摘?要：年輕管理人才是國有企業(yè)的未來。一段時(shí)間以來，部分國有企業(yè)因?yàn)槟贻p管理人才培養(yǎng)意識淡薄和培養(yǎng)力度不足，導(dǎo)致人才斷檔，“組織想用的人沒有成長起來”的現(xiàn)象普遍存在。隨著數(shù)字經(jīng)濟(jì)如火如荼地發(fā)展，年輕管理人才對國有企業(yè)發(fā)展的重要性更加顯現(xiàn)。文章以Q市某國有企業(yè)的年輕管理人才培養(yǎng)作為研究樣本，研究國有企業(yè)如何適應(yīng)數(shù)字經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需求，形成年輕管理人才成長的強(qiáng)大引力。研究表明：年輕管理人才培養(yǎng)，要增強(qiáng)系統(tǒng)性，規(guī)范有序推進(jìn)梯隊(duì)建設(shè)；要完善科學(xué)體系，穩(wěn)步有效推進(jìn)梯隊(duì)建設(shè)；要注重崗位歷練，在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)人才；要業(yè)務(wù)部門充分介入，營造人才輩出的良好氛圍。

關(guān)鍵詞：數(shù)字經(jīng)濟(jì);年輕管理人才培養(yǎng);崗位適應(yīng);梯隊(duì)建設(shè)

中圖分類號：F272.92???文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A?文章編號：1005-6432（2024）13-0115-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.13.025

1?引言

隨著5G時(shí)代的到來，云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等創(chuàng)新型業(yè)務(wù)日益成為通信行業(yè)發(fā)展的主流，通信行業(yè)的競爭日趨白熱化，同時(shí)，通信行業(yè)的競爭已經(jīng)不只是三家運(yùn)營商之間的競爭。面對BAT、華為等數(shù)字化領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、ICT基礎(chǔ)設(shè)施提供商，通信運(yùn)營商已然不只是提供傳統(tǒng)通信服務(wù)的企業(yè)，更多的是需要將管道服務(wù)作為基礎(chǔ)資源、新型業(yè)務(wù)不斷拓寬來順應(yīng)通信市場發(fā)展需求。作為通信運(yùn)營商，不僅要鞏固自身原有的業(yè)務(wù)優(yōu)勢，更需要深挖市場需求，全力投入到創(chuàng)新型業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。年輕人作為創(chuàng)新的主力軍，更接近創(chuàng)新型業(yè)務(wù)市場前沿，更能理解、挖掘客戶的需求。國有通信運(yùn)營商通過適應(yīng)數(shù)字經(jīng)濟(jì)發(fā)展的趨勢，形成強(qiáng)大引力，促進(jìn)年輕管理人才的成長，特別是“90后”甚至是“95后”年輕管理人才的培養(yǎng)和儲備，打造一支能夠快速適應(yīng)企業(yè)崗位需求、滿足通信企業(yè)競爭用人要求的核心力量成為當(dāng)務(wù)之急。

Q公司深入開展了如何做好年輕管理人才崗位適應(yīng)培養(yǎng)的課題研究，基本形成了“1+4+N”的培養(yǎng)模式（即堅(jiān)持以戰(zhàn)略為牽引，通過常態(tài)化選拔，激勵(lì)體系構(gòu)建，形成培養(yǎng)體系，強(qiáng)化機(jī)制建設(shè)），N種途徑多管齊下，以促進(jìn)年輕管理人才的快速成長。

2?數(shù)字經(jīng)濟(jì)背景下的年輕管理人才培養(yǎng)

數(shù)字經(jīng)濟(jì)為企業(yè)提供了更多的數(shù)據(jù)，可以更好地幫助企業(yè)建立有效的年輕管理人才培養(yǎng)系統(tǒng)。利用數(shù)據(jù)分析技術(shù)，企業(yè)可以更好地了解年輕管理人才信息，制定適當(dāng)?shù)呐囵B(yǎng)和開發(fā)策略，更好地滿足企業(yè)的人力資源需求。利用機(jī)器學(xué)習(xí)技術(shù)，準(zhǔn)確預(yù)測可能出現(xiàn)的潛在節(jié)點(diǎn)，通過更智能的方式實(shí)現(xiàn)人力資源增值。數(shù)字技術(shù)打破了時(shí)間和空間的局限，使年輕管理人才的畫像更全面、客觀。作為國有企業(yè)，適應(yīng)數(shù)字經(jīng)濟(jì)發(fā)展的變化，從而讓年輕管理人才引得進(jìn)來、留得下來、用得起來，保證年輕管理人才一步一個(gè)腳印、小步快跑，完成崗位適應(yīng)性培養(yǎng)，承擔(dān)起國有企業(yè)國家隊(duì)、主力軍、排頭兵的歷史使命，已經(jīng)刻不容緩。

3?Q市某通信運(yùn)營商年輕管理人才培養(yǎng)的實(shí)踐與成效

3.1?以戰(zhàn)略為牽引，錨定數(shù)字化轉(zhuǎn)型目標(biāo)

為了適應(yīng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的需要，公司調(diào)整了企業(yè)愿景：“客戶信賴的智能未來創(chuàng)造者?企業(yè)與員工、社會共同發(fā)展的典范”，隨著5G時(shí)代的到來，其戰(zhàn)略定位也隨之升級為“5G時(shí)代高質(zhì)量發(fā)展的一流標(biāo)兵”。

順應(yīng)打造數(shù)字化企業(yè)的要求，Q公司把好入口關(guān)，校園招聘的人員中除了財(cái)務(wù)、人力資源、法律等專業(yè)人才外，錄用人員均要求是所學(xué)專業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的大IT人才，包括計(jì)算機(jī)類、自動化類、數(shù)學(xué)類、統(tǒng)計(jì)學(xué)類等，大IT專業(yè)人才錄用的占比超過95%，為企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型夯實(shí)基礎(chǔ)。

在核心骨干人才的選拔中，突出數(shù)字化專業(yè)能力的重要性，數(shù)字化崗位核心骨干人才的評選數(shù)量較其他專業(yè)人才提高5%，確保更多的數(shù)字化人才脫穎而出。

在中層干部、后備干部選拔時(shí)突出具有大IT背景，在現(xiàn)有中層干部、后備干部中具有大IT背景的人員占比分別為60.72%、75.59%。

3.2?常態(tài)化選拔，注重人才梯隊(duì)建設(shè)

經(jīng)過數(shù)年的探索和實(shí)踐，通過常態(tài)化選拔，逐漸形成了年輕優(yōu)才、核心骨干人才、優(yōu)秀年輕潛力人才等三級培養(yǎng)體系，確保年輕管理人才隊(duì)伍有活水之源。

年輕優(yōu)才，主要針對入職3年以內(nèi)的新員工。在選拔過程中突出成才潛質(zhì)，經(jīng)自主報(bào)名、民主評議、業(yè)績評估、組織面試后選拔產(chǎn)生。選拔的名額控制在符合條件人選的20%，培養(yǎng)期為兩年。培養(yǎng)期表現(xiàn)優(yōu)秀的，經(jīng)過考核，可直接晉升為優(yōu)秀潛力人才。

核心骨干人才，針對入職兩年以上的員工。在選拔過程中突出業(yè)務(wù)能力，設(shè)市場、技術(shù)、支撐3大專業(yè)，選拔數(shù)量為本專業(yè)線人數(shù)的20%。核心骨干人才須具有系統(tǒng)、完備的專業(yè)理論知識和較豐富的專業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)，能成為專業(yè)計(jì)劃制訂和重要專項(xiàng)工作的核心成員，具有較強(qiáng)的專業(yè)問題解決能力。

優(yōu)秀年輕潛力人才，是中層管理干部的蓄水池。嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)條件，把好政治關(guān)、品行關(guān)、作風(fēng)關(guān)、能力關(guān)、廉潔關(guān)，不拘一格，以期真正發(fā)現(xiàn)“想干事、能干事、干成事”的優(yōu)秀年輕潛力人才。堅(jiān)持基層和實(shí)踐導(dǎo)向，注重在基層一線發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀年輕潛力人才，注重在完成重大任務(wù)、應(yīng)對重大事件的實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀年輕潛力人才。堅(jiān)持組織主導(dǎo)，黨組織建立優(yōu)秀年輕潛力人才隊(duì)伍。實(shí)行塊塊推薦和條條推薦、面上調(diào)研和重點(diǎn)調(diào)研、分級考察和直接考察相結(jié)合。廣泛聽取群眾意見，豐富發(fā)現(xiàn)潛力人才的方式和手段。堅(jiān)持把功夫下在平時(shí)，建立結(jié)合日常工作發(fā)現(xiàn)識別優(yōu)秀年輕潛力人才的常態(tài)化機(jī)制。

3.3?構(gòu)建激勵(lì)體系，形成人才成長引力

完善職業(yè)發(fā)展路徑。形成覆蓋全員的“兩大體系、三種方式、十四條晉升路徑”的大“H”型晉升發(fā)展體系。“兩大體系”是指基于職位體系和人才體系搭建員工晉升激勵(lì)體系?！皟纱篌w系”覆蓋全體員工，各類員工基于職位體系和人才體系實(shí)現(xiàn)差異化激勵(lì)?！叭N方式”是指員工通過薪檔晉升、職級晉升和崗位晉升“一橫兩縱”三種方式實(shí)現(xiàn)晉升?！笆臈l路徑”是指針對一般員工、核心人才、管理人員、特殊人員四類人員的差異化晉升路徑。

完善薪酬激勵(lì)體系。為了達(dá)到穩(wěn)定人才的目的，Q公司在完善晉升體系的同時(shí)，不斷完善薪酬激勵(lì)體系。針對選拔出的年輕優(yōu)才、核心骨干人才根據(jù)人才的專業(yè)等級不同每月發(fā)放1000～3000元的人才津貼。經(jīng)過選拔入選業(yè)務(wù)總監(jiān)行列的，根據(jù)收入指標(biāo)、業(yè)績達(dá)成情況等，實(shí)行有市場競爭力的目標(biāo)薪酬制。

營造全員學(xué)習(xí)氛圍。對符合公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)，將有權(quán)威認(rèn)證機(jī)構(gòu)認(rèn)證且社會公認(rèn)的技術(shù)職稱、資格認(rèn)證，給予培訓(xùn)費(fèi)獎(jiǎng)勵(lì)的同時(shí)，根據(jù)含金量高低每月給予獎(jiǎng)勵(lì)，形成終身學(xué)習(xí)的牽引力。

3.4?加大培養(yǎng)力度，促進(jìn)成長成才

3.4.1?推行輔導(dǎo)機(jī)制

（1）根據(jù)輔導(dǎo)要求不同，輔導(dǎo)對象主要分為：

新員工：指年度內(nèi)招聘的新員工。校園招聘的新員工輔導(dǎo)期不少于6個(gè)月，其他新員工輔導(dǎo)期與試用期一致。

年輕優(yōu)才：指入職3年內(nèi)的員工，輔導(dǎo)期一般為兩年。

優(yōu)秀年輕潛力人才：指經(jīng)公司選拔確定具備各級管理崗位潛質(zhì)能力的人員，輔導(dǎo)期為兩年。

轉(zhuǎn)崗人員：指部門之間或部門內(nèi)調(diào)整的轉(zhuǎn)崗人員，輔導(dǎo)期一般不超過3個(gè)月。

技能進(jìn)階員工：指有意愿提升專業(yè)領(lǐng)域技能和數(shù)字化能力的員工，輔導(dǎo)期視專業(yè)需要確定。

（2）輔導(dǎo)包括的核心任務(wù)。充分結(jié)合輔導(dǎo)對象的特點(diǎn)和崗位實(shí)際，不斷完善輔導(dǎo)內(nèi)容、豐富輔導(dǎo)形式，使輔導(dǎo)更具針對性和有效性。

“一談”：定期與輔導(dǎo)對象談心說事，了解其思想、工作、學(xué)習(xí)、生活等方面狀態(tài)，為其排憂解難，幫助其健康快速成長，尤其是重點(diǎn)加強(qiáng)對其短板的幫輔。

“二講”：包括文化價(jià)值觀、團(tuán)隊(duì)融入、職業(yè)發(fā)展、能力培養(yǎng)、自我學(xué)習(xí)、專業(yè)知識和崗位素質(zhì)培養(yǎng)等內(nèi)容的講授，增強(qiáng)員工的企業(yè)歸屬感。

“三做”：傳授工作技能，帶領(lǐng)或創(chuàng)造條件讓輔導(dǎo)對象參加技能提升的學(xué)習(xí)和實(shí)踐活動。

3.4.2?實(shí)施專項(xiàng)教育培訓(xùn)

緊密圍繞公司聚焦戰(zhàn)略，著眼于數(shù)字化轉(zhuǎn)型創(chuàng)新發(fā)展加強(qiáng)戰(zhàn)略思維、管理能力、創(chuàng)新能力、?“云、大、物”知識、人文社科類知識等的培訓(xùn)。教育培訓(xùn)突出系統(tǒng)化、精準(zhǔn)化、個(gè)性化，分級建立和完善年輕人才成長檔案，逐人提出培養(yǎng)方向，落實(shí)培養(yǎng)措施，及時(shí)研究實(shí)施跟蹤培養(yǎng)。改進(jìn)培訓(xùn)班辦學(xué)方式，加強(qiáng)跟班考核，注重在培訓(xùn)中考察識別優(yōu)秀年輕潛力人才。原則上3年之內(nèi)累計(jì)培訓(xùn)時(shí)長不少于2個(gè)月或330學(xué)時(shí)。

3.4.3?深化輪崗培養(yǎng)

新入職大學(xué)生輪崗。結(jié)合工作需要，1年內(nèi)至少安排一次輪崗實(shí)踐，并結(jié)合評估確定其專業(yè)工作方向。輪崗時(shí)間可由見習(xí)期開始，根據(jù)員工專業(yè)背景、個(gè)人意向、部門需求，與員工商議輪崗部門、崗位。輪崗崗位重點(diǎn)考慮創(chuàng)新型崗位、核心崗位，崗位時(shí)間原則上不少于3個(gè)月，輪崗結(jié)束后，根據(jù)員工輪崗部門評價(jià)、工作業(yè)績等情況，評估新入職大學(xué)生專業(yè)工作方向，最終確定崗位。

在崗員工常態(tài)化輪崗。具體包括市本部、縣分雙向交流計(jì)劃、縣域政企技術(shù)支撐人員充實(shí)計(jì)劃、縣域管理能力幫扶計(jì)劃等三部分。交流時(shí)間為6個(gè)月至2年。通過常態(tài)化輪崗，不斷激發(fā)各類人員活力，推動合適人員向基層單元及戰(zhàn)略創(chuàng)新領(lǐng)域集聚，有效發(fā)揮各類人員工作潛能，增進(jìn)市本部與基層責(zé)任單元之間的工作聯(lián)系，同時(shí)培養(yǎng)提升干部員工隊(duì)伍的崗位適應(yīng)性。

重要崗位鍛煉。統(tǒng)籌數(shù)字化發(fā)展需要，把實(shí)踐作為最好的課堂，注重優(yōu)秀年輕潛力人才基層鍛煉，加強(qiáng)多崗位鍛煉、輪崗交流，在實(shí)施加快創(chuàng)新、深化轉(zhuǎn)型等重大任務(wù)中、在重點(diǎn)工作和重大活動中、在專項(xiàng)工作檢查任務(wù)中、在急難險(xiǎn)重任務(wù)中培養(yǎng)鍛煉優(yōu)秀年輕潛力人才。堅(jiān)持必要的臺階和遞進(jìn)式培養(yǎng)，為優(yōu)秀年輕潛力人才搭建平臺，實(shí)施壓擔(dān)子培養(yǎng)，注重在關(guān)鍵崗位培養(yǎng)鍛煉年輕潛力人才，提高解決實(shí)際問題、復(fù)雜問題的能力，切實(shí)優(yōu)化管理人員成長路徑。在縣分公司或市分公司核心部門專門設(shè)立總監(jiān)崗位，搭建優(yōu)秀管理人才快速成長的平臺，培養(yǎng)年輕或者有潛力的管理人才?？偙O(jiān)必須承擔(dān)具體的工作，設(shè)定明確的、可量化考核的工作任務(wù)目標(biāo)。

3.5?強(qiáng)化機(jī)制建設(shè)，確保隊(duì)伍適配性

強(qiáng)調(diào)基層工作經(jīng)驗(yàn)，提任必須有基層工作經(jīng)驗(yàn)。作為一項(xiàng)機(jī)制，Q公司明確規(guī)定：晉升至高職位等級須有1年及以上基層工作經(jīng)歷或生產(chǎn)性崗位工作經(jīng)驗(yàn)。晉升至部門副經(jīng)理及以上職位的，須有2年及以上基層工作經(jīng)歷或生產(chǎn)性崗位工作經(jīng)驗(yàn)。通過推行基層工作經(jīng)歷，確保選拔出來的年輕管理人才是接地氣的，是有發(fā)展的韌性的。

推行干部退出機(jī)制，實(shí)現(xiàn)干部能上能下。隨著時(shí)代不斷進(jìn)步，隨著任職時(shí)間增長，人的激情會隨著時(shí)間的推移而減弱，特別是互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)迅猛發(fā)展的當(dāng)下，一部分管理人員已經(jīng)不能很好地適應(yīng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的需要，Q公司積極正視此問題的存在，并致力于解決這一問題，剛性規(guī)定管理人員每年不低于3%的退出率，確保新鮮血液及時(shí)輸入。管理人員因考核不稱職、個(gè)人申請、違紀(jì)違法以及干部隊(duì)伍結(jié)構(gòu)優(yōu)化需要等各類因素，直接納入退出人員范圍或者納入退出人員研判范圍。同時(shí)加強(qiáng)對退出人員的考勤、考核管理，并根據(jù)考勤情況、業(yè)績表現(xiàn)和考核結(jié)果兌現(xiàn)薪酬。對于工作出色的及時(shí)給予肯定和獎(jiǎng)勵(lì)，對于不勝任、考核不符合要求的按照常態(tài)化管理規(guī)定降職或降級。

規(guī)范公示制度。嚴(yán)格執(zhí)行民主程序，對各類人才的選拔、晉升嚴(yán)格執(zhí)行不少于3～5個(gè)工作日的公示。對在公示期間有反映并經(jīng)核實(shí)的，堅(jiān)決一票否決，發(fā)揮群眾的力量，確保隊(duì)伍的純潔性。

建立容錯(cuò)機(jī)制。建立容錯(cuò)糾錯(cuò)機(jī)制，落實(shí)“三個(gè)區(qū)分開來”，支持擔(dān)當(dāng)作為，鼓勵(lì)探索創(chuàng)新。對管理人員履職行權(quán)過程中出現(xiàn)的失誤、錯(cuò)誤，符合條件的，經(jīng)綜合分析研判確定。通過建立健全容錯(cuò)機(jī)制，為敢干的人“開綠燈”，為敢闖的人“兜住底”，弘揚(yáng)敢想、敢干、敢擔(dān)當(dāng)?shù)恼芰俊?/p>

4?進(jìn)一步加強(qiáng)年輕管理人才隊(duì)伍有序成長的對策

經(jīng)過對前期實(shí)踐情況的分析，在下階段年輕管理人才崗位適應(yīng)性培養(yǎng)形成中要突出系統(tǒng)性、科學(xué)性和規(guī)范化。

4.1?增強(qiáng)系統(tǒng)性，規(guī)范有序推進(jìn)梯隊(duì)建設(shè)

在總結(jié)、迭代現(xiàn)有體系的基礎(chǔ)上，制訂優(yōu)秀年輕管理人才“領(lǐng)鷹培養(yǎng)計(jì)劃”，拓寬人才供給渠道，完善人才培養(yǎng)模式?！邦I(lǐng)鷹培養(yǎng)計(jì)劃”分別為引鷹計(jì)劃、培鷹計(jì)劃、雛鷹計(jì)劃、領(lǐng)鷹計(jì)劃。

引鷹計(jì)劃主要針對在校的大學(xué)生，前移選拔培養(yǎng)端口，通過暑假“實(shí)習(xí)生”“見習(xí)生”的方式，提前選拔、鎖定、培養(yǎng)一批專業(yè)扎實(shí)、素質(zhì)過硬的大學(xué)生。通過3～6個(gè)月的集中培訓(xùn)、崗位見習(xí)、導(dǎo)師指導(dǎo)，篩選出符合企業(yè)發(fā)展需求的“新苗”。

培鷹計(jì)劃主要針對入職一年以內(nèi)的新員工，在年輕優(yōu)才選拔的基礎(chǔ)上，增加科學(xué)的測評工具，提高選拔的科學(xué)性，如通過無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、領(lǐng)導(dǎo)力潛質(zhì)與性格測試和結(jié)構(gòu)化面試等方式，篩選出一批價(jià)值認(rèn)同、專業(yè)扎實(shí)、能力突出的人才。通過兩年的對標(biāo)學(xué)習(xí)、輪崗實(shí)踐、掛職鍛煉、行動學(xué)習(xí)、導(dǎo)師指導(dǎo)，打好年輕管理人才成長的基礎(chǔ)。同時(shí)，升級現(xiàn)有的管理梯隊(duì)的單通道為管理梯隊(duì)、專家梯隊(duì)并行的雙通道。經(jīng)過科學(xué)的測評、評估將年輕優(yōu)才分為管理梯隊(duì)、專家梯隊(duì)，齊頭并進(jìn)、有的放矢地進(jìn)行培養(yǎng)。

雛鷹計(jì)劃主要從入職3年左右的雛鷹后備人才中選拔產(chǎn)生，通過無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、即興演講、案例分析、情景模擬和結(jié)構(gòu)化面試等方式，選拔出一批素質(zhì)優(yōu)良、充滿活力的后備力量。通過兩年的輪崗實(shí)踐、掛職鍛煉、行動學(xué)習(xí)、導(dǎo)師指導(dǎo)，開發(fā)挖掘潛能，完善知識結(jié)構(gòu)。改變現(xiàn)有年輕管理潛力人才以“選”為主的方式為以“育”為主。要將雛鷹計(jì)劃從體系上予以完善和規(guī)范，破除部門墻，上下一盤棋地加以推進(jìn)。

領(lǐng)鷹計(jì)劃主要從入職5年左右的領(lǐng)鷹后備人才中通過部門推薦、競爭性選拔等方式產(chǎn)生，選拔出一支優(yōu)秀年輕管理隊(duì)伍的生力軍。通過兩年的對標(biāo)學(xué)習(xí)、輪崗實(shí)踐、掛職鍛煉、行動學(xué)習(xí)、導(dǎo)師指導(dǎo)，錘煉吃苦耐勞的工作作風(fēng)，強(qiáng)化政治意識、紀(jì)律意識和團(tuán)隊(duì)精神，打造一支敢闖、敢拼、敢打硬仗的年輕管理人才。目前Q公司的年輕管理潛力人才數(shù)量比較充分，且在不斷地更新、淘汰中，隊(duì)伍的雛形已經(jīng)基本形成，要形成年輕管理潛力人才的培養(yǎng)體系，系統(tǒng)化推進(jìn)領(lǐng)鷹計(jì)劃的開展。

4.2?完善科學(xué)體系，穩(wěn)步有效推進(jìn)梯隊(duì)建設(shè)

要通過科學(xué)的測評工具，建立科學(xué)的數(shù)據(jù)模型，提高選拔、培養(yǎng)的科學(xué)性。

建立不同類別的素質(zhì)能力模型。要建立選材階段的標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)對培養(yǎng)對象的個(gè)體特征、發(fā)展?jié)摿M(jìn)行有效的評估，選塑有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的人才。優(yōu)化以面試、測評、主觀打分為主的方式，引入科學(xué)的測評工具，搭建清晰透明的人才評判標(biāo)準(zhǔn)，建立科學(xué)的數(shù)據(jù)模型，提高選拔、培養(yǎng)的科學(xué)性。

完善崗位畫像。基于崗位角色定位，結(jié)合業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，分析特定崗位需要完成哪些核心任務(wù)，有哪些成功要素、資源支持等，從中提煉出經(jīng)驗(yàn)與特質(zhì)要求。

設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化的學(xué)習(xí)路徑圖［2］。根據(jù)專業(yè)屬性不同，設(shè)立不同的學(xué)習(xí)路徑圖。年輕管理潛力人才可以通過學(xué)習(xí)路徑圖看到自己成功的終點(diǎn)以及通向成功的路徑。

完善績效考評體系。通過建立科學(xué)有效的績效考評體系，用一把尺子去量，真正區(qū)分出績優(yōu)人員和績劣人員、潛力管理人才和非潛力管理人才，形成向上向善的良好氛圍。

4.3?注重崗位歷練，在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)人才

根據(jù)721學(xué)習(xí)法則，員工70%的能力成長都是在崗位實(shí)踐中學(xué)習(xí)實(shí)現(xiàn)的［2］。Q公司在現(xiàn)有的崗位實(shí)踐中，存在著崗位輪換不夠、行動學(xué)習(xí)不足的問題。要進(jìn)一步完善崗位實(shí)踐的科學(xué)性和規(guī)范性，注重階段性培養(yǎng)和針對性攻克，比如通過完成特定的工作任務(wù)、參與具體的項(xiàng)目、進(jìn)行專門的行動學(xué)習(xí)、進(jìn)行多崗位輪換錘煉等，促進(jìn)其成長。

注重對品德考察的科學(xué)性。品德是個(gè)體依據(jù)一定的道德行為準(zhǔn)則行動時(shí)所表現(xiàn)出來的穩(wěn)固的傾向與特征。沒有關(guān)鍵事件，去看一位潛力人才的品德是沒有意義的。要充分給予年輕管理潛力人才以相應(yīng)的崗位、歷練、項(xiàng)目經(jīng)歷，從而通過對相應(yīng)的關(guān)鍵事件的記錄考量其品德情操［3］。

搭建展示自我的交流平臺。Q公司以新入職大學(xué)生為核心成員組成虛擬團(tuán)隊(duì)——沃青春社團(tuán)。新入職大學(xué)生們發(fā)揮其聰明才智和緊扣視頻宣傳脈搏的特點(diǎn)，為項(xiàng)目的推進(jìn)和實(shí)施提供了智慧支持和技術(shù)保障，很好地填補(bǔ)了公司視頻宣傳的空缺，也極大地提升了其企業(yè)價(jià)值。

完善輪崗制度。輪崗可以全面提升年輕管理潛力人才的綜合素質(zhì)，還可以幫助其對公司的整體情況有更完整的了解，學(xué)會換位思考，提高各部門之間的協(xié)作水平。同時(shí)，按照國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)對關(guān)鍵人才的定義：在關(guān)鍵崗位上任職，并且一貫表現(xiàn)優(yōu)異的，才可以稱為關(guān)鍵人才［2］。什么是一貫？至少觀察兩年。同樣的道理，對于領(lǐng)鷹人才的考察，要至少觀察兩年，看其是否有持續(xù)貢獻(xiàn)的能力，如果偶爾績效表現(xiàn)好，有可能是前任留下的基礎(chǔ)好，也可能是外部環(huán)境形勢好，一次兩次恰巧碰上了，但不可持續(xù)。

4.4?部門充分介入，營造人才輩出的良好氛圍

通過“長板凳”計(jì)劃，使現(xiàn)有管理人員形成“從公司內(nèi)部找到超過自己的人”的胸懷與意識，主動發(fā)掘人才，培養(yǎng)自己的接班人［2］。

加強(qiáng)與業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)人的溝通與合作，通過專項(xiàng)幫輔計(jì)劃，幫助業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)人扮演導(dǎo)師角色，引導(dǎo)年輕管理潛力人才成長。

必須明確，“長板凳”計(jì)劃是從總體上考慮培養(yǎng)一群年輕管理人才作為后備人才，并不具體指定為某個(gè)“人”的后備，也不許諾其一定能夠晉升。

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［作者簡介］王霞（1977—），女，浙江衢州人，管理學(xué)學(xué)士，經(jīng)濟(jì)師，研究方向：人力資源管理。