肖文杰

“九死一生”，用這個(gè)詞形容過去10年中國(guó)的新能源車創(chuàng)業(yè)，可能有些保守。根據(jù)《華爾街日?qǐng)?bào)》的統(tǒng)計(jì)，2018年中國(guó)有超過487家新能源車制造商，而2023年，年銷量超過3萬輛的公司不超過30家。

在這個(gè)遍布失敗的競(jìng)技場(chǎng)里，李想顯然是成功者。從2018年發(fā)布首款量產(chǎn)車以來，他創(chuàng)辦的理想汽車?yán)塾?jì)交付超過70萬輛新車，在所有造車新勢(shì)力中排名第一，2023年理想汽車的全年?duì)I收已經(jīng)超過1000億元。

但理想總部大樓里最醒目的位置并沒有擺放暢銷車型或是全新產(chǎn)品，而是放了一款從未量產(chǎn)的“失敗”產(chǎn)品：低速電動(dòng)車SEV這是李想投身汽車創(chuàng)業(yè)后遭遇的第一次重大失敗，類似的失敗至少還有兩次。這些挫折放在其他公司身上，可能都意味著死亡。當(dāng)我們回顧李想的創(chuàng)業(yè)史，會(huì)發(fā)現(xiàn)與其說他累積了許多成功的經(jīng)驗(yàn)，不如說他從許多失敗中存活下來，并且獲得成長(zhǎng)?！笆　笔沁@段不到10年的造車生涯中，比成功有趣得多的故事。

折戟SEV，收獲理想ONE

2014年特斯拉在華啟動(dòng)交付，李想是首批車主，馬斯克親手把車鑰匙交給他?；剡^頭看，這把鑰匙啟動(dòng)的不僅是一輛Model S，還是一個(gè)中國(guó)汽車業(yè)的創(chuàng)業(yè)浪潮。

當(dāng)年，李斌創(chuàng)辦了蔚來，何小鵬投資了小鵬汽車。特斯拉的成功證明了用電機(jī)和電池取代燃油發(fā)動(dòng)機(jī)能大幅降低汽車業(yè)的技術(shù)門檻，讓原本的局外人有可能進(jìn)入甚至重塑這個(gè)市場(chǎng)—中國(guó)的創(chuàng)業(yè)者們意識(shí)到，自己可以復(fù)制同樣的故事，甚至有機(jī)會(huì)做得更好。

李想在那一年還沒有動(dòng)。他仍然在管理汽車之家，這是一家當(dāng)時(shí)年收入超過21億元的網(wǎng)站，服務(wù)中國(guó)絕大多數(shù)汽車品牌和4S店，他對(duì)這個(gè)產(chǎn)業(yè)的真實(shí)需求和弊病有足夠的了解。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手兼朋友李斌登門拜訪，邀請(qǐng)李想擔(dān)任聯(lián)合創(chuàng)始人，負(fù)責(zé)產(chǎn)品。李想用1500萬美元支持了李斌的創(chuàng)業(yè)，但婉拒了加盟的邀約。

2015年，李想離開汽車之家，創(chuàng)辦了汽車公司“車和家”。他在汽車之家的搭檔秦致試圖挽留，李想的回答是：我可能在有生之年再造一個(gè)豐田，還有什么事比這個(gè)更刺激？

當(dāng)時(shí)的李想身價(jià)超過10億元，但這些錢對(duì)于造車來說杯水車薪。單單從零起步設(shè)計(jì)生產(chǎn)一款量產(chǎn)車，就要耗費(fèi)上百億元，且至少3年內(nèi)公司不會(huì)有任何經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流，這意味著一切都要靠投資者輸血。其間出現(xiàn)任何巨大差錯(cuò)或是外部環(huán)境的變化，都會(huì)導(dǎo)致資金鏈斷裂，所有努力化為烏有。這也是為什么融資能力是造車新勢(shì)力的首要生存技能。

李想造車歷程中的第一個(gè)危機(jī)就來自于此。在頂尖的創(chuàng)業(yè)者中，李想并不以融資能力見長(zhǎng)。蔚來成立第一年就獲得了6億美元的投資，而車和家截至2017年的A輪融資累計(jì)獲得了約15億元。當(dāng)時(shí)，車和家的產(chǎn)品規(guī)劃也與眾不同。它同步啟動(dòng)了兩款車型，分別面向長(zhǎng)途和短途兩個(gè)場(chǎng)景。長(zhǎng)途場(chǎng)景對(duì)應(yīng)的是中大型SUV，短途則由一款兩座低速小車SEV來滿足。這款SEV就是放在理想總部展示的那輛車，它車長(zhǎng)僅2.5米，最高續(xù)航10 0公里，最高時(shí)速45公里，與其說是汽車，倒更像是四個(gè)輪子、外殼密封的助動(dòng)車，在中國(guó)這類產(chǎn)品更通俗的名稱可能是“老頭樂”。

這個(gè)定位看似能兼顧騎助動(dòng)車的廣大人群的升級(jí)需求，擁有3000萬以上的潛在受眾，而且在歐洲也得到政策支持，因而受到李想的特別重視，并成為公司第一個(gè)發(fā)布的產(chǎn)品。這款SEV按照歐洲安全標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)，但是由于中國(guó)的類似產(chǎn)品大都技術(shù)水平較低，安全事故頻出，政府一直沒有承認(rèn)其為機(jī)動(dòng)車，這意味著生產(chǎn)SEV的企業(yè)沒法像其他新能源車企一樣享受稅收減免、銷售補(bǔ)貼等財(cái)政支持。2018年11月，工業(yè)和信息化部等六部委更是出臺(tái)通知要求嚴(yán)管低速電動(dòng)車?；蛟S是感受到了政策傾向，2018年年初，李想決定終止SEV項(xiàng) 目。

早期，新能源車在中國(guó)完全是一個(gè)靠政策扶持的行業(yè)。補(bǔ)貼和優(yōu)惠政策創(chuàng)造了絕大多數(shù)需求和資金支持。產(chǎn)品規(guī)劃與政策相悖，可能是這個(gè)階段能犯下的最大的錯(cuò)誤。車和家就犯了這樣的錯(cuò)誤，雖然比政策公布更早止損，但這意味著車和家的第一款量產(chǎn)車型已經(jīng)失敗。李想只能全力投入另一款家用SUV的研發(fā)。而此時(shí)SEV已經(jīng)消耗了數(shù)億元融資。

這是李想汽車創(chuàng)業(yè)的第一個(gè)危機(jī)，但不是他第一次面臨缺錢的困境。2008年，由于遭遇金融危機(jī)后的汽車業(yè)蕭條，汽車之家一度面臨資金緊張，為了生存，李想引入了投資人澳洲電訊的資金支持，但也交出了55%的股權(quán)，導(dǎo)致自己失去公司控股權(quán)。之后創(chuàng)始人與大股東之間對(duì)公司發(fā)展的分歧，也是李想離開汽車之家的原因之一。所以他不愿意輕易用股權(quán)換取大量融資。至今，李想本人仍是理想公司最大的單一股東，并且保留了超過半數(shù)的投票權(quán)。

幸好此時(shí)仍有投資機(jī)構(gòu)愿意相信李想。2018年3月車和家拿到經(jīng)緯中國(guó)領(lǐng)投的30億元B輪融資，總算能歇口氣。但這些錢仍不足以支撐家用SUV的研發(fā)，到了2019年，經(jīng)緯帶著李想拜訪了上百家投資機(jī)構(gòu)，但此時(shí)中國(guó)的創(chuàng)投市場(chǎng)已進(jìn)入寒冬，特斯拉也已經(jīng)在中國(guó)建廠，無論人民幣基金還是美元基金，投資機(jī)構(gòu)都不愿大額押注一個(gè)尚未量產(chǎn)的新品牌。最終，李想向他的好友美團(tuán)創(chuàng)始人王興求助，王興領(lǐng)投了車和家C輪5.3億美元的融資，他個(gè)人出資2. 85億美元。

很難說這筆雪中送炭的C輪融資中，有多少是因?yàn)檎J(rèn)可李想這個(gè)人。所有大筆的投資都發(fā)生在李想決定砍掉SEV項(xiàng)目之后。按照李想本人的說法，事后回看整個(gè)過程，“常會(huì)倒吸一口涼氣，暗自慶幸”。在拋棄錯(cuò)誤選項(xiàng)后，車和家迅速聚焦“家”這個(gè)單一重心，專注于為家庭用戶造車。2018年10月，增程式SUV理想ONE亮相，第二年，車和家改名理想。

理想ONE從2019年12月開始交付，前后賣了兩年多，中間經(jīng)歷了疫情沖擊，累計(jì)銷量仍超過20萬輛，這個(gè)速度即使放到現(xiàn)在也相當(dāng)可觀，在新能源車接受度較低的當(dāng)年更是驚艷。

在理想ONE身上，李想的“產(chǎn)品經(jīng)理”特長(zhǎng)完全展露，他為這款車設(shè)計(jì)了大量冷門、不被行業(yè)看好的配置，最終受到消費(fèi)者的認(rèn)可。

理想ONE以及之后推出的L9、L7等總共4款SUV都屬于增程式電動(dòng)車，也就是說車上有個(gè)大油箱，當(dāng)電池的電能不足時(shí)，油箱可以通過增程式發(fā)動(dòng)機(jī)給電池充能以驅(qū)動(dòng)車輛。在理想ONE推出之時(shí)，中國(guó)市場(chǎng)幾乎沒有采用這類動(dòng)力模式的量產(chǎn) 車。

李想的邏輯清晰明確。“我們能接受自己一個(gè)人花時(shí)間找充電樁，也可以一個(gè)人坐在車?yán)锿媸謾C(jī)等充電，但如果是一家人呢？”在李想看來，既然服務(wù)的是家庭用戶，里程焦慮就是必須解決的問題。而解決這一問題的方案有三種，大規(guī)模鋪設(shè)超充站、大規(guī)模建立換電設(shè)施或者干脆把充電站裝在車上，也就是在車上裝一個(gè)增程式發(fā)動(dòng)機(jī)。在造車新勢(shì)力中，小鵬、蔚來分別選擇了前兩種方案，理想選擇了第三種。

選擇增程式路線看上去在技術(shù)上有些“落后”，但這種方式切實(shí)帶來了成本上的好處。增程式發(fā)動(dòng)機(jī)因?yàn)橹恍枰o電池充電，動(dòng)力性能要求不高，成本也就比較低。有了發(fā)動(dòng)機(jī)待命，車上的電池包可以大幅瘦身，這就省了一大筆錢。而省下來的這部分成本就能用于改善其他方面的用戶體驗(yàn)。創(chuàng)業(yè)早期拿到的融資一直偏少，這使得李想習(xí)慣于過“緊日子”，也讓他格外注重成本的高效分 配。

然而增程技術(shù)長(zhǎng)期以來備受質(zhì)疑。增程式產(chǎn)品的鼻祖是2010年雪佛蘭推出的沃藍(lán)達(dá)，這款車在美國(guó)上市6年，賣出不到10萬輛。不論資本還是消費(fèi)者對(duì)這個(gè)路線都不太買賬。然而經(jīng)過仔細(xì)分析，李想發(fā)現(xiàn)問題并不在于增程式路線本身，而在于雪佛蘭當(dāng)時(shí)采用的電池包太小—只支持最多60公里續(xù)航，在城市路況下可能上下班一趟就沒電了。既然用戶實(shí)際上還是把它當(dāng)油車來開，電動(dòng)車的靜音性、平順性等優(yōu)勢(shì)就沒法體現(xiàn)，同時(shí)它的成本又堪比燃油車，當(dāng)然就沒什么市場(chǎng)。

基于這樣的觀察，李想對(duì)理想ONE做了一個(gè)關(guān)鍵改進(jìn)：把電池包做得更大，擴(kuò)容到180公里續(xù)航，這樣一來既能緩解家庭用戶的里程焦慮，也能讓他們?nèi)粘Ｍ耆堰@款車當(dāng)成純電車來開，享受更好的體驗(yàn)。

自創(chuàng)業(yè)之初，李想就很擅長(zhǎng)做產(chǎn)品。他的頭兩個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目泡泡網(wǎng)和汽車之家做的都是產(chǎn)品測(cè)評(píng)。泡泡網(wǎng)成立于2000年，主攻IT硬件測(cè)評(píng)，從零開始，很快做到行業(yè)第三，后來由于行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)比較充分，先來者已經(jīng)占據(jù)穩(wěn)固份額，2005年李想開始轉(zhuǎn)向汽車領(lǐng)域。和許多產(chǎn)品經(jīng)理一樣，李想視喬布斯為偶像，他的產(chǎn)品型號(hào)命名也仿照蘋果，采用Pro、Max等名稱。他認(rèn)為任何產(chǎn)品都要像iPhone一樣，要超越用戶有明確意識(shí)的需求，試圖滿足他們潛意識(shí)中尚未覺醒卻真實(shí)存在的需求，從而讓產(chǎn)品擁有更高的價(jià)值和更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。

李想創(chuàng)業(yè)大事記

根據(jù)公開資料整理

汽車之家的產(chǎn)品定位就是他應(yīng)用這種邏輯的一個(gè)例子。當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)汽車市場(chǎng)整體規(guī)模較小，年銷量只有現(xiàn)在的1/5，汽車測(cè)評(píng)網(wǎng)站主要服務(wù)的都是汽車愛好者而非消費(fèi)者。但李想觀察到汽車消費(fèi)者的數(shù)量正在快速增長(zhǎng)，主流汽車網(wǎng)站的資訊布局卻并不便于輔助消費(fèi)決策，他遂決定以汽車消費(fèi)者為服務(wù)對(duì)象做一個(gè)新網(wǎng)站。這個(gè)網(wǎng)站的產(chǎn)品庫(kù)設(shè)計(jì)非常符合用戶需求，到2007年已做到行業(yè)第一。

“超越用戶需求”的宗旨在理想ONE上同樣得到應(yīng)用。比如車內(nèi)的布局一改傳統(tǒng)SUV的兩排五座或三排七座，采用“六座SUV”的新設(shè)計(jì)。如果三代家庭要共同出行，或是二孩家庭要帶兩位親朋，兩排座椅不夠用，但傳統(tǒng)七座車的乘坐體驗(yàn)不好，第三排空間通常很擁擠，對(duì)于一家人來說，把誰塞到后排去都不合適。因此理想干脆砍掉了一個(gè)座位，讓第三排的座位從3個(gè)減少到2個(gè)，這樣每個(gè)座位就能更寬裕，同時(shí)二排和三排之間的距離也設(shè)計(jì)得更寬敞，更有助于維持一家人融洽的氛圍，這個(gè)設(shè)計(jì)后來在理想尺寸最大的SUV L9中依然保留了下來。

理想ONE是一款只有一種配置的車，它選擇把大量其他品牌車型上的選裝配置，做成標(biāo)準(zhǔn)配置，這樣雖然沒法通過選裝賺取更多利潤(rùn)，但能夠降低采購(gòu)的成本，更重要的是能超越用戶需求。比如座椅加熱這個(gè)功能，很多車都有，但細(xì)分下來，其實(shí)包括底部加熱、背部加熱以及側(cè)翼加熱。大多數(shù)車沒有側(cè)翼加熱，但這對(duì)于整體的加熱體驗(yàn)有明顯的提升，就值得做。再比如語(yǔ)音助手功能，很多車只給前排主駕提供，但既然是一家人出行，每個(gè)人可能都有自己的獨(dú)特需求，所以理想ONE給前兩排的四個(gè)座位設(shè)置了獨(dú)立的音區(qū)識(shí) 別。

這些產(chǎn)品細(xì)節(jié)未必都來自于李想本人，但都經(jīng)過他的拍板，并且和許多汽車業(yè)知名創(chuàng)始人一樣，李想也曾在產(chǎn)品上市前很短時(shí)間內(nèi)要求修改產(chǎn)品細(xì)節(jié)。在遭到反對(duì)后，他的回答也非常像個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理，“是用戶的安全和體驗(yàn)重要，還是團(tuán)隊(duì)本身的麻煩更重要？”

中國(guó)造車新勢(shì)力的創(chuàng)始人都會(huì)關(guān)注產(chǎn)品，但像這樣針對(duì)產(chǎn)品強(qiáng)勢(shì)地發(fā)表如此多意見，并最終被市場(chǎng)認(rèn)可的創(chuàng)始人，可能只有李想一個(gè)。

理想ONE的成功，可以被視為“聚焦”的成果—公司聚焦于家庭用戶，李想本人聚焦于一款產(chǎn)品。雖然這種聚焦在最初只是被迫放棄SEV產(chǎn)品后的無奈之舉。如果沒有SEV項(xiàng)目的折戟，很可能也就沒有理想ONE的成功。

華為突襲，組織轉(zhuǎn)型

理想ONE暢銷了兩年多，在細(xì)分市場(chǎng)幾乎沒有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，直到2022年7月華為與賽力斯合作的問界M7上市。在M7的沖擊之下，當(dāng)年8月理想ONE的銷量環(huán)比暴跌6成。這場(chǎng)突如其來的崩盤被李想視為一場(chǎng)生死大考。

M7和理想ONE一樣都是六座的增程式中大型SUV，而且動(dòng)力表現(xiàn)和座艙智能表現(xiàn)明顯占優(yōu)，更重要的是同樣采用雙電機(jī)的M7和理想ONE，前者的起售價(jià)要便宜4萬元。加上市場(chǎng)已經(jīng)知道理想ONE的換代車型L8會(huì)在當(dāng)年年底左右發(fā)布，消費(fèi)者對(duì)理想ONE的購(gòu)買熱情也就有所下降。內(nèi)外部因素綜合，導(dǎo)致公司一個(gè)季度就虧損了十幾億元，李想為此焦慮到失眠。他曾在一次演講中說，“我意識(shí)到此前理想ONE的成功可能都是運(yùn)氣”。

理想ONE是公司的獨(dú)苗，是理想汽車成功的秘訣，也是危機(jī)的種子。旗下只有一款產(chǎn)品，這就使得理想和其他造車新勢(shì)力不同，它對(duì)老產(chǎn)品退市到新產(chǎn)品上市之間的過渡完全沒有經(jīng)驗(yàn)，甚至都沒有意識(shí)到要為這件事做預(yù)案。這種流程上的不足在創(chuàng)業(yè)早期影響有限，但當(dāng)公司做大上市之后，會(huì)越來越致命。

流程問題的背后是組織問題，當(dāng)時(shí)的理想缺乏一個(gè)系統(tǒng)的組織安排來覆蓋產(chǎn)品的全生命周期。

產(chǎn)品經(jīng)理李想清楚地知道該造什么樣的車，但汽車業(yè)的重要秘密是，產(chǎn)品不只是設(shè)計(jì)出來的，還需要一個(gè)龐大、嚴(yán)密、分工明確的組織，把車高效、穩(wěn)定、大批量地生產(chǎn)出來，并且銷售出去。而確保這種合作能夠達(dá)成的基礎(chǔ)就是合理的組織設(shè)計(jì)與落地。

在各家勢(shì)力群起涌入造車、技術(shù)起跑線又大體相當(dāng)?shù)谋尘跋拢艽蟪潭壬辖M織能力就是決勝因素，好的組織架構(gòu)會(huì)帶來強(qiáng)有力的執(zhí)行能力，這會(huì)反映在從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)到銷售的全流程。

李想并不是一個(gè)天生的管理者和領(lǐng)導(dǎo)者。按照他自己的說法，他經(jīng)過許多次挫折才學(xué)會(huì)了領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)組織。早在泡泡網(wǎng)和汽車之家時(shí)期，李想曾遭遇員工大規(guī)模辭職，還曾經(jīng)被合伙人與股東聯(lián)手逼宮。汽車之家時(shí)期，李想引入了職業(yè)經(jīng)理人秦致，按照他自己的回憶，當(dāng)時(shí)才見識(shí)到“什么是高級(jí)的管理”。但李想擅長(zhǎng)學(xué)習(xí)，他在創(chuàng)辦理想的過程中最初采用的組織方式，很多就來自于汽車之家時(shí)期向秦致的學(xué)習(xí)。

2022年也是如此，只不過此時(shí)李想要駕馭的組織大了許多。這次他學(xué)習(xí)的標(biāo)桿就是對(duì)手華為。2022年9月理想高管團(tuán)隊(duì)達(dá)成一致，全面學(xué)習(xí)華為，每個(gè)人都買了大量關(guān)于華為的書，人均10本，涉及戰(zhàn)略、研發(fā)、供應(yīng)、HR等關(guān)于公司治理的幾乎所有領(lǐng)域。也就是在9月，理想公布了一系列違反汽車業(yè)常規(guī)操作的政策：它提前宣布理想ONE停產(chǎn)、優(yōu)惠2萬元促銷，同時(shí)把更有競(jìng)爭(zhēng)力的換代車型L8的發(fā)布時(shí)間從11月初提前到9月底，并在同一場(chǎng)發(fā)布會(huì)上發(fā)布了另一款高性價(jià)比產(chǎn)品L7。

提前向公眾亮相并開啟銷售幫助理想穩(wěn)住了市場(chǎng)預(yù)期。9月理想的銷量就回升到之前的1萬輛以上，到12月銷量更是達(dá)到新高，沖上2萬輛。

汽車公司很少大規(guī)模突然改變產(chǎn)品的發(fā)布和上市周期，即便作出這種決策，可能也需要半年的時(shí)間，但理想表現(xiàn)出了驚人的糾錯(cuò)能力，哪怕這種調(diào)整影響了一部分理想ONE車主的權(quán)益，這家公司也沒有絲毫猶豫。

成功地防守M7之后，李想更加明確了組織轉(zhuǎn)型的必要性。同年12月，理想正式開啟組織轉(zhuǎn)型，從“垂直職能組織”轉(zhuǎn)向“矩陣型組織”。

李想自己對(duì)“矩陣型組織”有個(gè)比喻，他把公司的產(chǎn)品比作“車”，把流程比作“路”。當(dāng)公司這個(gè)交通系統(tǒng)足夠大之后，要維持產(chǎn)品的良好運(yùn)行，就必須合理規(guī)劃道路。要不然再好的產(chǎn)品也會(huì)因?yàn)轭l繁遭遇擁堵而失去魅力。垂直型組織只做一款產(chǎn)品，這時(shí)候路怎么設(shè)計(jì)影響還不大；隨著公司的產(chǎn)品線鋪開，流程的作用會(huì)越來越重要。矩陣型組織成功的關(guān)鍵，就是設(shè)立合理的流程機(jī)制，讓不同的產(chǎn)品能夠同時(shí)高效地開發(fā)和運(yùn)行。

某種程度上看，垂直型組織是“集中管理”，因?yàn)橹蛔鲆豢町a(chǎn)品，肯定會(huì)將所有資源集中到一起；矩陣型組織則在集中的同時(shí)也強(qiáng)調(diào)放權(quán)。

體現(xiàn)這種“收放平衡”思路的典型案例是門店管理。理想采用全直營(yíng)的方式開設(shè)門店，早期門店數(shù)量不多，總部的銷售管理團(tuán)隊(duì)可以手把手地教店長(zhǎng)們做營(yíng)銷、提升轉(zhuǎn)化率，但經(jīng)營(yíng)壓力也都在總部。到了2022年年底理想的門店數(shù)量接近300家，上述模式已經(jīng)難以有效兼顧所有門店。理想先是推行大區(qū)制，到2023年第一季度又把大區(qū)制進(jìn)一步拆為分省制。每個(gè)省的負(fù)責(zé)人自行管理區(qū)域內(nèi)門店的經(jīng)營(yíng)，自主分配資源。

采用新的組織管理方式明顯提升了門店效率，2023年李想曾披露一個(gè)數(shù)據(jù)，公司開業(yè)6個(gè)月以上的門店月平均單店銷售超過100輛，超過行業(yè)平均水平3倍。

失算MEGA，重新聚焦產(chǎn)品

轉(zhuǎn)為矩陣型組織僅一年半，2024年4月理想再次調(diào)整組織架構(gòu)，這次變動(dòng)主要集中在人員規(guī)模一度超過500人的CEO辦公室。而就在這次調(diào)整之前的3月，理想首款純電動(dòng)車MEGA上市后銷量顯著低于預(yù)期，并大幅拖累理想體系內(nèi)其他主要產(chǎn)品銷量，導(dǎo)致理想第一季度銷量比預(yù)期低1/4。

2023年，理想凈利潤(rùn)超過100億元，現(xiàn)金儲(chǔ)備超過1000億元。2023年11月MEGA亮相的時(shí)候，李想在社交平臺(tái)上宣稱，這將是中國(guó)50萬元以上產(chǎn)品中最新的銷量冠軍，并預(yù)測(cè)2024年理想全年的銷量將超過80萬輛。

等到M EGA正式發(fā)布3周后，李想認(rèn)清了現(xiàn)實(shí)。他寫了一封全員內(nèi)部信，承認(rèn)當(dāng)下公司遇到挫折，并將本質(zhì)原因歸結(jié)為“過于關(guān)注銷量和競(jìng)爭(zhēng)，讓欲望超越了價(jià)值”，也就是沒有給用戶提供足夠的產(chǎn)品價(jià)值。在此之后，理想再次大幅調(diào)整組織架構(gòu)，李想本人直接負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)從產(chǎn)品、供應(yīng)、商業(yè)等領(lǐng)域轉(zhuǎn)為聚焦“產(chǎn)品”。

這不是李想第一次放權(quán)。2007年引入秦致之后，汽車之家的經(jīng)營(yíng)狀況迅速改善，李想就主動(dòng)擔(dān)任副總裁，讓秦致?lián)喂究偛谩?/p>

秦致早年曾經(jīng)把他和李想比作兩個(gè)風(fēng)格不同的酒店老板，如果看到酒店大堂的桌子上有雜志沒有放回報(bào)刊架，李想可能會(huì)當(dāng)場(chǎng)拍桌子批評(píng)員工，但他會(huì)把副總叫來，問“咱們的管理是不是出問題了”。如果要管好一家大公司，必須采用后者的方式。

自從轉(zhuǎn)型成矩陣型組織，李想在組織上花的精力越來越多，花在產(chǎn)品上的時(shí)間則相應(yīng)變少。而今年4月重新改組之后，李想把供應(yīng)鏈和銷售業(yè)務(wù)交給其他高管，自己便專注于最擅長(zhǎng)的產(chǎn)品。

對(duì)公眾直言MEGA的失算，其實(shí)可以視為李想產(chǎn)品策略的一環(huán)。這款車首月交付逾3000輛，不到預(yù)期的一半，但是在其所屬的5 0萬元以上MPV市場(chǎng)中已經(jīng)相當(dāng)不錯(cuò)。對(duì)這個(gè)銷量表示不滿，無形中是在提高理想品牌的身價(jià)。李想曾被稱為“微博之王”，他很善于運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)表達(dá)自己，有時(shí)候還會(huì)抖機(jī)靈，甚至說一些出格言論。但隨著公司越做越大，他學(xué)會(huì)了收斂鋒芒，甚至以退為進(jìn)。

從SEV項(xiàng)目終止，到華為M7突襲，再到MEGA遇挫，李想的造車創(chuàng)業(yè)之路一直在應(yīng)對(duì)失敗。這場(chǎng)糾錯(cuò)和學(xué)習(xí)之旅還在繼續(xù)，創(chuàng)業(yè)路上的新失敗也絕不會(huì)缺席，而對(duì)李想，以及他所剩不多的同路人而言，最關(guān)鍵的是繼續(xù)保持從失敗中學(xué)習(xí)的能力，努力活下來。

Q：你覺得創(chuàng)業(yè)者最核心的能力是什么？

A：把控節(jié)奏。公司發(fā)展的階段不同，擁有的資源、機(jī)會(huì)不同，需要對(duì)應(yīng)不同的發(fā)展節(jié)奏。比如起步階段的關(guān)鍵是完成產(chǎn)品驗(yàn)證，實(shí)現(xiàn)商業(yè)閉環(huán)。這個(gè)時(shí)候的重點(diǎn)是找到自己的長(zhǎng)處，把這個(gè)長(zhǎng)處做到行業(yè)的天花板，切忌面面俱到。等公司在細(xì)分市場(chǎng)拿到3%的市場(chǎng)份額之后就可以進(jìn)入下一個(gè)階段，可行性驗(yàn)證那時(shí)已經(jīng)完成，接下來就要倒過來算，未來行業(yè)充分發(fā)展之后，我應(yīng)該占到多少份額，通過那個(gè)目標(biāo)倒推今后每一年的目標(biāo)。這個(gè)時(shí)候就寧可準(zhǔn)備過度，不可準(zhǔn)備不足。

Q：超越用戶預(yù)期，具體應(yīng)該怎么做？

A：以前流行的做法是區(qū)分大眾需求和小眾需求，但這樣做很難超越用戶預(yù)期。我們的經(jīng)驗(yàn)是不要區(qū)分大眾、小眾，而是看一個(gè)需求是否高頻。只要是用戶高頻使用的功能，你下的功夫就更容易被用戶感受到。像車內(nèi)空間、內(nèi)飾、屏幕和音響，都屬于高頻功能。如果舍掉這些領(lǐng)域，而把資源投在其他低頻場(chǎng)景里，就更像是產(chǎn)品經(jīng)理的自嗨。得益于汽車之家時(shí)期的積累，我們非常清楚這中間的區(qū)別。

Q：你怎么看錯(cuò)誤與失?。?/p>

A：在過去的這七八年時(shí)間里，有一件事我們還是挺自豪的：我們沒有因?yàn)楣ぷ髦械男洛e(cuò)誤懲罰過任何員工，只有重復(fù)犯相同的錯(cuò)誤才會(huì)懲罰。因?yàn)橐坏┤土P新錯(cuò)誤，員工們就會(huì)想辦法隱藏錯(cuò)誤，就會(huì)因?yàn)榕路稿e(cuò)而減少創(chuàng)新。相反，你不去懲罰，員工能更大膽地解決問題。碰到問題、需要做出改變并不可怕，比如我們車的造型一直在變，從正式發(fā)布往回倒推，可能就在發(fā)布前的一個(gè)季度還在調(diào)造型。很多公司無法忍受這個(gè)，但我們認(rèn)為這很有價(jià)值。我們?cè)敢獠煌５卦囧e(cuò)并為之付出成本。不能因?yàn)槲覀兂缘降诎藗€(gè)包子才吃飽，就認(rèn)為前面七個(gè)包子沒有價(jià)值。每個(gè)包子都為我們吃飽提供了巨大的價(jià)值。

Q：你對(duì)接下來車市的競(jìng)爭(zhēng)格局怎么看？

A：2024年第四季度，在20萬元以上的新能源汽車市場(chǎng)會(huì)出現(xiàn)一個(gè)大家想象不到的局面—頭部的3家品牌到那時(shí)可以獲得接近70%的市場(chǎng)份額。到2025年以后，智能電動(dòng)汽車的競(jìng)爭(zhēng)格局會(huì)跟智能手機(jī)高度相似，甚至競(jìng)爭(zhēng)會(huì)更激烈，因?yàn)樵燔嚨拈T檻比手機(jī)更高。最后占據(jù)主要市場(chǎng)份額的，可能只會(huì)剩下5家公司，其他公司的市場(chǎng)份額都會(huì)是個(gè)位數(shù)甚至更低。

Q：你最喜歡的一句話是什么？

A ：“掌控自己的命運(yùn)，挑戰(zhàn)成長(zhǎng)的極限?！边@是我從高中時(shí)代就最喜歡的一句話，不停地對(duì)自己講。理想汽車的組織使命也是這個(gè)。產(chǎn)品只是一個(gè)結(jié)果，成長(zhǎng)才是真正的第一驅(qū)動(dòng)力。