何帆

麥肯錫曾經(jīng)做過一個(gè)調(diào)查。他們?nèi)柶髽I(yè)老板，為什么你的員工要跳槽呢？大部分老板都說，因?yàn)樗麄兿渝X給得少。再去問離職的員工，大部分員工都說，因?yàn)槲覀冇X得沒有受到尊重。

為什么員工會(huì)覺得沒有受到尊重？這和企業(yè)家作風(fēng)以及企業(yè)內(nèi)部文化有關(guān)。我見過有的企業(yè)專門留出一部電梯供領(lǐng)導(dǎo)使用。我也聽說過有的老板出差住酒店，要讓手下先過去試睡。在這樣的企業(yè)里，員工當(dāng)然感受不到平等和尊重。

但更多的時(shí)候，員工會(huì)因?yàn)橐患芎唵蔚氖露械酱鞌?，那就是他們手頭的工作經(jīng)常會(huì)被打斷。比如，剛要去見一個(gè)客戶，突然被叫回去填表；正在寫程序，突然被叫去開會(huì)，“對齊一下”。這種打斷讓員工對工作失去了掌控感，他們就會(huì)變得消極。

很多老板并不覺得這是個(gè)問題。但小的挫敗堆積起來，就會(huì)變成大的不滿。解決這個(gè)問題的辦法就是做減法。做加法容易，做減法很難。心理學(xué)家發(fā)現(xiàn)，這是人類認(rèn)知模式中固有的一個(gè)缺陷。遇到問題，人們的本能反應(yīng)是做加法，不是開更多的會(huì)，就是制定更多的規(guī)矩。無休止的會(huì)議讓工作變得碎片化，員工很難把這些碎片拼湊起來，看清整個(gè)圖景。每一場會(huì)議都是他無法左右的，每一場會(huì)議都是難以追溯結(jié)果的，到底哪個(gè)會(huì)更重要，他也說不清楚，那就干脆隨波逐流吧。無休止的規(guī)矩往往以方便上級的管理要求為導(dǎo)向，而不是以讓一線員工更好地完成手頭工作為導(dǎo)向。規(guī)矩越多，員工反而越難工作。

好工作應(yīng)該是能夠讓人心無旁騖、專心致志去做的工作。所以，想要?jiǎng)?chuàng)造更多的好工作，首先要做的事情是從頭梳理一下工作流程，減輕基層員工的非本職工作負(fù)擔(dān)，讓他們知道自己要關(guān)心的只有一件事情：把該做的事情做好。

《不可思議的年代》里講過一個(gè)故事。一家巴西的家族企業(yè)Semco遇到了一場危機(jī)。當(dāng)時(shí)，巴西的通貨膨脹率高達(dá)1000%。大企業(yè)紛紛倒閉，Semco看起來也難以逃脫這樣的命運(yùn)。老板塞姆勒嘗試了各種辦法，但還是越虧越多，只好找工人代表來商量。他告訴工人，眼前只有兩種選擇：要么把你們裁掉，要么降低你們的工資。工人們商量之后告訴老板，他們不同意裁員，他們可以接受降低工資，但有三個(gè)條件：管理層的工資也要下調(diào)；企業(yè)的每一筆支出都要由管理層和工人代表共同簽字；如果有一天企業(yè)賺了錢，要給工人多分。

管理層同意了。其實(shí)，他們原本以為這不過是在非常時(shí)期的妥協(xié)策略，沒想到，企業(yè)的面貌徹底改變了。員工主動(dòng)承擔(dān)起了額外的工作，有的當(dāng)門衛(wèi)，有的當(dāng)保安，有的當(dāng)廚師，能給企業(yè)省一點(diǎn)錢就省一點(diǎn)。本來是早上8點(diǎn)上班，有一組工人7點(diǎn)就來了，卻發(fā)現(xiàn)叉車司機(jī)還沒到，于是，這組工人個(gè)個(gè)學(xué)會(huì)了開叉車。奇跡發(fā)生了，兩個(gè)月之后，Semco扭虧為盈。管理層的膽子也大了，他們把工人分成不同的小組，給每個(gè)小組更多的主動(dòng)權(quán)，由工人來定工資、定上班時(shí)間，甚至由工人來定生產(chǎn)什么產(chǎn)品。塞姆勒說，我已經(jīng)不知道自己雇用了多少工人，生產(chǎn)什么產(chǎn)品，但有一件事我知道——我在賺錢。

當(dāng)然，提高工資也是很重要的。這在經(jīng)濟(jì)學(xué)里有個(gè)說法，叫效率工資。效率工資是說，企業(yè)雇主會(huì)提供略高于市場水平的工資，以換取員工的勞動(dòng)生產(chǎn)率提高。

說老實(shí)話，我第一次接觸這個(gè)理論，還是在讀研究生的時(shí)候。那時(shí)候閱歷不深，看到這個(gè)理論，我啞然失笑：哪個(gè)雇主會(huì)這么傻，市場已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了均衡工資，他還非要多給錢？后來，和企業(yè)家接觸多了，我才發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)家早就知道這個(gè)秘密。如果員工的市場工資是每月5000元，你給他5000元，他會(huì)把這些錢揣進(jìn)兜里，然后心安理得地上班摸魚。那要是你給他每個(gè)月發(fā)1萬元呢？效果也不好。他會(huì)覺得一定是因?yàn)槲液芘?，所以老板才給我這么多錢。于是，他反而會(huì)心氣更高，想要更多。有個(gè)企業(yè)家告訴我，最有效的是比市場工資多發(fā)20%左右。比如，每月發(fā)6000元。他心里知道，這個(gè)錢不是自己憑本事掙的，而是因?yàn)橛龅搅艘粋€(gè)好老板。于是，他就會(huì)格外珍惜這個(gè)工作機(jī)會(huì)。前面的5000元只是鋪墊，真正激勵(lì)員工的是后面的1000元。

再往深處講，為什么企業(yè)需要?jiǎng)?chuàng)造更多的好工作？因?yàn)槠髽I(yè)面對的外部環(huán)境越來越復(fù)雜。在這種情況下，內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)建設(shè)才變得更有價(jià)值。團(tuán)隊(duì)比市場重要。市場轉(zhuǎn)臉就變樣，陰晴不定。你改變不了外部的市場環(huán)境，但可以改善身邊的小環(huán)境。有了一支驍勇善戰(zhàn)的隊(duì)伍，到哪個(gè)戰(zhàn)場上打仗，你都有更大的勝算。

（摘自《變量6》）