殷超

背景

隨著政策監(jiān)管、行業(yè)改革、數(shù)智化技術(shù)發(fā)展等內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境變化，電網(wǎng)企業(yè)的經(jīng)營模式、價值傳導(dǎo)機制也隨之不斷深化，社會各方對電網(wǎng)企業(yè)訴求更加多元、監(jiān)管更加嚴格，在全面落實戰(zhàn)略目標、優(yōu)化資源調(diào)配等方面提出了新要求。在此背景下，如何更加精準的統(tǒng)籌資源，建立集約高效、科學(xué)多元、標準智能的預(yù)算管理模式，對于電網(wǎng)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展尤為重要。本文通過探索劃小核算單元，健全“省-市-縣”全級次、“跨專業(yè)”全鏈條經(jīng)營目標傳導(dǎo)機制，推動基層單位實現(xiàn)對各項資源的高效配置與精準管控，真實反映經(jīng)營成果，全面實現(xiàn)考核目標，助力電網(wǎng)企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟社會效益的統(tǒng)籌平衡。

基本思路

劃小核算單元是按照“責、權(quán)、利相結(jié)合”原則，以“精細化管理”為前提、以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向、提高效益為核心，建立“統(tǒng)一核算、分級管理”預(yù)算管理模式，模擬測算基層單位的價值創(chuàng)造能力和經(jīng)營效益水平，優(yōu)化績效考核機制，合理引導(dǎo)基層單位關(guān)注運營效率、效益，充分發(fā)揮基層單位生產(chǎn)經(jīng)營的積極性，保證電網(wǎng)企業(yè)總體經(jīng)營目標的全面實現(xiàn)。

主要做法

電網(wǎng)企業(yè)中的縣公司作為電力終端商品銷售的直接主體，既有成本，又有收入，從經(jīng)營實質(zhì)上看，最具有利潤中心的典型特征。因此，在探索劃小核算單元模擬經(jīng)營預(yù)測分析體系的過程中，以重新定位縣公司角色為出發(fā)點，在保留“基層供電主體”的主體責任與核心“購售電業(yè)務(wù)”的管理職責的基礎(chǔ)上，高效貫通管理垂直鏈條，將“目標、執(zhí)行、反饋、調(diào)整”連接起來，科學(xué)選定考核指標，實現(xiàn)預(yù)算目標分解到各層級，清晰展示最小核算單元的經(jīng)營成果，增強省級、市級和縣級的整體聯(lián)動水平，實現(xiàn)“目標設(shè)定、執(zhí)行管控、評價激勵”全鏈條貫通機制，推動管理、考核主體雙促雙融。

（一）重引導(dǎo)、抓落實，縱向貫通省市縣財務(wù)一體化

加大直達基層穿透力。深化“省-市-縣”三級全覆蓋的指標體系建設(shè)，將考核指標直接下達至縣公司，對縣公司實行“省-市”兩級考核模式。第一級是由省公司將關(guān)鍵業(yè)績指標下達至市公司，市公司要全量分解至縣公司并上報省公司備案；第二級是由市公司將專業(yè)考核評價指標直接分解至縣公司。此種考核模式可解決利潤發(fā)生主體與考核主體不對應(yīng)、責權(quán)不對等的問題，推動基層考核體系垂直落地，有效引導(dǎo)縣級業(yè)務(wù)部門高效規(guī)范開展工作，確保重要任務(wù)、專項工作落實落地。

強化經(jīng)營過程管控力。建立經(jīng)營業(yè)績考核指標動態(tài)監(jiān)測制度，引入涵蓋“省-市-縣”三級月度滾動預(yù)測機制，按月滾動分解經(jīng)營目標，科學(xué)預(yù)測執(zhí)行進度和完成情況，及時跟蹤指標變動情況，實時監(jiān)控并動態(tài)分析經(jīng)營業(yè)績考核指標，建立預(yù)算偏差執(zhí)行預(yù)警機制，提前設(shè)定安全邊界值，及時發(fā)現(xiàn)問題、整改問題，確保經(jīng)營業(yè)績考核工作的持續(xù)推進落實。

（二）強管控、聚合力，橫向協(xié)同專業(yè)部門聯(lián)合管控

凝聚專業(yè)管控合力。電網(wǎng)企業(yè)經(jīng)營指標的全面實現(xiàn)，需要財務(wù)部門與各專業(yè)管理部門通力協(xié)作、共同完成。依托智慧共享財務(wù)平臺，建立跨部門、跨專業(yè)協(xié)同機制，將所有的流程和信息集成到一個系統(tǒng)內(nèi)，完成財務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的全面鏈接和多元集成，實現(xiàn)數(shù)據(jù)互聯(lián)互通，用數(shù)字幫助決策，用數(shù)字衡量結(jié)果，促進資源信息共建共享，強化對專業(yè)管理部門的管控與預(yù)測。

加大成本管控力度。在“省-市-縣”全級次、“跨專業(yè)”全鏈條經(jīng)營目標傳導(dǎo)機制中，預(yù)算管控沿垂直鏈條直達各基層業(yè)務(wù)單元。根據(jù)基層單位預(yù)算需求的上報情況，專業(yè)管理部門結(jié)合電網(wǎng)企業(yè)年度經(jīng)營目標、年度重點工作任務(wù)等分解下達預(yù)算，將成本資源與政策目標進行有效匹配，強化對基層單位成本支出的垂直管控力度，推動財務(wù)資源分配“貢獻—資源”對等。

相關(guān)建議

一是建立省、市、縣聯(lián)動預(yù)測機制。建議進一步明確省、市、縣公司間購售電預(yù)測職能，準確定位上下級單位間角色，采取輸配電收入管控模式（管住“中間”），由省公司各職能部門負責提供指標測算邊際條件，并給定各地市歷史購電均價、損益分攤因素等數(shù)據(jù)，同時校驗各地市公司、縣公司上報數(shù)據(jù)合理性，統(tǒng)籌編制預(yù)算指標數(shù)據(jù)，地市公司層面協(xié)同縣公司要測算實際執(zhí)行輸配電價數(shù)據(jù)，并以此為基礎(chǔ)測算售電均價數(shù)據(jù)。

二是劃分權(quán)責清晰的部門職責界面。明確省公司部門間購售電預(yù)算管理責任界面。按照各自職責權(quán)限屬性，精準劃分售電量、售電均價、財務(wù)結(jié)算線損、購電均價等各項先導(dǎo)指標責任主體，確保職責明確、界面清晰。發(fā)展部和營銷部負責售電量統(tǒng)籌預(yù)測，財務(wù)部和發(fā)展部理清結(jié)算線損和發(fā)展線損差異，由發(fā)展部統(tǒng)籌預(yù)測財務(wù)結(jié)算線損，財務(wù)部統(tǒng)籌預(yù)測購、售電均價，共同推動購售電預(yù)算數(shù)據(jù)準確預(yù)測，盡可能減小預(yù)算執(zhí)行偏差，確保預(yù)算指標可控、在控。

三是建立分級次預(yù)算管控機制。在市公司、縣公司層面關(guān)鍵業(yè)績指標中增加對電量、電量結(jié)構(gòu)、線損等先導(dǎo)指標的定量考核；在市公司層面專業(yè)工作評價中添加市公司對縣公司政策宣貫、對縣公司考核評價等事項的定性評價，充分、客觀反映各級單位對公司的價值貢獻，促進電網(wǎng)企業(yè)整體利益最大化和各級單位持續(xù)健康發(fā)展。