找準(zhǔn)痛點(diǎn)、精準(zhǔn)施策，便利店銷售可實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)足發(fā)展。

“雙碳”目標(biāo)發(fā)布后，能源轉(zhuǎn)型進(jìn)程加速。隨著新能源替換，油品市場(chǎng)快速萎縮，行業(yè)將加油站盈利方向從油品轉(zhuǎn)向非油品。非油品似乎成了加油站轉(zhuǎn)型發(fā)展的最后退路?！?022年中國(guó)便利店TOP100榜單》顯示，中石化易捷銷售有限公司易捷便利店以28006座位列第2名。易捷便利店雖然經(jīng)歷了15年的發(fā)展，門店數(shù)量、商品銷售額逐年增長(zhǎng)，但存在銷售依賴大單團(tuán)銷、員工為了完成業(yè)績(jī)將自身計(jì)提獎(jiǎng)勵(lì)讓利給買家、員工難以靠非油銷售實(shí)現(xiàn)增收的問題。

為什么在中國(guó)石化強(qiáng)大的品牌背書和28000多家門店的優(yōu)勢(shì)下，易捷卻遇到了銷售瓶頸？

·""" 門零銷售面臨重重困境

首先，頂層設(shè)計(jì)與基層脫節(jié)。進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)時(shí)，決策層借鑒國(guó)外及社會(huì)便利店的管理思路，在當(dāng)前場(chǎng)景下“水土不服”。如，在國(guó)外加油站便利店和社會(huì)便利店獲得成功的現(xiàn)磨咖啡消費(fèi)場(chǎng)景，由于停車條件受限、外賣市場(chǎng)繁榮、周邊競(jìng)爭(zhēng)激烈等原因，在易捷便利店的現(xiàn)場(chǎng)銷售不盡如人意。

頂層設(shè)計(jì)自上而下落地效果不佳?；顒?dòng)方案繁雜，導(dǎo)致重點(diǎn)不突出，大量依賴員工開口營(yíng)銷，對(duì)專業(yè)性要求較高。加油站本身工作強(qiáng)度較大，需要參與的活動(dòng)多、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)高，且加油站便利店無專業(yè)銷售人員，大多數(shù)情況下需要員工兼職開展加油、辦卡、充值等多線條工作，難以深耕商品銷售。

基層情況自下而上反饋困難。實(shí)際工作中，基層員工為了完成任務(wù)，利用“漏洞”在數(shù)據(jù)結(jié)果上造成虛假繁榮。決策層再基于基層“繁榮的”數(shù)據(jù)進(jìn)行活動(dòng)復(fù)盤、指標(biāo)制定、活動(dòng)策劃，形成“高指標(biāo)—數(shù)據(jù)繁榮—更高指標(biāo)”的惡性循環(huán)，導(dǎo)致頂層設(shè)計(jì)與基層實(shí)際脫節(jié)嚴(yán)重。

其次，缺少差異化。加油站便利店不存在主動(dòng)選址的問題，完全依托加油站的地理位置。而為加油站選址的前期調(diào)研、可研性報(bào)告等，完全以油品市場(chǎng)為依據(jù)，沒有過多考慮非油品市場(chǎng)。在此前提下，門店執(zhí)行統(tǒng)一定價(jià)、選品、營(yíng)銷策略，導(dǎo)致不同商圈和客群門店存在價(jià)格不合理、商品不適銷、缺少競(jìng)爭(zhēng)性等問題。

定價(jià)策略。根據(jù)地理位置，加油站分為高速站、社區(qū)站、商圈站等。不同類型的加油站，位置屬性、客戶需求、消費(fèi)能力均不同。但目前，加油站缺乏“一站一策”的定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致同類商品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比缺少靈活性。以礦泉水為例，景區(qū)站需求量大且客戶價(jià)格敏感性低，而村鎮(zhèn)站需求量小且客戶價(jià)格敏感性高，卻仍然執(zhí)行一樣的售價(jià)。這就導(dǎo)致在市區(qū)等高收入、高需求區(qū)域本可以執(zhí)行更高定價(jià)卻損失了利潤(rùn)，在郊區(qū)、村鎮(zhèn)等相對(duì)低消費(fèi)地區(qū)，價(jià)格偏高喪失了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

選品策略。加油站內(nèi)所有門店商品結(jié)構(gòu)一致，缺少因地制宜差異化策略。門店商品由省公司統(tǒng)一采購(gòu)，地市公司、加油站無采購(gòu)權(quán)，難以做到“一店一策”。如小學(xué)周邊缺少文具、玩具類商品；辦公樓周邊缺少早餐、快餐、速食類商品；社區(qū)周邊缺少生鮮類商品等，難以滿足日常需求。這就導(dǎo)致商品缺乏吸引力，增加了客戶的選購(gòu)成本。

營(yíng)銷策略。為了實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)，同一省份的易捷便利店執(zhí)行統(tǒng)一的營(yíng)銷活動(dòng)。省公司制定的活動(dòng)方案并不適用于全部門店，導(dǎo)致活動(dòng)落地困難、營(yíng)銷資源浪費(fèi)等問題。

再次，定位不明確。加油站便利店業(yè)務(wù)并未改變車主消費(fèi)習(xí)慣，未讓便利店成為營(yíng)收頂梁柱?？蛻舻南M(fèi)習(xí)慣并未從“去加油，順便買點(diǎn)東西或不買東西”變成“去買點(diǎn)東西，順便加油”。

為了拓展業(yè)務(wù)，易捷便利店近年來在社區(qū)拼團(tuán)、倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員、煙酒專賣、線上直播購(gòu)物、海外購(gòu)等多種新業(yè)態(tài)上積極嘗試，但效果并不理想。如果一個(gè)品牌無法在同一品類中名列前茅的話，那么就需要重新考慮其戰(zhàn)略。易捷定位不明確，導(dǎo)致在顧客心中很難占得一席之地。

·""" 加強(qiáng)調(diào)研，上通下達(dá)

管理層一旦脫離實(shí)際，將從源頭上影響易捷整體業(yè)務(wù)的健康發(fā)展。筆者建議，建立起自下而上的反饋機(jī)制和自上而下的響應(yīng)機(jī)制，有助于管理層了解基層真實(shí)的銷售情況，從而讓管理層依據(jù)可靠數(shù)據(jù)做出符合實(shí)際的決策。因?yàn)檎_合理的政策導(dǎo)向，能夠事半功倍地引導(dǎo)基層員工聚焦銷售提升。

打通自下而上的反饋渠道。一是組建基層銷售骨干問題反饋小組，讓一線有經(jīng)驗(yàn)、有能力、有想法的員工的才能得到充分發(fā)揮，同時(shí)保障一線反饋問題的可靠性。二是提供“經(jīng)理信箱”，讓一線真實(shí)的經(jīng)驗(yàn)和建議能夠直達(dá)決策層，避免層層傳達(dá)中產(chǎn)生信息衰減。三是把“下基層”做到實(shí)處。管理層關(guān)鍵崗位定期去基層切身參與一線銷售工作，了解一線真實(shí)情況，避免在做決策、下指標(biāo)時(shí)脫離實(shí)際。

建立自上而下的響應(yīng)機(jī)制。一是形成反饋獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。對(duì)于一線反饋的優(yōu)秀銷售經(jīng)驗(yàn)、銷售制約問題、建設(shè)性改進(jìn)意見給予獎(jiǎng)勵(lì)，鼓勵(lì)一線員工在工作中開展思考并積極建言獻(xiàn)策。二是常態(tài)化開展基層問題回應(yīng)工作。管理層對(duì)于一線反饋的問題要做到事事有回音，樹立起一線對(duì)于管理層納諫如流的信任，上下形成合力，營(yíng)造共同促進(jìn)易捷提升的良好氛圍。三是管理層進(jìn)行重要決策前，要充分調(diào)研基層的意見。實(shí)施過程中，管理層要虛心聆聽基層反饋的問題，對(duì)于急、難、愁、盼的問題要及時(shí)進(jìn)行動(dòng)態(tài)性調(diào)整。

加大對(duì)于基層的服務(wù)支撐力度。一是設(shè)立專職便利店銷售崗位，充實(shí)門店的銷售力量。專注于提升門店的商品銷售工作，進(jìn)一步挖掘客戶的消費(fèi)需求。二是加強(qiáng)銷售技能培訓(xùn)，以一線員工易接受、能聽懂的方式，定期開展業(yè)務(wù)培訓(xùn)工作，讓易捷商品銷售隊(duì)伍更加專業(yè)化。三是合理制定考核指標(biāo)，充分發(fā)揮考核的引領(lǐng)作用，激發(fā)員工的積極性和責(zé)任感，讓員工切切實(shí)實(shí)地在商品銷售工作中提升收入。

·""" “一站一策”，給基層一定決策權(quán)

加油站自身的場(chǎng)景特點(diǎn)和客戶訴求不允許購(gòu)買耗時(shí)太久。所以，加油站要根據(jù)商品動(dòng)銷情況進(jìn)行布局，通過客戶需求來選品，從而降低客戶的選擇成本，提高客戶的進(jìn)店率和購(gòu)買率。

同時(shí)，要避免造成客戶進(jìn)店詢問是否有所需商品時(shí)，員工告知沒有。這樣既耽誤時(shí)間，又給客戶造成加油站便利店產(chǎn)品不全的印象。長(zhǎng)此以往，客戶進(jìn)店購(gòu)物的意愿會(huì)越來越低。

細(xì)化門店分類定級(jí)工作。從機(jī)關(guān)管理人員層面推進(jìn)“一類一策、一級(jí)一策”，以滿足客戶的共性化需求。分類定級(jí)工作較為繁瑣，而且需要大量的時(shí)間進(jìn)行前期調(diào)研，以保證分類定級(jí)的準(zhǔn)確性。易捷目前未對(duì)全門店進(jìn)行較為精準(zhǔn)的分類定級(jí)。相同類型、相同量級(jí)的門店，面對(duì)的客戶群體、市場(chǎng)環(huán)境具有一定的相似性。因此，對(duì)門店的分類定級(jí)要進(jìn)行細(xì)化，針對(duì)不同類型、量級(jí)的門店，配套不同的選品、定價(jià)、營(yíng)銷策略，從而滿足相同類型、量級(jí)門店客戶的共性化需求，能夠有效地提升門店的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，大幅減輕一線員工的工作負(fù)擔(dān)。

給基層一定的決策權(quán)。從站經(jīng)理層面實(shí)現(xiàn)“一站一策”，以滿足客戶的個(gè)性化需求。站經(jīng)理是距離消費(fèi)者最近的管理層。考慮到易捷龐大的組織體系，機(jī)關(guān)管理者很難做到對(duì)所有門店進(jìn)行實(shí)地考察，從而為每個(gè)門店量身定制營(yíng)銷策略、運(yùn)營(yíng)模式。所以，需要給基層一定的決策權(quán)，并配套靈活有效的考核激勵(lì)政策，充分發(fā)揮基層管理者的主觀能動(dòng)性，加強(qiáng)全員經(jīng)營(yíng)提升意識(shí)，讓基層管理者在一定的權(quán)限范圍內(nèi)更加靈活和高效地運(yùn)營(yíng)門店、服務(wù)客戶。

·""" 明確定位，占據(jù)客戶心智

定位理論的提出者艾·里斯和杰克·特勞特最初對(duì)其概念解釋為，每一個(gè)品牌要了解客戶心理并采取行動(dòng)，即在顧客心中確立一個(gè)適當(dāng)?shù)奈恢谩＿@不是要求對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)做出改善，而是在消費(fèi)者心中樹立一個(gè)獨(dú)一無二的、高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的形象。 客戶想到“易捷”的第一印象是什么？“易捷”希望在客戶心里獨(dú)一無二、高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的印象是什么？這是需要解決的問題。

易捷的企業(yè)愿景是，打造高價(jià)值的“人·車·生活”生態(tài)圈。“車”是易捷區(qū)別于其他便利店品牌最突出的特色。建議易捷圍繞“車”這一特點(diǎn)做足文章。集中發(fā)力解決顧客需求，打造易捷特色，而不是面面俱到。只有這樣，才能占據(jù)客戶心智。

從“車”這一特點(diǎn)出發(fā)，包括“車上的人”和“車本身”兩個(gè)方面的需求。

“車上的人”的需求，主要應(yīng)該聚焦客戶的“在途需求”。在能夠滿足客戶“在途需求”的所有場(chǎng)景下，加油站屬于難以替代、車主剛需的消費(fèi)場(chǎng)景。易捷有能力以終端網(wǎng)絡(luò)為發(fā)力點(diǎn)，為車主在途消費(fèi)提供高質(zhì)量的服務(wù)。

“車本身”的需求即汽車后市場(chǎng)，涵蓋汽車售出后使用過程中的各個(gè)環(huán)節(jié)，包含汽車保險(xiǎn)、汽車金融、汽車養(yǎng)護(hù)、二手車及租賃等多個(gè)領(lǐng)域。近年來，汽車后市場(chǎng)規(guī)模加速增長(zhǎng)。2022年，我國(guó)汽車后市場(chǎng)規(guī)模約為6.3萬億元，同比增長(zhǎng)10.53%。易捷基于加油站流量大、客戶含金量高、客戶黏性強(qiáng)的天然優(yōu)勢(shì)，擁有比傳統(tǒng)便利店更強(qiáng)的擴(kuò)張能力。汽車后市場(chǎng)，或成為易捷的最佳選擇。

責(zé)任編輯：曲紹楠