加昂貴，也會給企業(yè)帶來更加沉重的債務負擔。因此，債務風險的加劇就成了一個不容小覷的問題，它可能對公司的長期健康造成致命的打擊。

（四）財務整合達不到預期效果

首要問題是文化和管理理念上的差異，這在不同企業(yè)之間財務整合時尤為顯著。企業(yè)文化和管理思想的差異帶來的沖突往往需要較長時間來協(xié)調(diào)和消化，這一點如果處理不當，將直接影響財務流程的高效運作。適應和融合不同的企業(yè)文化、管理風格對于達成順暢有序的財務整合來說是一個不可回避的過程。接著是在財務整合過程中需注意的納稅、合規(guī)以及審計等方面的復雜問題。這些因素的處理需要細致地規(guī)劃和精心地執(zhí)行策略。在并購重組的階段性推進中，如何妥善處理這一系列的財務相關問題，也是考驗整合效果的關鍵。除此之外，影響財務整合實效的因素還可能與公司內(nèi)部的種種狀況相關。例如，不準確的財務數(shù)據(jù)和財務團隊能力的不足都是深層次的難題。由于部門間系統(tǒng)可能不協(xié)同，數(shù)據(jù)存在重復和誤差，這就要求在整合財務數(shù)據(jù)時進行徹底的審查和標準化。

三、國有企業(yè)解決并購重組中財務管理問題的

措施

（一）認真做好調(diào)查工作

在國企并購重組的道路上，確保詳盡的前期調(diào)查至關重要。為此，國企應當策劃具體的行動計劃并實施一系列行之有效的措施。為了精確地施行這一策略，國企首當其沖需要組建一個由經(jīng)驗深厚的高手搭成的研究小組。這些專家團隊在財務審計、法務合規(guī)、市場研究等多個領域均有深入的知識儲備，確保能從各個角度、多個層面對目標公司展開全面的評估和認知。在調(diào)查過程中，增強信息的透明度和審查的合規(guī)性也是一個不可忽視的環(huán)節(jié)。通過細致地檢視目標公司的財務記錄、內(nèi)控制度和法律條款，國企能及早發(fā)現(xiàn)潛在的問題和風險，并快速給出解決方案。同時，市場分析和風險評估也是國企不可或缺的一步。這包括對市場的動向、競爭環(huán)境和風險因素的深入洞察。這樣的調(diào)研能幫助預判目標公司將要進入的行業(yè)領域，以及它可能會面臨的商業(yè)挑戰(zhàn)。除了上述方面，員工和企業(yè)文化的考核也應成為國企要注重的調(diào)研對象。對目標公司的團隊結(jié)構(gòu)、文化氛圍和管理規(guī)章等進行深入了解，能夠為將來的資源整合和文化融合鋪路，減少管理上的摩擦和不合[1]。

（二）健全企業(yè)融資體系

對國有企業(yè)而言，打造健全的企業(yè)資金體系在并購與重組過程中扮演了關鍵角色。首先，通過重新布局資本結(jié)構(gòu)和優(yōu)化內(nèi)部資金利用效率，可以有效減輕財務負擔、提升管理效能，打下堅實的資金基礎以支援并購重組活動。其次，國企還應拓寬融資途徑，既包括傳統(tǒng)的銀行借貸，還包括發(fā)行企業(yè)債、實施股權(quán)融資，乃至信托融資等多樣化手段。這樣的多元化策略能夠有效降低資金成本并擴大融資的廣度與深度，極大地提升資金調(diào)度的靈活性。最后，還要維護資產(chǎn)與負債之間的平衡、合理把控負債規(guī)模，以及減少融資成本也至關緊要。國企需要精心設計融資架構(gòu)，保持其風險水平在可管理的范圍內(nèi)，確保財務活動的持續(xù)性[2]。

（三）提高國有企業(yè)財務風險抵御能力

在國企并購重組的復雜舞臺上，構(gòu)建一道能夠承受各種經(jīng)濟波動和風險沖擊的防線至關重要。為此，國企應施行一系列創(chuàng)新措施，構(gòu)建財務防御機制。首先要增強財務風險管控架構(gòu)，也就是說，企業(yè)需建設一整套全面且功能完備的內(nèi)部監(jiān)控系統(tǒng)，包括但不限于完善風險識別和評估的手段，這有助于及早偵知潛在的危機并迅速制定和實施應對策略。還應致力于進一步完善風險管理體系，針對不同類別的風險實施分類監(jiān)控，同時設計出針對性強的策略應對計劃，以減緩潛在的財務風險所帶來的影響。其次，資本構(gòu)成的優(yōu)化扮演著至關重要的角色，通過精心安排資本配置并降低財務杠桿，可以有效降緩資金壓力。國企應推動資產(chǎn)的優(yōu)化重組，通過高效地配置資產(chǎn)、提升資產(chǎn)的流通性和盈利潛力，從而筑牢防御性財務基礎[3]。

（四）明晰財務整合思路

在國有企業(yè)的并購重組活動中，梳理明確的財務融合策略極為關鍵。這不僅僅是一個執(zhí)行的過程，更是一個戰(zhàn)略層面的決策。首先，國有企業(yè)必須制訂清晰的財務整合計劃并設立具體的戰(zhàn)略目標。這就需要他們構(gòu)建一個既可行又符合企業(yè)長遠發(fā)展的整合框架。在這個框架下，加強跨部門間的溝通和協(xié)作將成為提高整合效率的關鍵一步。其次，國企必須持續(xù)深化其財務管理與風險控制的能力，打造一個堅固的內(nèi)部控制機制。進入財務融合的實操階段，必須重點關注信息技術(shù)系統(tǒng)的融合與升級，從而保證數(shù)據(jù)的無縫連接與共享的流暢性，此舉需要建立透明、規(guī)范的財務管理體系來加強數(shù)據(jù)共享，從而提升資金運作的效率與動態(tài)的監(jiān)控水平，同時，國有企業(yè)需對財務風險和成本進行嚴格管控，因此要創(chuàng)建全面的成本管理系統(tǒng)并不斷提升資源使用的效益。另外，詳細的財務整合時間表及行動計劃對于避免并購重組過程中的風險和可能出現(xiàn)的損失至關重要[4]。

參考文獻：

[1]雒濤.企業(yè)并購重組中財務管理問題分析[J].中國管理信息化，2023，26（08）：22-24.

[2]孫曉娣.國有企業(yè)并購重組中的財務管理問題探析[J].財經(jīng)界，2022（17）：122-124.

[3]胡慶亮.企業(yè)并購重組中的財務管理問題研究[J].財經(jīng)界，2023（03）：132-134.

[4]楊敏.基于國有企業(yè)并購重組過程中的財務風險控制問題研究[J].財經(jīng)界，2019（14）：88-89.