李非兒 福建建達（廈門）律師事務(wù)所

引言

業(yè)財融合是企業(yè)業(yè)務(wù)與財務(wù)的有機融合，通過信息技術(shù)手段實現(xiàn)業(yè)財數(shù)據(jù)共享和流程對接。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和市場競爭的加劇，業(yè)財融合逐漸成為企業(yè)提升管理水平和實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要手段。在現(xiàn)代企業(yè)的財務(wù)管理中，由于傳統(tǒng)的管理模式已經(jīng)不能滿足發(fā)展需求，財務(wù)管理轉(zhuǎn)型成為必然趨勢。在企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型背景下，業(yè)財融合發(fā)揮著重要作用，不僅能夠有效防范經(jīng)營風險，還能夠提升企業(yè)的價值創(chuàng)造力以及財務(wù)管理水平。但是在業(yè)財融合背景下，現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型也面臨各種問題，對此，提出針對性的優(yōu)化實踐措施，為企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展提供有益的參考。

一、業(yè)財融合對現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的作用

（一）有效防范風險

在業(yè)財融合背景下，企業(yè)風險管理視角更加全面化，并且起到有效的風險防范作用。同時，企業(yè)財務(wù)人員在管理過程中不再局限于財務(wù)數(shù)據(jù)，還可以從業(yè)務(wù)層面結(jié)合業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進行綜合考慮，從而更加深入地了解企業(yè)運營中的潛在風險點，以便及時發(fā)現(xiàn)問題，并采取有效措施進行干預(yù)，防范風險入侵，避免或減少風險損失[1]。同時，業(yè)財融合能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)數(shù)據(jù)的實時共享，為風險預(yù)警提供有力支持，通過建立風險預(yù)警模型，企業(yè)可以對關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標進行實時監(jiān)控，一旦接近或達到風險閾值，立即發(fā)出預(yù)警，為管理層提供決策依據(jù)。此外，業(yè)財融合還能夠使企業(yè)根據(jù)實際情況優(yōu)化風險應(yīng)對策略，在財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的合作下，共同分析風險成因，制定針對性的控制措施，并實時監(jiān)測風險變化情況，以便及時調(diào)整策略，確保風險應(yīng)對的有效性。

（二）提升價值創(chuàng)造力

業(yè)財融合的深化對企業(yè)經(jīng)營效益的提升有著直接促進作用，通過有效結(jié)合業(yè)務(wù)、財務(wù)數(shù)據(jù)，為管理者決策提供可靠依據(jù)，并且還可以將企業(yè)資源需求及使用情況全面呈現(xiàn)出來。在此基礎(chǔ)上，財務(wù)管理人員進行深入分析，實現(xiàn)資源優(yōu)化配置，最大程度上發(fā)揮其作用，進而有效促進企業(yè)經(jīng)營效率和效益的提升。同時，在業(yè)財融合背景下，企業(yè)財務(wù)成本管理視角更加全面化，除了關(guān)注直接成本之外，還聚焦于間接成本、機會成本，通過精準地進行成本分析，采取對應(yīng)策略節(jié)約成本，可以助力企業(yè)經(jīng)營效益達到較高的水平。此外，在企業(yè)對外投資過程中，也可以將業(yè)財融合運用其中，通過全方位分析投資項目，增加投資的精準度，從而達到較高的投資回報率。

（三）提高財務(wù)管理能力

業(yè)財融合在企業(yè)中的應(yīng)用可以滿足其多元需求，將企業(yè)的各方面發(fā)展動態(tài)高效反映出來。隨著業(yè)財融合的不斷深入，財務(wù)數(shù)據(jù)信息逐漸增加，財務(wù)管理人員需要不斷提升自身專業(yè)能力，從海量信息中選取有價值的信息，助力財務(wù)管理工作的實施。同時，財務(wù)管理人員還會從業(yè)務(wù)層面了解企業(yè)相關(guān)信息，在業(yè)務(wù)、財務(wù)信息的綜合運用下，為財務(wù)管理提供幫助，并且能夠更加全面地進行財務(wù)管理。在業(yè)財部門的深度融合下，財務(wù)人員的協(xié)調(diào)溝通能力得到有效鍛煉，使其能夠更好地適應(yīng)復(fù)雜的財務(wù)環(huán)境。此外，業(yè)財融合還促使財務(wù)人員以長遠眼光關(guān)注企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)和企業(yè)發(fā)展，結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)財務(wù)發(fā)展路徑，在促進企業(yè)整體財務(wù)管理效率的提升的同時，還有助于提升相關(guān)人員的財務(wù)管理能力，為財務(wù)管理轉(zhuǎn)型奠定良好基礎(chǔ)。

二、業(yè)財融合下現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型存在的問題

（一）業(yè)財目標不符

在現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型中，業(yè)財融合需保持目標一致，但部分企業(yè)存在業(yè)財目標背離的情況。其一，組織結(jié)構(gòu)不匹配。在傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中，業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門各自獨立，缺乏有效的溝通機制，雙方對彼此的工作內(nèi)容和目標缺乏了解，導致兩個部門的目標和利益不一致，無法達成共識，難以形成協(xié)同效應(yīng)。例如，在企業(yè)的業(yè)務(wù)擴展時，未能與市場、政策環(huán)境相結(jié)合，導致企業(yè)運營方案無法有效落實；在業(yè)務(wù)活動監(jiān)督過程中，由于財務(wù)部門未能從業(yè)財部門角度進行綜合分析，導致業(yè)財目標不符。其二，績效考核標準不一致。業(yè)務(wù)部門的績效考核通常以銷售額、市場占有率為主要標準，而財務(wù)部門的績效考核則側(cè)重于成本控制、利潤指標等，這種考核標準的差異可能導致兩個部門在決策時產(chǎn)生矛盾，無法形成統(tǒng)一的目標與行動方向[2]。業(yè)財目標背離對企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型影響較大，由于部門之間的目標和利益不一致，可能產(chǎn)生決策沖突，導致管理過于混亂，影響企業(yè)的整體運營效率。

（二）信息系統(tǒng)不統(tǒng)一

企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型應(yīng)從宏觀層面切入，運用合適的信息系統(tǒng)以達到較好的業(yè)財融合效果。然而，由于部分企業(yè)存在信息系統(tǒng)不完善、缺乏統(tǒng)一性，導致流程復(fù)雜化，并且企業(yè)現(xiàn)有的信息化工具過于分散，不利于發(fā)揮業(yè)財融合在企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型中的作用。一是企業(yè)業(yè)財信息化系統(tǒng)之間缺乏統(tǒng)一的接口，業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)各自擁有獨立的數(shù)據(jù)接口，導致數(shù)據(jù)無法實現(xiàn)實時共享和有效銜接，增加數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換和整合的難度，降低數(shù)據(jù)的質(zhì)量和準確性。二是數(shù)據(jù)標準不統(tǒng)一，業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門使用不同的數(shù)據(jù)標準和業(yè)務(wù)規(guī)則，導致數(shù)據(jù)在兩個系統(tǒng)間存在差異，不僅增加數(shù)據(jù)對齊和整合的難度，還可能導致決策失誤和信息失真。三是系統(tǒng)間信息傳遞不暢，由于信息系統(tǒng)不統(tǒng)一，信息在業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)之間的傳遞受到限制，降低了信息的傳遞效率和響應(yīng)速度，從而影響企業(yè)對市場變化的快速響應(yīng)能力和決策效率。

（三）管控制度不完善

在部分企業(yè)的經(jīng)營過程中，未能結(jié)合實際情況制定完善的業(yè)財融合管控制度，導致財務(wù)資源分配不均衡，也不利于企業(yè)經(jīng)濟效益的提升。企業(yè)業(yè)財融合管控制度不完善主要體現(xiàn)在以下幾個方面：（1）缺乏統(tǒng)一的管理標準。在企業(yè)業(yè)財融合過程中，業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門的管理標準不一致，導致兩個部門在融合過程中難以形成統(tǒng)一的管理體系，從而增加了融合的難度。（2）流程執(zhí)行不規(guī)范。由于缺乏完善的管控制度，業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門在融合過程中容易出現(xiàn)混亂的情況，可能導致資源的浪費、工作效率的低下，甚至可能引發(fā)財務(wù)風險。（3）信息交流不暢。由于缺乏完善的信息交流機制，導致業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門間的信息傳遞存在障礙，無法實現(xiàn)信息共享，進而影響財務(wù)管理決策的準確性和時效性。（4）風險控制不足。管控制度的缺乏使得企業(yè)在業(yè)財融合中可能面臨更大的風險，如財務(wù)風險、市場風險等，遭受重大損失。業(yè)財融合管控制度的不完善，在一定程度上阻礙財務(wù)管理的轉(zhuǎn)型進程。

（四）業(yè)財融合度不夠

在企業(yè)業(yè)財融合管理中，兩者融合度不夠的問題較為常見，主要表現(xiàn)在財務(wù)在業(yè)務(wù)活動上參與度不高。部分企業(yè)財務(wù)人員對業(yè)務(wù)的了解往往停留在表面，難以深入了解業(yè)務(wù)的實際需求和痛點，導致財務(wù)難以提供有針對性的支持和服務(wù)。同時，在財務(wù)人員進行會計核算后，因反饋機制的缺乏，導致無法將發(fā)現(xiàn)的管理問題及時反饋至業(yè)務(wù)前端，從而很難為業(yè)務(wù)部門的決策建議提供參考。另外，因為企業(yè)業(yè)財融合時間不長，在業(yè)務(wù)管理中未能將財務(wù)管理滲透至其關(guān)鍵環(huán)節(jié)，導致財務(wù)人員難以有效監(jiān)控關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動節(jié)點，無法全面了解業(yè)務(wù)活動的實際需求以及執(zhí)行情況，也無法在財務(wù)決策上強化與業(yè)務(wù)活動的聯(lián)系，導致財務(wù)管理與業(yè)務(wù)發(fā)展脫節(jié)。

三、業(yè)財融合下現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的實踐策略

（一）加強業(yè)財部門管理目標的協(xié)調(diào)性

在現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理中，除了關(guān)注財務(wù)流程、數(shù)據(jù)之外，更加注重業(yè)財融合，共同實現(xiàn)企業(yè)目標。在企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型中，業(yè)財部門的管理目標應(yīng)保持一致，增強管理目標的協(xié)調(diào)性。因此，企業(yè)應(yīng)堅持業(yè)財融合這一方向，以企業(yè)經(jīng)營指標為主進行重點管理，通過深入分析，確保業(yè)財融合暢通。一是明確企業(yè)戰(zhàn)略目標。制定清晰的企業(yè)長期戰(zhàn)略規(guī)劃，為業(yè)財部門制定管理目標提供指導，確保業(yè)財部門對企業(yè)戰(zhàn)略有共同的理解和認同。同時，基于企業(yè)戰(zhàn)略目標，設(shè)定共同的業(yè)績指標，包括收入增長、成本控制、市場份額等，在保證業(yè)財部門追求各自目標的同時，還能夠協(xié)同推動企業(yè)整體業(yè)績的提升。二是建立激勵機制與考核體系。通過設(shè)計合理的激勵機制，如獎金、晉升機會等，激發(fā)業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門員工為實現(xiàn)共同目標而努力，促進兩個部門的協(xié)作與融合。同時，在考核體系中增加團隊合作與協(xié)作精神的評價要素，鼓勵業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門員工加強交流與合作，形成良好的團隊協(xié)作氛圍，為增強管理目標的協(xié)調(diào)性奠定良好的基礎(chǔ)。以某企業(yè)為例，在財務(wù)管理轉(zhuǎn)型中，已經(jīng)將業(yè)財融合理念滲透到合同審批及其他業(yè)務(wù)流程，促使財務(wù)人員嚴格把控各個流程，包括合同擬定、款項支付等，確保在合同簽訂前做到風險把控，在統(tǒng)一業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門的目標基礎(chǔ)上，幫助企業(yè)有效控制風險[3-4]。

（二）搭建業(yè)財一體化共享數(shù)字平臺

為了加速企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型，應(yīng)積極搭建業(yè)財一體化共享數(shù)字平臺，通過借助先進信息技術(shù)手段，實現(xiàn)財務(wù)管理流程的優(yōu)化，并借助平臺提供的實時業(yè)財數(shù)據(jù)，幫助決策者做出更加科學合理的決策，促進業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門的深度協(xié)作。（1）制定統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標準和數(shù)據(jù)治理規(guī)范，確保業(yè)務(wù)和財務(wù)數(shù)據(jù)的質(zhì)量和可靠性；（2）整合業(yè)務(wù)、財務(wù)流程，確保兩個流程的無縫對接；（3）建立數(shù)據(jù)共享機制，實現(xiàn)業(yè)財數(shù)據(jù)的實時共享，提高數(shù)據(jù)的流動性和利用率；（4）引入先進的信息技術(shù)和工具，如云計算、大數(shù)據(jù)分析、人工智能等，提升數(shù)字平臺的處理能力和分析能力；（5）加強平臺的安全保障，針對不同部門和人員，合理劃分其權(quán)限，保證數(shù)據(jù)的安全訪問；（6）依據(jù)企業(yè)發(fā)展實際情況，對平臺功能和性能進行優(yōu)化，提高平臺的適應(yīng)性和競爭力；（7）建立反饋機制，財務(wù)人員可以將平臺使用期間的感受向上級報告，結(jié)合工作人員的意見，對平臺進行不斷完善，以更好地服務(wù)于財務(wù)管理工作；（8）加強跨部門之間的協(xié)作與溝通，確保數(shù)字平臺在各部門之間的順暢運行。

以某企業(yè)為例，管理人員通過開展內(nèi)部調(diào)研，對財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的實際需求以及實施過程中存在的問題進行深入分析，完善財務(wù)共享中心，優(yōu)化財務(wù)管理流程，增強企業(yè)業(yè)務(wù)管理的智能化特點。在完成財務(wù)共享中心搭建后，自動生成財務(wù)報表、資金結(jié)算等，簡化業(yè)務(wù)流程，提升財務(wù)管理效率。同時，在平臺搭建基礎(chǔ)上，賦能與創(chuàng)新平臺功能，增加核算、共享報賬等多種功能，加強平臺對企業(yè)資金、財務(wù)、業(yè)務(wù)等方面的監(jiān)測，并提供個性化工作措施，助力業(yè)財管理，加速財務(wù)管理轉(zhuǎn)型，最大程度上發(fā)揮業(yè)財融合的作用[5]。

（三）制定完善的業(yè)財融合管控制度

為了加深業(yè)財融合，應(yīng)制定完善的管控制度。一是要結(jié)合企業(yè)經(jīng)營狀況，制定相應(yīng)的經(jīng)營戰(zhàn)略，并將其指標納入業(yè)財部門，通過有效管控企業(yè)經(jīng)營指標，解決業(yè)財融合中存在的問題。同時，在業(yè)財融合管控制度的制定中，確保經(jīng)營戰(zhàn)略目標的合理性，并對業(yè)財管理部門內(nèi)容進行優(yōu)化，使其更具有針對性。二是堅持公開透明、雙向互動的原則，發(fā)揮業(yè)財融合管控制度對企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的指導作用。三是規(guī)范流程執(zhí)行，通過對業(yè)財融合的過程進行詳細梳理，制定規(guī)范的流程圖和操作手冊，確保所有相關(guān)人員都清楚自己的職責和操作規(guī)范。四是加強風險管控，通過建立完善的風險評估和控制體系，對業(yè)財融合過程中可能出現(xiàn)的各種風險進行充分評估，并制定有效的應(yīng)對策略[6]。五是搭建業(yè)財部門間的聯(lián)絡(luò)機制，可以由專門人員負責，或者是搭建相應(yīng)的聯(lián)絡(luò)渠道，確保業(yè)財部門之間可以有效溝通。六是持續(xù)優(yōu)化與改進，隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化和業(yè)財融合的深入推進，要不斷完善和優(yōu)化管控制度，確保其始終能反映企業(yè)的實際需求。

（四）運用預(yù)算管理手段強化業(yè)財融合

在企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型中，可以運用預(yù)算管理手段，增強業(yè)財融合的成效。其一，結(jié)合業(yè)務(wù)需求編制預(yù)算方案，提升預(yù)算的精準度，為業(yè)財融合提供有效指導。其二，強化預(yù)算執(zhí)行的管控，保證達到預(yù)期的效果，若出現(xiàn)偏離預(yù)期的情況，則應(yīng)及時溯源，分析業(yè)務(wù)執(zhí)行存在的問題，并進行優(yōu)化整改。其三，明確各部門職責，在全面預(yù)算管理基礎(chǔ)上，增強各部門之間的協(xié)作，從而形成有機的整體。其四，建立預(yù)算考核機制，將預(yù)算執(zhí)行情況納入績效考核體系，激勵員工積極落實預(yù)算方案，提高預(yù)算管理的有效性。其五，加強對預(yù)算管理的監(jiān)督與審計，確保預(yù)算的合規(guī)性和真實性，提高預(yù)算管理的透明度和公信力。其六，引入第三方評估機構(gòu)，對預(yù)算管理進行評估和審計，確保預(yù)算管理的客觀性和公正性，從而進一步提高預(yù)算管理的效果和水平。通過運用預(yù)算管理手段，制定精細化預(yù)算方案、加強預(yù)算執(zhí)行管控等，可以推動業(yè)財深度融合，助力企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型。

結(jié)語

業(yè)財融合在企業(yè)中的應(yīng)用能夠更好地進行財務(wù)、業(yè)務(wù)整合，提高企業(yè)管理水平。在企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型中，業(yè)財融合在風險防范、價值創(chuàng)造、財務(wù)管理等方面發(fā)揮著積極作用。因此，通過統(tǒng)一業(yè)財部門目標、搭建共享數(shù)字平臺、完善管控制度、注重預(yù)算管理，有效確保業(yè)財融合的順利實施，助力企業(yè)財務(wù)管理水平的提升[7-8]。