趙慧

我大概正在成為一個挑剔的消費(fèi)者。

在研究日本酒店集團(tuán)星野的時候，曾在星野酒店內(nèi)多個部門輪值的一個朋友告訴我，他們非?！昂ε隆比毡镜南M(fèi)者給出的苛刻評價，公司后來研發(fā)了一套線上系統(tǒng)，錄入客人的反饋單之后，每個部門的負(fù)責(zé)人都能實時看到客人給出的具體評價并作出改進(jìn)。

這聽起來都有些像個廣告了，但可能做服務(wù)業(yè)的人才能理解，要做到這些沒那么容易。而我之所以說自己可能變得挑剔，是因為我最近頻繁出差、休假，由此密集接觸到了不同的酒店與服務(wù)，等到回過頭來反思什么構(gòu)建了服務(wù)的時候，才意識到問題可能是根本沒有“關(guān)鍵”，服務(wù)就是一套精密流程，每個環(huán)節(jié)都決定了最終實現(xiàn)的質(zhì)量。

一切可能從終端—也就是消費(fèi)者體驗開始。我這次行程最有趣的體驗來自香港，我和家人訂了兩個房間，唯一的要求就是房間離得近一些。酒店小哥告知我都安排在了10樓，但很遺憾不在一個樓座，需要到2樓接駁處換乘電梯。我愣了一下，開始思考費(fèi)心安排在同一樓層的意義。但小哥似乎沒有理解這個安排有什么不妥之處，直到我提醒之后，他才意識到可以給一個新的解決方案。

類似事件在之后幾天頻繁發(fā)生，我意識到，如果服務(wù)出現(xiàn)問題，服務(wù)提供方得有意識地尋找解決問題的方法—事實并非如此。在很多情況下，人們面對問題時的第一反應(yīng)是：抱歉，但我們打工人無能為力。在現(xiàn)有同等價值服務(wù)無法解決問題的情況下，服務(wù)方愿意提供的，常常是無損自身利益的新提案：為您更換一個房型可能沒有現(xiàn)在這間好、但是能解決您某個需求的房間如何？為您打電話向隔壁工地投訴，讓他們夜間不要施工如何？一切讓渡權(quán)益的行為都需要爭取，但這很可能恰恰是平息客人不滿心情的最有效手段。

也有人會拿規(guī)矩說事兒。一家美術(shù)館在電梯口放了一個細(xì)長的盒子，大概只有托特包才能放進(jìn)去。然后他們表示，放不進(jìn)這個盒子的包都得按小時收費(fèi)寄存。我們先投降，表示自己一定會繳費(fèi)，然后好奇地問他們，就沒有來館者質(zhì)疑這個規(guī)定的不合理嗎？工作人員說確實有，但因為館內(nèi)討論程序復(fù)雜，所以規(guī)定也沒有改過。

大包可能存在安全隱患，這事確實有爭議。而它背后可能是兩個問題：如果擔(dān)心安全問題，可以設(shè)置安檢措施；如果擔(dān)心大包影響觀展動線或其他人的觀展體驗，可以設(shè)置提醒與寄存區(qū)域，但寄存與否的決定權(quán)應(yīng)該交給包的主人—你不知道拜訪者是否有一些設(shè)備或藥品必須隨身攜帶，而對方有不告知的隱私權(quán)。

這兩類事，本質(zhì)都是工作人員“權(quán)限不夠”。我此時有些理解，在服務(wù)業(yè)，“改變規(guī)矩”是一件多么可貴的事。如果正如這位工作人員所說，討論流程復(fù)雜，那么首先要意識到消費(fèi)者有這些反饋，建立一個處理反饋的渠道，才能有討論的前提。其次，討論要有改正的可行性，要有人去跟進(jìn)這件事在不同部門之間如何協(xié)調(diào)，繼而對既有規(guī)則要做出何種修正。最后，如果要采用新方案，該如何解決新的成本問題或收益減少問題？在組織內(nèi)部需要作出解釋并說服決策層。

之所以很多事都無法撼動規(guī)矩，無非是這三條的實現(xiàn)成本高于改變帶來的收益。而愿意付出成本去改變的人或組織，必須賦予這件事更多的價值，或者代入更長遠(yuǎn)的考量。比如星野搭建那個看起來簡單的反饋與修正系統(tǒng)，背后也有硬件開發(fā)與投資成本，以及說服組織結(jié)構(gòu)執(zhí)行的管理成本。而它帶來的好處，從短期看是客訴率降低，滿意度提升，長期來看，更多是服務(wù)口碑提升帶來的附加利益—這對一個有野心的傳統(tǒng)酒店品牌來說，是一件極具誘惑的事。但另一方面，如果不是這個家族企業(yè)的老板自己開口提了這事，公司里有誰愿意付出這些溝通成本，去從下到上說服公司的財務(wù)、主管、管理層等多個環(huán)節(jié)呢？

讓人覺得服務(wù)不錯的海底撈也是給予了和客人接觸的員工更多“權(quán)限”，讓他們能為客人提供更多解決問題的方法與能力。即便在日本，能做到這一點的公司與品牌也不多。嚴(yán)格的權(quán)責(zé)制度與規(guī)范讓一線員工們更多時候只能以最大的歉意與最謙遜的態(tài)度去面對客人的怒火，這也是很多客人碰了軟釘子后在購物網(wǎng)站與Google上絮絮叨叨寫下“評論小作文”的最直接原因。

也有公司選擇用一個制度強(qiáng)行提升服務(wù)。我在一個城市的機(jī)場巴士上發(fā)現(xiàn)，他們沒有提供固定行李的掛鉤或繩索，所以行駛過程中，箱子們會在車廂里滑動，我去救我游走四方的行李和其他人的行李時，卻受到司機(jī)的呵斥，他的意思是讓我把箱子側(cè)放或干脆平躺放，“不然箱子撞到人，公司要賠很多錢”。

可以想象，這家巴士公司應(yīng)該是有一個作為最高紅線的制度：不能讓行李撞傷乘客。但它在培訓(xùn)員工的時候，很可能是直接拿這一條威懾了他們，所以司機(jī)的第一反應(yīng)才會是相對長遠(yuǎn)的“行李撞人要賠錢”，而非眼前的“保障客人的行李安全”。這既有公司管理的問題，也有實踐流程上的問題。

此時，東京兩大機(jī)場的幾家巴士公司提供的服務(wù)立刻顯現(xiàn)出了優(yōu)勢。它們使用的是底艙可以存放行李的巴士，這就規(guī)避了車輛行駛中行李傷人的問題。上車前，司機(jī)或巴士站工作人員統(tǒng)計好客人目的地，根據(jù)遠(yuǎn)近排列好行李，客人下車時能就近提取行李，提升效率。

如今，很多人服務(wù)言必稱日本，但日本也并非所有服務(wù)都稱得上高水準(zhǔn)。能夠提供好服務(wù)的公司與組織，一類是提供服務(wù)的主體本身意識到了好服務(wù)能為自己帶來更多價值，心甘情愿提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，這類例子在那些深受少子、高齡等社會議題困擾的日本商店街與地方城市非常常見，那里的居民已經(jīng)深刻意識到了“再不改就沒救了”—當(dāng)?shù)睾芸赡茉庥龀烦姓^(qū)劃、失去故鄉(xiāng)與街區(qū)的危機(jī)。因此，需要用更好的設(shè)施與服務(wù)去吸引外界拜訪，此時他們會主動研究自己可以提供哪些具有競爭力的特色服務(wù)。

還有一類主體，則是意識到好的服務(wù)是一個“流動的流程”的公司或組織。它們建立了溝通機(jī)制，通過不斷改進(jìn)對流程的管理來改進(jìn)服務(wù)—這需要不少管理成本。每一個細(xì)小的服務(wù)細(xì)節(jié)，背后都有太多錯綜復(fù)雜的決策。一項可持續(xù)的好服務(wù)，無非是要去設(shè)想如何讓這套方案對于公司/組織與客人來說性價比都最高。單純地要求基層員工用心服務(wù)，卻不提供流程支持，只能逼迫員工消耗個人情緒價值去應(yīng)對憤怒的客人，大功率為愛發(fā)電，最終無論是員工離職的人力資源成本還是客訴成本，還得公司或組織來承擔(dān)。而采用高壓制度管理，以此讓員工提供符合某個基準(zhǔn)的服務(wù)，本質(zhì)上沒有提供匹配的服務(wù)硬件或流程支持，消費(fèi)者會覺得服務(wù)徒有其表、體驗不佳。

這可真是個憂傷的結(jié)論：好服務(wù)成本過高，不到絕境，誰也學(xué)不會。