楊寶瑩

摘?要：文章以集團制建筑材料企業(yè)（以下簡稱“集團制建材企業(yè)”）在財務(wù)管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中的現(xiàn)狀、挑戰(zhàn)和機遇為背景，提出開展財務(wù)管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型的思路。在數(shù)字經(jīng)濟時代背景下，集團制建材企業(yè)正面臨財務(wù)管理的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。該轉(zhuǎn)型不僅能解決財務(wù)運作成本過高、業(yè)財融合不足等問題，還具有重要的戰(zhàn)略意義。文章從文化建設(shè)、組織保障、流程治理、數(shù)據(jù)治理、技術(shù)支撐這五方面提出數(shù)字化轉(zhuǎn)型思路。其中，文化建設(shè)是數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中應(yīng)樹立的價值理念；組織保障是轉(zhuǎn)型過程中的組織架構(gòu)和人力資源方面的保障措施；流程治理、數(shù)據(jù)治理、技術(shù)支撐是實現(xiàn)財務(wù)管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要抓手與舉措。

關(guān)鍵詞：建材企業(yè)；財務(wù)管理；數(shù)字化；轉(zhuǎn)型路徑

中圖分類號：F275????文獻標識碼：A?文章編號：1005-6432（2024）13-0159-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.13.036

1?引言

數(shù)字經(jīng)濟新時代已經(jīng)來臨，建設(shè)數(shù)字中國成為新時代國家信息化發(fā)展的總體戰(zhàn)略。對建材行業(yè)而言，數(shù)字化是建材工業(yè)發(fā)展的重要趨勢，也是破解產(chǎn)業(yè)發(fā)展瓶頸的有效途徑。工業(yè)和信息化部先后出臺了《“十四五”原材料工業(yè)發(fā)展規(guī)劃》《建材工業(yè)智能制造數(shù)字轉(zhuǎn)型行動計劃（2021—2023年）》等政策文件，以此推動建材行業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，促進建材行業(yè)與數(shù)字技術(shù)在更廣范圍、更深程度、更高水平上實現(xiàn)融合發(fā)展。目前，眾多身處龍頭地位的集團制建材企業(yè)已經(jīng)在推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作。這些企業(yè)更關(guān)注于研發(fā)設(shè)計、生產(chǎn)運營環(huán)節(jié)的數(shù)字化，財務(wù)管理作為價值鏈中支撐域的部分，其數(shù)字化并沒有得到很高的重視。但財務(wù)管理在企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營中舉足輕重，其數(shù)字化轉(zhuǎn)型具有深遠的意義，在此背景下開展本課題的研究。

2?集團制建材企業(yè)的財務(wù)管理現(xiàn)狀

2.1?集團制建材企業(yè)的特點

在過去十年里，我國房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)歷了空前的繁榮與發(fā)展，作為房地產(chǎn)行業(yè)的上游供應(yīng)商，許多建筑材料企業(yè)實現(xiàn)了產(chǎn)值的快速增長。在“雙碳目標”的推動和產(chǎn)能置換政策收緊的背景下，為了整合資源、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈并實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，建筑材料企業(yè)大量地通過兼并重組、合資合作等整合方式進行擴張。通過快速重組兼并組建起來的集團企業(yè)，其內(nèi)不同的分子公司仍具有高度的獨立性，經(jīng)營管理模式往往沒有統(tǒng)一。

2.2?集團制建材企業(yè)財務(wù)管理的現(xiàn)狀

（1）“多分子公司、跨區(qū)域經(jīng)營”的特點凸顯。分子公司數(shù)量眾多，地點相對分散，管控難度較大，各核算主體在信息系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程、核算標準、政策執(zhí)行等方面都有差異，導致財務(wù)數(shù)據(jù)口徑無法對齊。

（2）推進業(yè)財融合是財務(wù)管理的一大趨勢，為助力企業(yè)更高效地進行經(jīng)營管理，財務(wù)部門不僅要精準分析財務(wù)數(shù)據(jù)，還必須充分獲取并整合內(nèi)部業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。但是部分集團制建材企業(yè)財務(wù)部在獲取數(shù)據(jù)時仍沿用單據(jù)、Excel表格等傳統(tǒng)手段。這種人工采集業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的方式及時性差、效率低下、準確性不足。

（3）隨著集團化企業(yè)的持續(xù)擴張，財務(wù)管理范圍不斷擴大，財務(wù)運作成本不斷增加。在人工成本逐年攀升的背景下，企業(yè)財務(wù)人員總數(shù)受控，財務(wù)管理效率出現(xiàn)衰減。大部分財務(wù)人員長期陷于低附加值的工作中，沒有時間和精力完成對企業(yè)價值鏈的業(yè)務(wù)支持和對戰(zhàn)略決策的支持。

（4）集團制建材企業(yè)中有很大比例是上市公司，必須嚴格遵循信息披露制度，及時提供準確、完整的財務(wù)及非財務(wù)信息。但集團化后，不同分子公司的財務(wù)數(shù)據(jù)面臨缺少盤點、沒有標準、數(shù)據(jù)分散、質(zhì)量低下等痛點，這些問題嚴重阻礙了數(shù)據(jù)的匯聚、共享與應(yīng)用，進一步影響了會計信息披露的準確性與及時性。

（5）集團制建材企業(yè)的財務(wù)管理模式目前偏向事后管理，只發(fā)揮“倒后鏡”的功能，難以為企業(yè)的經(jīng)營、管理和戰(zhàn)略提供指引性的支持。

3?集團制建材企業(yè)財務(wù)管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型的驅(qū)動力

3.1?財務(wù)管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型的價值

2022年3月，國資委發(fā)布了《關(guān)于中央企業(yè)加快建設(shè)世界一流財務(wù)管理體系的指導意見》。文中指出，財務(wù)管理是企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)，是企業(yè)實現(xiàn)基業(yè)常青的重要基礎(chǔ)和保障，要以數(shù)字技術(shù)與財務(wù)管理深度融合為抓手，固根基、強職能、優(yōu)保障，加快構(gòu)建世界一流財務(wù)管理體系。

國家層面之所以要推動財務(wù)管理從信息化向數(shù)字化、智能化轉(zhuǎn)型，使之成為企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的先行者，其原因在于信息技術(shù)與數(shù)字經(jīng)濟的快速發(fā)展顛覆了企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營管理模式。財務(wù)管理作為在管理控制、資源分配、業(yè)績評價中起核心主導作用的一環(huán)，對企業(yè)的經(jīng)營決策至關(guān)重要。因此，需要抓住數(shù)字化轉(zhuǎn)型的機遇，提升財務(wù)管理效能。

然而，傳統(tǒng)財務(wù)管理存在諸多不足，難以滿足新形勢下的企業(yè)需求。一方面，財務(wù)運作成本不斷上升，管理水平參差不齊，業(yè)務(wù)處理標準口徑各異，增加了管控難度和風險；另一方面，財務(wù)長期陷于低附加值的工作中，沒有時間和精力完成對企業(yè)戰(zhàn)略決策的支持，導致企業(yè)難以應(yīng)對復雜多變的經(jīng)濟環(huán)境和風云詭譎的市場。

在數(shù)字化技術(shù)的助力下，財務(wù)管理得以轉(zhuǎn)型。財務(wù)管理將從以人工服務(wù)為主變?yōu)槿藱C協(xié)同，從核算型轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾頃嬓?，從關(guān)注過去轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛭磥恚瑥氖潞髴?yīng)急轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑绑w系化，從低價值操作轉(zhuǎn)變?yōu)楦邇r值決策。財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型是企業(yè)管理成熟發(fā)展的必然趨勢，具有極高的轉(zhuǎn)型價值。

3.2?財務(wù)管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型的可行性

雖然財務(wù)管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型是近幾年的新概念，但已有部分優(yōu)秀企業(yè)完成了這項工作。其中，國網(wǎng)吉林省電力有限公司（以下簡稱“國網(wǎng)吉林電力”）通過財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，打通內(nèi)外部數(shù)據(jù)連接，破解企業(yè)管理難題。

國網(wǎng)吉林電力基于全業(yè)務(wù)價值鏈智慧管理理念，圍繞“四平臺+一體系”總體架構(gòu)，推進財務(wù)管理的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。其以智慧內(nèi)控共享管理為前提，以智慧資金共享為基礎(chǔ)，以智慧核算共享為支撐，以智慧稅務(wù)共享為驅(qū)動，以全流程智能化為引擎，著力解決集團企業(yè)內(nèi)部信息融合、外部信息協(xié)同的問題。通過實施集團財務(wù)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，國網(wǎng)吉林電力在資金方面實現(xiàn)了集團資金的統(tǒng)收統(tǒng)支管理、按日精準預測、排程及融資；在稅務(wù)方面形成了“集團稅務(wù)管控、稅企高效互聯(lián)、風險全面防控、籌劃智慧實施”的“互聯(lián)網(wǎng)+稅務(wù)”辦稅新模式；在核算方面以“大智移云物”等先進技術(shù)為支撐，為公司員工打造智慧報銷新模式；在內(nèi)控方面構(gòu)建了一套以責任為驅(qū)動、“人防+技防”“流程+規(guī)則”廣泛互聯(lián)、智慧感知、敏捷應(yīng)對、規(guī)范高效的集團智慧內(nèi)控體系。轉(zhuǎn)型后，國網(wǎng)吉林電力財務(wù)部在夯實財務(wù)會計工作的同時，將工作重心轉(zhuǎn)移到?jīng)Q策支持、預算預測、資金統(tǒng)籌、財務(wù)稅務(wù)籌劃、控制評價等更有價值的工作中來。

4?集團制建材企業(yè)財務(wù)管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型的路徑

4.1?文化建設(shè)

傳統(tǒng)財務(wù)部門往往對數(shù)字化關(guān)注不足。數(shù)字化轉(zhuǎn)型失敗通常因缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃、高層支持不足、人才短缺、方案選型錯誤、變革困難等，這些或多或少都與組織文化相關(guān)。組織文化，是由企業(yè)價值觀、信念、儀式、符號與行為模式等組成的特有文化形象，是企業(yè)變革的關(guān)鍵。不要錯誤地認為，企業(yè)通過信息系統(tǒng)項目的上馬和技術(shù)的升級，就能順利完成數(shù)字化轉(zhuǎn)型。軟件及技術(shù)升級并非數(shù)字化轉(zhuǎn)型的決定因素，根本在于組織文化的敏捷性和適應(yīng)力。

在推進財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中，財務(wù)部應(yīng)當樹立“數(shù)字化轉(zhuǎn)型財務(wù)先行”“勇于冒險，容忍失敗”“鼓勵共享、鼓勵互助”的組織文化。這意味著財務(wù)部要成為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的引領(lǐng)者，提前適應(yīng)變革；要在失敗面前保持勇氣和韌性，迎難而上；要拆除組織間“各自為戰(zhàn)”的壁壘，積極地運用數(shù)字化技術(shù)打通流程、數(shù)據(jù)上的斷點。

在推進“文化建設(shè)”的路徑上，首先是學會講好數(shù)字化故事，通過強化財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型理念宣傳，引導各層級人員充分認識財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作的重要意義和工作內(nèi)容，充分調(diào)動員工積極性；其次是建立專項激勵機制，鼓勵員工在日常工作中識別場景、梳理流程，從成果與個人兩個方面分層激勵、重點傾斜，引導全員主動思考數(shù)字轉(zhuǎn)型問題。

4.2?組織保障

數(shù)字化轉(zhuǎn)型作為創(chuàng)新型的系統(tǒng)性變革，在推進過程中常將重點落在流程、數(shù)據(jù)、技術(shù)等方面，而忽略組織方面的保障。實際上，若沒有專職團隊推進工作、缺乏數(shù)字化人才儲備、關(guān)聯(lián)團隊間協(xié)作不暢，數(shù)字化轉(zhuǎn)型必然無法成功。建議通過以下措施加強組織保障。

（1）建立一支隊伍。相較于金融、通信等行業(yè)的企業(yè)，建材企業(yè)的數(shù)字化水平普遍較低，亟須建立專業(yè)的數(shù)字化隊伍推進轉(zhuǎn)型。首先，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是“一把手工程”，該隊伍需要一把手及相關(guān)高層的參與。其次，避免僅成立名義上的“領(lǐng)導小組”，而應(yīng)是真正的“工作小組”。建議以IT部門為主，其他部門共同參與的方式組建數(shù)字化團隊。最后，在推進財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中，財務(wù)部作為財務(wù)流程與數(shù)據(jù)的責任主體，應(yīng)選拔自己的數(shù)字化支持團隊，統(tǒng)籌數(shù)字化項目建設(shè)需求和資源配置，與IT部門共同開展本領(lǐng)域架構(gòu)治理、流程優(yōu)化、數(shù)據(jù)治理等工作。

（2）建立兩項機制。在組建隊伍、解決“選人”問題后，還須致力于“育人、用人、留人”工作。一是要開展數(shù)字化培訓與人才發(fā)展。通過建立數(shù)字化人才能力模型，以“訓戰(zhàn)結(jié)合”的方式，不斷提升數(shù)字化轉(zhuǎn)型團隊的人員能力。鼓勵人才參與跨界項目，加快培養(yǎng)出數(shù)字化復合型人才。二是要明確數(shù)字化職業(yè)發(fā)展通道。構(gòu)建數(shù)字化能級架構(gòu)結(jié)構(gòu)和專業(yè)能力評估標準，既有助于數(shù)字化團隊成員確立職業(yè)發(fā)展目標，也能保障個人目標與企業(yè)轉(zhuǎn)型愿景相契合。

（3）加強三方面協(xié)同。財務(wù)管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型的推進，需要各團隊間密切協(xié)同。一是加強財務(wù)團隊內(nèi)部協(xié)同。不同崗位財務(wù)專家常專注于本領(lǐng)域的工作，這容易造成財務(wù)內(nèi)部的流程斷點和財務(wù)系統(tǒng)的重復建設(shè)。因此需破除“各自為戰(zhàn)”的協(xié)作困境，轉(zhuǎn)向開放共享的協(xié)作模式。二是加強財務(wù)與IT的協(xié)同。傳統(tǒng)模式下，財務(wù)部與IT部之間存在較高的部門藩籬，溝通協(xié)作成本高。建議將財務(wù)人員和IT人員組成混編團隊，讓兩類專家一起瞄準問題，找準轉(zhuǎn)型突破口，共同完成財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的設(shè)計、分析和開發(fā)，在協(xié)作中互相學習。三是加強財務(wù)與業(yè)務(wù)的協(xié)同。面對集團化公司業(yè)財融合的趨勢，應(yīng)當加強財務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員的協(xié)同，才能讓財務(wù)管理深入業(yè)務(wù)的各個場景與流程中，讓財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成果更好地落地。

4.3?流程治理

科學管理之父泰勒曾說過：“管理就是確切地知道你要別人干什么事，并使他們用最好和最節(jié)省的方法去干?！币龅竭@一點，就離不開“流程”這一種管理的底層技術(shù)。

流程是業(yè)務(wù)活動的集合，通過吸收優(yōu)秀的業(yè)務(wù)經(jīng)驗和業(yè)界最佳案例，提高業(yè)務(wù)運作效率，形成管理的最佳實踐。同時，流程承載了行業(yè)法規(guī)、公司政策、內(nèi)控制度等要求，是管理要求的具象化表現(xiàn)。集團制建材企業(yè)中“子公司核算工作對不齊”“業(yè)財協(xié)同難”等財務(wù)管理問題，本質(zhì)上是流程治理的問題。當流程基礎(chǔ)得到鞏固，財務(wù)管理轉(zhuǎn)型才具備稱手的“工具”，才能將組織、資源、信息等要素有機地協(xié)調(diào)起來，從而推動財務(wù)管理工作的轉(zhuǎn)型與變革。

在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的背景下，推動財務(wù)管理的流程治理可以按以下思路進行。

首先，在頂層規(guī)劃設(shè)計上，要建立流程管理的制度。一是考慮到流程治理涉及跨職能協(xié)作，需要結(jié)合組織架構(gòu)特點，明確各方職責，以指導流程資產(chǎn)的持續(xù)管控。二是流程管理的核心在于建模，若缺乏統(tǒng)一的標準，容易出現(xiàn)流程斷點。因此，需要建立流程建模的規(guī)范依據(jù)，做好流程模型的質(zhì)量保障工作。三是流程治理工作并非一蹴而就，應(yīng)當持續(xù)優(yōu)化。因此，需要設(shè)立流程的日常運營制度，確保管理流程時刻“保鮮”。

其次，在流程建模方法上，可以借鑒EBPM全要素流程管理方法論。一是要實現(xiàn)流程要素的數(shù)字化。流程應(yīng)當在數(shù)字世界和物理世界中趨于一致，為后續(xù)的流程問題分析和流程提效奠定基礎(chǔ)。流程中涉及的“人、機、料、法、環(huán)、知識、技術(shù)”等要素應(yīng)當以“數(shù)據(jù)”形式展現(xiàn)。但流程要素實現(xiàn)全量數(shù)字化難度較大，建議先實現(xiàn)重要流程要素的數(shù)字化，如流程接口（流程間的觸發(fā)關(guān)系）、事件（流程中的關(guān)鍵狀態(tài)）、步驟描述（業(yè)務(wù)活動的步驟說明）、參與角色、管理記錄（業(yè)務(wù)過程輸入輸出的表證單書）、引用條款（相關(guān)的上位法規(guī)、手冊文件內(nèi)容）、信息系統(tǒng)（相關(guān)的應(yīng)用系統(tǒng)功能）、業(yè)務(wù)風險（危險源及控制措施）。二是流程架構(gòu)的建設(shè)要采用“自上而下梳理”與“自下而上重構(gòu)”相結(jié)合的方式?！白陨隙率崂怼敝笍纳系较路纸夤韭毮埽罁?jù)“管理記錄”輔助底層職能流程的顆粒度切分，以數(shù)字化流程要素描述最底層的職能流程，匯聚成職能流程池，完成“職能間如何分工”的定義；“自下而上重構(gòu)”指根據(jù)端到端需求從流程池中選取原子化的職能流程，通過恰當?shù)挠|發(fā)機制連接，按照權(quán)責匹配原則定義責任機構(gòu)，實現(xiàn)端到端流程運行指標的設(shè)置，完成“職能間如何協(xié)同”的定義。

最后，在落地流程治理上，結(jié)合集團制建材企業(yè)財務(wù)管理的痛點，可以優(yōu)先開展以下流程治理活動。一是推動核算標準化，為后續(xù)自動化和智能化奠定基礎(chǔ)，解決集團制建材企業(yè)中核算“對不齊”的問題。應(yīng)當調(diào)研不同的業(yè)務(wù)場景，基于法定披露和管理分析等維度，對核算要求進行總結(jié)提煉，固化為核算科目、輔助核算、核算規(guī)則等內(nèi)容，最終構(gòu)建業(yè)財一體化高效協(xié)同的流程。二是實現(xiàn)全面預算管理。全面預算管理是為數(shù)不多的幾個能管控組織內(nèi)所有關(guān)鍵問題的方法之一，但集團制建材企業(yè)的預算仍主要按照“財務(wù)語言”編制，沒有與前端業(yè)務(wù)形成緊密關(guān)聯(lián)。應(yīng)當改進預算編制體系，推動業(yè)務(wù)模型顯性化，搭建覆蓋全部業(yè)態(tài)、跨部門協(xié)同、多方聯(lián)動的預算報表體系，向業(yè)財融合的全面預算進階。

4.4?數(shù)據(jù)治理

在財務(wù)管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中，即使已有“流程治理”，仍需要關(guān)注“數(shù)據(jù)治理”活動。流程治理考慮了流程中“人、機、料、法、環(huán)”等關(guān)鍵因素的數(shù)字化，但更關(guān)注于業(yè)務(wù)活動的建模，數(shù)據(jù)是流程的附屬物。但在數(shù)字化時代下，數(shù)據(jù)已成為直接驅(qū)動企業(yè)經(jīng)營管理的核心生產(chǎn)要素，需要投入足夠的精力才能做好管理與利用。借鑒國內(nèi)外先進經(jīng)驗，數(shù)據(jù)治理是提高數(shù)據(jù)價值和利用效率的有效手段。結(jié)合集團制建材企業(yè)的特點，建議按以下思路推進財務(wù)管理的“數(shù)據(jù)之道”。

首先，數(shù)據(jù)治理作為一項長期工作，需明確組織機構(gòu)與職責分工，才能有序開展數(shù)據(jù)治理活動。應(yīng)當結(jié)合組織架構(gòu)特點，建立一個包含決策層、管理層和執(zhí)行層的分工體系。其中，決策層是最高領(lǐng)導層，負責審批數(shù)據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃與管理政策，統(tǒng)籌資源解決重大事項；管理層是主辦工作組，負責從整體上推進落實數(shù)據(jù)治理的各項決定、部署和要求；執(zhí)行層是數(shù)據(jù)治理的責任主體［1］。作為企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)的所有者，財務(wù)部門要肩負執(zhí)行層的責任，包括貫徹和落實財務(wù)數(shù)據(jù)治理的整體政策，確認數(shù)據(jù)的分類分級標準，落實數(shù)據(jù)的安全保密要求，推動數(shù)據(jù)的開放共享。

其次，以“盤、規(guī)、治”的方法開展數(shù)據(jù)治理活動，讓數(shù)據(jù)“貧礦”先變?yōu)閿?shù)據(jù)“富礦”?！氨P”意味著財務(wù)部門要基于財務(wù)工作的特點，與IT部門共同識別系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)對象，編制財務(wù)數(shù)據(jù)目錄，形成財務(wù)數(shù)據(jù)地圖；“規(guī)”意味著財務(wù)部門要負責財務(wù)數(shù)據(jù)的標準制定，定義數(shù)據(jù)的屬性、取值范圍、安全等級等規(guī)范；“治”意味著財務(wù)部門要對財務(wù)數(shù)據(jù)的質(zhì)量進行稽核，整改“完整性、有效性、一致性”等問題，促進數(shù)據(jù)統(tǒng)一，提升數(shù)據(jù)質(zhì)量。

最后，要積極探索數(shù)據(jù)應(yīng)用場景，破除數(shù)據(jù)分析應(yīng)用能力不足的問題。數(shù)據(jù)要產(chǎn)生價值，離不開真實業(yè)務(wù)場景的應(yīng)用。然而，財務(wù)部門受傳統(tǒng)業(yè)務(wù)思維的影響，往往難以深入應(yīng)用財務(wù)數(shù)據(jù)。因此，財務(wù)部門需要加強數(shù)字思維的培訓，不再局限于將財務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)字化以提升工作效率，更應(yīng)利用財務(wù)數(shù)據(jù)來實現(xiàn)具有價值創(chuàng)造的風險預警、財務(wù)分析、決策支撐等場景，讓數(shù)據(jù)的潛能得到充分釋放。

4.5?技術(shù)支撐

新一代信息技術(shù)正驅(qū)動著數(shù)字經(jīng)濟蓬勃發(fā)展，大數(shù)據(jù)、云計算、區(qū)塊鏈等技術(shù)的應(yīng)用，能為財務(wù)管理的數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供技術(shù)支撐。結(jié)合集團制建材企業(yè)財務(wù)管理的特點，應(yīng)當重點關(guān)注以下技術(shù)的使用。

（1）財務(wù)機器人。財務(wù)機器人能夠模擬人工操作，自動執(zhí)行重復、規(guī)律的任務(wù)［2］。面對集團企業(yè)內(nèi)部信息化程度參差不齊的情況，財務(wù)機器人不僅可以代替人工來操作系統(tǒng)，還能作為“粘合劑”實現(xiàn)新老系統(tǒng)的流程與數(shù)據(jù)集成，“短平快”地提升數(shù)字化水平。例如，財務(wù)機器人可從發(fā)票系統(tǒng)中獲取信息，自動到報賬系統(tǒng)申請報銷。

（2）大數(shù)據(jù)技術(shù)。大數(shù)據(jù)技術(shù)能從數(shù)據(jù)收集、存儲、分析、挖掘和共享五個層面，幫助企業(yè)更好地發(fā)揮財務(wù)數(shù)據(jù)價值。比如，數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)通過解剖原始、重復利用的財務(wù)和非財務(wù)數(shù)據(jù)，為企業(yè)戰(zhàn)略決策、生產(chǎn)經(jīng)營提供數(shù)據(jù)支撐。

（3）區(qū)塊鏈技術(shù)。區(qū)塊鏈技術(shù)能提高財務(wù)數(shù)據(jù)的安全性和透明度，確保數(shù)據(jù)的真實性和完整性，幫助企業(yè)建立更加安全、可靠的數(shù)據(jù)交換平臺，降低交易成本。例如，通過區(qū)塊鏈技術(shù)，企業(yè)可以支持供應(yīng)商之間點對點的可信支付，提高資金周轉(zhuǎn)速度。

（4）云技術(shù)。云技術(shù)是基于互聯(lián)網(wǎng)的計算方式，利用云技術(shù)進行應(yīng)用系統(tǒng)的開發(fā)與部署，可以實現(xiàn)應(yīng)用的持續(xù)集成、自動化測試和快速迭代，更好地響應(yīng)財務(wù)轉(zhuǎn)型中的敏捷需求。例如，云技術(shù)“開箱即用”的特點，可以解決傳統(tǒng)人工部署效率低、易出錯的問題，實現(xiàn)財務(wù)系統(tǒng)的快速上線。

（5）大模型技術(shù)。大模型技術(shù)是基于人工智能的數(shù)據(jù)處理和分析方法，擅長整合知識提供解決方案，能夠準確理解用戶意圖，與用戶交互。例如，可以利用大模型技術(shù)實現(xiàn)智能識別報銷單據(jù)、自動分攤費用等功能，從而減少人工操作，簡化報銷流程。

5?結(jié)語

集團制建材企業(yè)在財務(wù)管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中面臨著諸多的挑戰(zhàn)和機遇，為了應(yīng)對這些挑戰(zhàn)并充分利用機遇，企業(yè)需要關(guān)注財務(wù)管理的現(xiàn)狀，明確數(shù)字化轉(zhuǎn)型的價值和驅(qū)動力；需要在頂層規(guī)劃設(shè)計、文化理念建設(shè)、組織架構(gòu)保障等方面采取有效措施；需要借鑒先進的管理理念和技術(shù)手段，如全要素流程管理方法論、數(shù)據(jù)治理方法論、區(qū)塊鏈技術(shù)、云技術(shù)和大模型技術(shù)等。唯有如此，財務(wù)管理才能乘著數(shù)字化轉(zhuǎn)型的東風，在未來持續(xù)發(fā)揮其在企業(yè)管理中的核心作用，助力企業(yè)高效運行并提升其市場競爭力，為企業(yè)的快速穩(wěn)定發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ)，管理方可發(fā)揮核心作用，提高企業(yè)運行效率，確保企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展。

參考文獻：

［1］華為公司.華為數(shù)據(jù)之道［M］.北京：機械工業(yè)出版社，2020.

［2］程平.RPA財務(wù)機器人原理、應(yīng)用與開發(fā)［M］.北京：中國人民大學出版社，2021.